基层员工激励制度现状

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基层员工激励制度现状

什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。　

基层员工激励制度现状

如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。同时做到在员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。

对于激励的方式现在学术界有很多种理论和方法，有著名的马斯洛需求层次理论、激励—保健双因素理论，其中激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。其实诸多模式中都不外乎两个方式：正面激励与反面激励。

对此我们可以从上述两个方面入手建立一个适合、有效的激励模式。

设计合理有效的激励机制

企业的人力资源管理系统中，薪酬问题无疑是最为敏感的问题之一。长期以来，分配制度上存在的问题一直困扰着众多企业管理系统运行效率与效果。目前，众多国内企业分配制度上都不同程度地存在两个问题，一是分配中的平均主义，这在国企尤为突出；二是薪资支付的随机性，这是众多民营企业的通病。我在公司实践调查中发现，公司老总总是热衷于绩效管理系统的建设，而不愿意对薪酬系统进行相应的变革。他们的理由很简单：进行薪酬系统变革可能对企业绩效没有直接的影响，况且一旦变革，也许就得加工资，这是多数老板们不情愿看到的，因此也就不会搞这个既发精力又增加人力成本的事。所以在激励员工方面是没有到位的。

从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，特别是在企业最底层的员工，对于他们这个薪酬的激励作用可以说是整个企业中最大的。前面已提到他们大多是从经济水平低的农村来的，所以物质的满足即是他们工作最重要的目的了。针对员工我们可以采用以下方法建立薪酬机制

其一是废除官僚的行政级别制度建立以市场为导向的薪酬机制

在薪酬制度上企业一般采用行政级别制，在这种制度下员工的发展是极为单向的，要想多赚钱只有“熬”级别，通过对制造企业的岗位分析，其车间员工占一个相当大的比例，余下的或做技术的员工，或做销售的员工，他们不可能都安排担任行政的级别，在这种现状下，上至高层领导、中至车间领导、下至基层员工，三者继续倚老卖老、抱残守缺、继续维系个人利益、裙带利益和派系利益。要想清除这种不良的现象，必须废除官僚的行政级别制建立以市场为导向的薪酬机制，在这种机制下，薪酬不再以行政级别为标准，而是以员工对企业创造价值大小为标准，这样员工在薪酬上也可能达到跟高层领导一样的级别，一方面在薪酬上员工得到足够的改善，另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助。

其二是建立有效的利益分配机制

我们在企业中所制定的薪酬水平要具有简洁以及相当高的透明度，建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使基层员工收入与企业实际效益紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导基层员工积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题做出显著贡献的人，加大奖励力度。只有这样，才能让员工明白他们的薪酬水平具体在哪一个阶层，知道在做好本份工作的同时怎样努力才能达到工资的提升。

同时，在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制，在保证员工拿到相对较高的工资的同时，仍然有一个更高的发展目标在指引着他们，为防止基层员工上进积极性不够大的现象，在配套的绩效考核的基础上，还应建立合理的激励约束机制，因为仅仅有激励的办法是不够的，激励和约束必须是一对伴生的措施，否则的话员工只想到拿到好处，没有想到他会有什么危险。因此负强化激励措施是相当必要的。

由于基层员工的素质不是很高，有些工作也不能按时按量自觉完成，所在薪酬激励的同时，必要的惩罚措施是相当必要的。在企业里，绩效最好的一般只有20%，我们称作为A类员工，中间的60%~70%是B类，业绩最差的10%是C类。很多领导者与管理人员乐观的认为10%的数据不足以重视。可区区10%的员工完全影响了70%员工的情绪，毕竟企业组织内的领导职位是有限的，一旦被水平低的C类员工占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，影响了员工的士气。有调查显示，80%的人离职是因为低水平的环境不但妨碍了他们的学习，也影响他们为企业做出更大的贡献，最后使他们不得不离开公司，势必会制约公司的发展，甚至于让很有前途的企业深陷困境。所以一个成功的管理者，必须随时随地对每一个人做出甄别和价值评判，哪怕这种甄别有违善良本性。要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，更何况作为素质不高的员工。所以企业必须有严格的惩罚制度与奖励制度相对应，使每个人都明确游戏规则。对于员工中的C类员工，只有以明确无误的处罚条例，才能加以控制。

激励所需遵循的原则

激励措施一般都有很大的风险性，在制定和实施激励时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，注意这些原则，能提高激励的效果。

原则之一：激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。

原则之二：奖惩适度

奖励和惩罚会直接影响激励效果。员工的情绪一般不容易控制，奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

原则之三：公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。

基层员工心理和-谐状况调查研究报告2015-08-31 11:15 | #2楼

当今社会，和-谐是主旋律。“和”，即和衷共济，“谐”即协调顺和。作为基层供电企业，以协调顺和的内外关系促进和衷共济，是构建和-谐社会的基调。

人们常说：天时不如地利，地利不如人和，人既是和-谐的主体，又是和-谐的创造者，是构建其他和-谐的根基和依托。心理和-谐是一种能力，是一种力量，是人生的一个课题和使命，构建社会主义和-谐社会要从促进人的心理和-谐起步。而构建和-谐企业必须从是掌握员工的心理和-谐做起。

为进一步了解广大员工心理和-谐现状，分析员工心理和-谐状况对企业生产经营管理甚至对企业和-谐的影响，找出目前员工管理存在的问题，为今后进一步完善企业生产经营管理活动和为“平安、和-谐、开放、活力”忻电提供参考依据，今年年初，由支公司党支部牵头，在支公司各科室、六个供电所共10个调查单位的配合下，采取访谈的方式，我们组织开展了一次“员工心理和-谐状况调查”。现就调查情况报告如下：

第一部分总体情况

一、调查内容

本次调查的内容主要分为两部分：基层员工心理不和-谐因素的来源和程度；促进员工心理和-谐的方式和途径。

（一）基层员工心理不和-谐因素的来源和程度；

1.员工的基本情况

2.员工心理不和-谐的主要来源（主要是员工对待工作吸引力、工作环境、工作任务要求、岗位竞争程度、绩效考核、薪酬福利、社会因素等的态度）

3.员工心理不和-谐的程度

4.员工产生心理不和-谐的原因

（二）促进员工心理和-谐的方式和途径

1.员工释放压力的主要途径

2.员工还需哪些促进心理和-谐的途径

二、调查说明

（一）调查对象

支公司各科室及六个供电所共10个部门的员工。

（二）调查方法

主要采用的谈话方法。

三、调查基本结果

通过对员工的调查发现，不同专业、不同岗位类别、不同部门、不同年龄的绝大部分员工都有着比较积极的工作价值观，但均存在不同程度的心理不和-谐，主要表现在执行力低，做事的不用管，不做事的管也不行，工作质量不高。

第二部分心理不和-谐形成原因分析

调查中我们发现，被调查员工中有80%的人认为不和-谐的原因主要来源于“工作流程不畅，协调工作量大，环节太多”、“工作任务重、超负荷工作”、“绩效考核压力”、“临时性工作太多”、“工作条件受限”和“个人素质不适应岗位要求”等要素影响。

调查谈话过程中，我们对工作任务要求压力形成的原因——工作流程不畅、任务分配不合理等问题进行了调查：

①员工对“工作流程不畅”的反映

主要表现在上下级之间、部门之间需要大量时间和精力进行衔接、协调的问题。例如城网改造完成后由用电所接手，生产部门只负责工队改造而不负责改造户表费的回收，用电所也只进行接管表计，所以费用的回收无人过问；还有农村“亮化工程”完成后路灯的电费问题，农网改造后的电力设施保护不能形成与村委会联保，变压器被盗后村民要求尽快送电，而费用问题又被搁浅，这样一来既损失了财务，又影响了供电企业服务形象。

供电所所长反映，高低压分离后，高压班的人不管低压线路的事，抄收人员不管高压班的事，如此一来由于高压班人员少巡线时间过长延误送电导致供电质量受挫。

供电所微机人员反映，营销自动化上线以来，供电所要经过两次输入，重复劳动，量大意义小。

计算机专责人反映办公自动化无人问津，各部门网页不更新、网络工作利用率低、网络管理难度大等。

②员工对“任务分配不合理”的反映

特别突出的表现在职责之间的冲突问题。安教股长反映，安教、生技合并后，安全工作生技人员不过问，平时的安全检查、培训工作量比较大，突发事件和临时性任务又特别多，比如“两票”写实、“两长”到位考核、三不伤害保证书考核、用户工程验收等等工作都需要紧急完成，而只有一个人，造成工作量繁重。

调查中我们还发现，与企业的工作任务要求相比，大部分员工对自己的素质比较自信，认为自己的素质能够胜任工作。有60%的员工认为个人素质能够适应岗位的要求，35%的员工认为自己的个人素质基本适应岗位要求。

在调查谈话过程中，我们还了解到员工绩效管理工作存在以下问题：

供电所长、用电抄收人员反映，线损的高低与区域经济状况、线路长度等客观原因有关，但考核指标并未根据地域环境和设定，导致地域经济环境不好的员工由于客观原因无法完成任务，绩效薪酬不理想的情况；部分指标的下达不合理，如义门供电所能完成10%就给定为10%，而其它地方完成到20%的就定为20%，但实际也能完成到18%。从而使员工有“即使再努力也无法达到”的感觉；有时由于特殊原因造成了两月以上的欠费，但在考核时仍按既定指标进行，不公平；

有50%的员工反映，岗位不明确，具体工作不确定，只签到不干活者工资奖金一分不少，还是好同志，而工作的稍有差错就会奖金被扣，任务完成不及时还要被训斥。

第三部分促进员工心理和-谐的对策建议

目前供电企业正处在改革时期，一个企业在变革的时候，或多或少会给企业员工带来心理上的不和-谐。从而造成心理上的压力，适度的压力是保持企业活力的源泉和推动企业发展的助力器，但如果压力超过一定的限度，就会给企业发展带来不利影响。调查结果显示，基层员工心理不和-谐总体说来为“不正常”，从激励机制因素的角度来看，供电企业目前的激励机制作用也均为“一般”甚至是“差”，在完善绩效考核管理、健全职业发展通道等方面还有较大的改进和提升空间。这样的现状需要企业给予足够重视，能够从源头上促进员工的心理和-谐，从而提高员工的工作积极性和忠诚度，更好地为企业发展服务。

一、对促进基层员工心理和-谐的对策建议

从前面的分析中可看出，对市场竞争的压力，企业和员工都不能改变和回避，只有齐心协力、迎难而上。但在企业内部管理方面，应进一步完善绩效考核体系，解决指标太多、不合理，与岗位关联度不高等问题；对工作流程进行梳理和简化，解决工作环节太多流程不畅的问题；进一步引导员工观念转变，对员工以正面倡导和正激励为主，营造相对宽松的氛围，适度减轻员工压力。

在本次调查中我们广泛听取了员工对改进企业管理的意见和建议，主要包括以下几个方面：

（一）进一步完善绩效考核体系

1.对考核指标进行科学优化。指标宜少、精，重点突出，指标的设置因地制宜，切合实际，合理设置。

2、清楚定义每一岗位上员工的角色、职责、任务，对员工的分工要明确，各司其职，各尽其责，临时性任务应尽量减少。使每个员工能清楚知道自己的工作任务，以便确定自己的业绩目标。

3.上级部门在下达任务指标时深入实地进行调研，并能结合实际进行实行动态调整。

(二)梳理、完善工作流程，提高效率。

对现有的工作流程进行优化。

1.某些工作流程作适当精简和优化(如供电所营销自动化处理流程)，减少环节，提高工作效率。

2.主要岗位上尽量使用有文化的员工，在正式推出某项新业务前，尽量向一线人员提供详细的培训，包括对用户可能会提出的问题作出正式、统一解释，减少因人员无法向用户清楚解释情况而带来的矛盾。

3.尽量减少重复性报表，省公司、市公司管理部门最好是一个部室（至少一类专业）集中向本地通过网络收集情况。

4.管理部门提高管理水平，在安排工作时增强计划性、条理性。

（三）解决“干活”人员的硬件支撑问题。

在一定程度上给予一岗双责人员电话费、交通费补贴，在条件具备的地方尽可能为负责办公室材料报送和信息人员、计算机专责人配备笔记本电脑，畅通新闻报道的渠道，使企业形象通过这一渠道得到更好的宣传。

（四）强化各级人员执行力度，将与员工利益息息相关的公司政策真正落到实处。

我们认为，除了上述员工提出的意见和建议外，应进一步加强对员工观念的正确宣传和引导，让员工切实树立“岗位能上能下，人员能进能出，收入能高能低”的思想，增强员工对公司改革的承受力，让员工进一步适应用人机制的转变，从而在一定程度上减轻心理压力。企业的改革（机构改革、员工竞争上岗等）举措的实施，应把握好时机，一定程度上保护员工对企业的归属感，从而增强对企业的忠诚度。

我们在调查谈话中，与参与调查的各基层单位和员工进行分析讨论，并对促进员工心理和-谐的具体措施提出如下建议：

（一）完善员工保障制度，提高员工岗位（放宽至农电工）竞争能力，尽量给农电工实现同岗同酬，增强员工忠诚度和归属感。

1. 严格执行国家有关福利保障规定，高度重视维护员工的合法权益，真正执行轮休、带薪休假制度，由于工作原因无法补休的加班员工应按政策发加班费。

2. 继续组织对员工的岗位技能、业务知识培训，满足员工提高自身素质，增强岗位竞争力的需求。举办各种业务培训班，给大家提供提前学习、适应转岗的机会，培训的内容不应仅仅局限于本岗位工作。

（二）加强沟通，增强员工对公司的了解和信心。

1.完善企业长效沟通机制，强化企业内部纵向到底、横向到边的沟通网络，确保公司改革、发展、管理政策及时、全面、准确地传递到公司全体员工。同时，在企业内部建立方便、快捷的沟通渠道，使企业和员工之间、员工与员工之间在信息传递上畅通无阻。组织员工到其它兄弟单位进行参观交流，互相取经，促进大家的共同进步。

2.提高公司管理水平，特别是对于公司推行的改革方案或新的管理举措，公司的各级管理人员，必须首先把握政策精神，了解新政策新方案的出台背景、政策导向等，做到心中有数，并进而在传达贯彻落实的过程中，结合本部门的工作实际情况，有的放矢地进行宣教和分析，有针对性地对员工的疑难问题、本部门推行新举措的难点、疑点释疑答难，统一员工的思想认识。

各级领导要深入基层调研，要多看到员工工作中的成绩和亮点，多一些关心、理解、支持和鼓励，多给员工一些精神上的认可。此外还特别注意应加强绩效沟通，做好员工的绩效解释工作，让员工增强“公平”感。

3.增强员工执行公司决策的主动性。要充分发挥广大员工的主人翁作用，提高员工对公司决策的认知度和参与度（特别是有关企业的大政方针、公司的发展前景设想、企业的中近期目标、以及涉及员工切身利益的各项改革信息等），增强员工完成公司目标任务的自觉性，逐渐提高员工对改革的承受力，减少或避免简单、武断的工作方法，多做宣传、讲解，尽可能采取员工容易接受的形式开展工作。

4.公司对员工多一些人文关怀，解决员工实际问题。如创建阅览室；组织郊游、健身、体检等健康有益的活动；组织心理咨询活动，让员工学习、运用心理调控技巧。

（三）切实加强优秀企业文化的建设，在企业中建立起美好的企业发展愿景和精神信仰，让员工形成共同的目标感、方向感、使命感和行为准则，让员工自觉把个人目标纳入企业目标，把自己的命运同企业命运联系起来。

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