企业激励员工的制度

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企业激励员工的制度

员工激励制度是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。通过工作激励尽量把员工放在他所适合的位置上，培养员工对工作的热情和积极性；通过参与方式激励，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性；管理者通过把物质激励与形象激励有机地结合起来，给予先进模范人物以奖励。激励可以分为正负两个方面，对优秀员工一定要激励，从而提升他们的工作积极性；对于有错误、给企业造成损失和影响的员工，也要坚决的实施“负激励”，从而保证整个员工队伍的责任感。

企业激励员工的制度

员工激励制度主要包括员工激励制度、技巧、策略、方案、薪酬激励等激励方式说明资料，还包括激励理论、精神激励、人生激励格言等与激励有关的培训资料，为企业进行员工激励提供参考。

一、员工激励原则

（一）员工激励的基本原则

1.　原则之一：激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。

2.　原则之二：奖励适度

奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者使员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

3.　原则之三：公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。

4.原则之四：奖励正确的事情

如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔.拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。

（二）员工激励的高级原则

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

举例来说，吴士宏在IBM从一个打扫卫生的人做起，一步一步到销售业务员，到地区负责人，到中国区总经理，是什么原因呢？除了个人努力，还应该说IBM 良好的企业文化给了一个发展的舞台，那就是每一个人都有无限的发展机会，只要有能力就会有发展的空间，实现自我，这在很多企业是做不到的，这种体制无疑会给员工莫大的激励作用。

2. 激励要把握最佳时机。

--需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

--员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3. 激励要有足够力度。

--对有突出贡献的予以重奖。

--对造成巨大损失的予以重罚。

如果奖罚不适当，还不如不做。同时要记住，罚的目的不是要钱，而是一种激励措施。

--通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4. 激励要公平准确、奖罚分明

--健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

--克服有亲有疏的人情风。

--在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

注重感化教育，西方管理中"胡罗卜加大棒"的做法值得借鉴。

6. 推行职工持股计划。

使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7. 构造员工分配格局的合理落差。

适当拉开分配距离，鼓励一部分员工通过努力工作先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

二、员工激励措施

1. 目标激励

通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。

2. 示范激励

通过各级主管、工作模范等的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

3. 尊重激励

我们常听到"公司的成绩是全体员工努力的结果"之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说"我们不可以仅顾及你的利益"或者"你不想干就走，我们不愁找不到人"，这时员工就会觉得"重视员工的价值和地位"只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和-谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

如何建立新型企业员工激励制度2015-08-31 21:28 | #2楼

在我国，伴随着全球经济一体化和加入ＷＴＯ，企业面临着日益激烈甚至是残酷的竞争。这种竞争已经不单纯是依靠新产品、新技术，更是依靠人的竞争。人的因素已经取代了新产品与新技术，成为决定企业兴衰的关键因素。此外，伴随着我国经济的发展和高等教育的进一步普及，今后我国的人才发展趋势也必定是知识型员工的数量和比例逐步提高。所以，如何调动知识型员工的积极性，让他们结合自身优势主动创造财富，是企业必须解决的重要课题。

笔者在分析知识型员工自身特点的基础上，谈谈对建立新型企业员工激励制度的一些建议。

物质激励

人们对物质生活的需求是基本需求。对一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。所以，物质激励仍是激励的主要形式。

那么，对于知识型员工来说，什么是合理的、令人满意的薪酬制度 ?

不同公司对采取何种薪酬体系存在许多差异，但基本可分为两大类，即固定部分和动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素。当然还有其他因素，包括津贴、保险、房贴、教育训练、其他福利等等。薪酬结构设计的最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比变化，而且这种变化是时刻动态进行，而非变化周期很长。在这两类薪金中，在一定时期内固定部分的变动并不很大，主要起到激励作用的是变动部分。所以，管理者在设计薪金结构时要充分地考虑变动部分。最主要的是要使动态绩效随时与工作绩效挂钩，使各岗位的薪酬总额容易拉开距离甚至超过上级，避免产生干好干坏一个样的消极局面。

进行薪酬设计时，应遵循以下原则：

1. 公平性。企业对员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公证的认识与判断，是设计薪酬体系和进行薪酬管理时首先要考虑的。

2. 竞争性。竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才能达到留住人才的目的。

3. 激励性。激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，体现按贡献分配的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性。必须反对平均主义，平均分配等于无激励。

4. 经济性。提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑企业的实际承受能力的大小。应该坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。

5. 合法性。企业在设计薪酬体系时，必须遵守国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策 , 包括最低工资标准等。

总之，薪酬是企业分配制度的重要调节杠杆，起着重要的导向作用。有效的薪酬体系应该对内具有公平性，对外具有竞争性。高素质、高技能的员工应该获得高薪酬，人才的价值应该在分配中得到体现。

精神激励

由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感，也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以致弃组织而去。近年来，高新技术企业人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关。但不可否认，相当一部分人才是由于自身价值未得到真正体现而频频跳槽。

企业要实现对员工的精神激励，需要做到以下几点：

1. 强调以人为本，给予知识型员工充分的尊重和参与感。知识型员工对知识、个人价值和事业的成长有着不懈的追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求。当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，还要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，根据自己的职位资源为其提供适合其发展的上升道路，为知识型员工提供足够大的发展空间，给员工更大的权利和责任，让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力，在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧，从而在更高程度上实现自我价值。

2. 开展教育培训，加强人才培养和选拔。管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，由于人才竞争激烈，加上知识型员工往往具有较强的流动意愿，他们更注重个体的成长而非企业的目标，这种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业在发挥知识型员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业同步成长，并能在未来的发展中承担重任。

3. 充分授权，委以重任，使之得到认可，实现自我价值。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制订他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。

总之，知识型员工的激励体系是多-维立体的，各种激励因素相互作用、有机渗透。由于知识型员工的个体差异性，各种激励因素对不同时期、不同情况、不同对象所起的激励作用不尽相同，所以应根据实际情况，采用灵活机动、与人和事相适应的激励手段，才能有效激发知识型员工的创造热情和工作积极性。

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