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国企员工激励制度分析
国企高管薪酬激励机制的现状分析与合理构建
薪酬是对于员工在技术、时间、经验、创新等方面所作出的贡献的回报，也是对员工的一种承认，体现着员工的价值。通过对国有企业高管薪酬的合理设计，体现高管的价值和在企业发展中的作用，在兼顾公平的同时吸引、留住高管。
1 我国国有企业高管薪酬现状及存在的问题
1.1 国有企业高管人员薪酬上升幅度大 从表1我们看出，从2000年开始，国有上市公司管理人员的薪酬就进入了高速上涨阶段，2001年和2015年较上一年的涨幅甚至超过了50%，在这八年的数据中，最低涨幅也接近15%。根据统计显示，2015年调查的902家公司中国有控股的上市公司高管人员平均薪酬为34.88万元，民企高管人员平均薪酬为31.68万元，国有企业高管薪酬开始超越民企。根据2012年的最新数据，A股上市公司中，国有企业高管平均薪酬为69.94万元，非国有企业高管平均薪酬为60.43万元，差距明显。
1.2 高管薪酬受行业垄断性影响 从表2中我们可以看出，无论是国有垄断企业还是国有非垄断企业，高管报酬都处于高速增长中，除了2015年二者平均水平持平以外，国有控股垄断行业高管薪酬相比非垄断行业要高。
1.3 薪酬结构不合理（表3） 通过对金融、房地产、传播与文化产业、汽车以及通讯行业的调查和研究，发现目前国有企业薪酬结构中短期薪酬激励与长期薪酬激励的差异更加明显，金融行业短期薪酬激励占总薪酬比例高达88%，长期薪酬激励只占11%。长期激励在薪酬结构中所占的比重较小，使得薪酬对高管人员起到的激励效果有限。
1.4 不同行业之间高管薪酬差距大 在这个经济飞速发展的时代，高管薪酬也呈现冰火两重天的情况，有些行业高管薪酬数额高到离谱有的行业高管薪酬却是微乎其微，金融一枝独秀、国企旱涝保收的现象已经不是什么奇闻。在2015年上市公司高管薪酬排行榜中，前十位有五位来自金融行业4位来自房地产行业，在前十位排名中，其中六位来自国有企业。
由表4我们可以看出，在国有企业中不同的行业高管薪酬差别也是很大的，甚至相差上百倍。
1.5 薪酬结构受所有制的影响 虽然中国现在实行的是市场化经济体制，国有企业也普遍采用现代化的管理方式，聘请专门的管理人员与管理团队，但是在调查中我们发现，所有制形式对于高管人员的薪酬结构仍然有较大的影响，随着国有控股权的减少，长期激励的比例会相应增加。
2 如何构建有效的国企高管薪酬激励模式
2.1 基本工资设计 基本工资与高管的业绩关联不大，其所起到的作用是保障高管人员的日常生活，因此通常按月发放。基本工资体现出的是人力资本的市场价格，在金额上一般为公司员工平均工资的两到三倍。由于影响基本工资的外部因素较多，在实践中通常有两种方式来确定高管人员的基本薪酬，一种是有企业的所有者和经营者进行谈判商定，参考地区的生活水平以及行业的薪酬标准，选择一个二者都满意的标准。第二种方法就是根据企业员工平均薪酬水平再乘以调整系数。国有企业的高管人员不同于一般的企业，大多数国有企业的高管人员是通过政府任命的，因此，市场价格不能完全体现他们的人力资本价值，采用调整系数的方法更为合理。
2.2 风险收入设计 风险收入一般按年度计算，是对管理者进行短期激励的重要手段，直接与高管人员的绩效相联系，其核心指标之一就是企业的目标金额。我国的企业通常以净利润或现金流量作为考核的目标金额，分别衡量企业的运营能力与企业获取现金支持未来产品的能力以及应对突发事件的能力。本文设定高管风险收入为：I=Io+IoR（K-100%），其中I为风险收入，Io为基本绩效收入，R为收入系数，K为综合评价系数。综合评价系数是根据企业的运行情况设计出来的一套量化指标，每个企业的运营情况不一样，其综合评价系数也有所不同。在绩效指标中，不同的指标要设置不同的权重，总资产报酬率、资产增值保值率权重相应较大，由于国有企业特殊的社会地位，社会贡献率等也要占有相应的权重。
2.3 长期激励设计 管理层收购激励是在我国使用比较广泛的一种长期激励方式，也是出现问题比较多的一种激励方式。在我国，收购主体缺乏合法性、内部转移公司财富、信息披露不及时部全面、侵害职工权益的事时有发生，甚至造成国有资产的流失。2015年国务院国资委出台《企业国有产权向管理层转让暂行规定》，对管理层收购制度提出了新的规范和要求。尽快制定和完善相关的法律制度，让管理层收购的每一个程序都能有法可依，要完善收购定价机制，打破政府部门与管理层单方面交易的局面，加强对于管理层收购的信息披露机制，实现规范化的操作。
2.4 福利设计 福利是管理人员年薪的补充结构，也是国有企业年薪制中最受争议的部分之一。从整体上来说，企业的福利主要分为五类：金钱福利、物质福利、优惠福利、荣誉福利以及服务性福利。根据统计，高管福利结构中比重比较大的是进修培训、住房补贴、退休保障，三者占据了福利构成90%的比重。由此我们可以看出，高管人员最看重的是培训进修，因为只有不断提升自身的素质能力才能够更具有竞争力，也才能更好地为企业服务。因此，企业在设计福利薪酬时，要有针对性，不能搞平均主义，要根据高管人员的个人喜好，合理安排福利薪酬的结构，与高管人员做好沟通与交流。
总之，我国国企高管人员激励机制还存在很多的问题，我们需要对这些问题进行反思、总结，不断改善薪酬结构，突出长期激励的作用，让薪酬机制能够发挥应有的作用。
国企员工激励制度
国有企业在国家发展中把持着国家主要经济命脉，长期以来国有企业待遇“稳定”的观念深入人心。虽然国有企业经过多年来的改革和管理创新，管理水平有了很大提高，但是员工激励机制仍然存在诸多问题，导致员工工作效率低下、工作积极性不高，这严重制约了国有企业的更好发展。国有企业员工工作积极性不高的原因是什么，国有企业应该如何进行有效的员工激励，就成为了国企管理者关注的焦点。本文由人力资源专家——华恒智信为我们分析总结国由企业员工工作积极性不高的原因及如何进行有效的员工激励。
一、国企员工工作积极性不高的原因分析
1、忽视员工需求
很多国有企业在实行激励措施时，往往忽视员工的想法和需求。企业管理者并没有切实了解员工真正的需求或者认为员工的需求并不重要。因而在对员工实行激励时，管理者很少考虑给予员工最需要得到、最渴望得到和最应该得到的奖励，往往一视同仁地对所有的员工采用同样的激励措施。这种激励方式表面上看起来十分公平、合理，实际上没能抓住激励的实质与目的，难以调动员工的积极性。
2、企业内部管理落后，没有实施有效激励的基础
现阶段，多数的国有企业在人力资源管理上仍停留在传统的人事管理层面，没有形成现代的、有机统一的管理思路和方法，忽视岗位评价、员工职业生涯规划等方面的工作、对培训的投入不够、绩效管理制度不健全等等问题，使企业的激励措施往往达不到应有的目的。比如，一些国有企业对员工的绩效管理不够重视，使得企业绩效管理流于形式，员工无法将企业的发展和个人的绩效联系在一起，在工作中容易滋生不满情绪，降低他们的工作期望值。一些国有企业的考核评价指标相对落后，考核评价指标的制定缺乏战略发展的眼光。一些指标仅仅看员工当期的业务水平、销售收入，并不关心对企业未来发展的长远影响，忽视了数字背后潜藏的业绩。同时，绩效考核不公平，往往都是“你好我好大家都好”的局面。没有合理的绩效管理制度，更不会有合理的激励机制。
3、激励制度不完善
（1）、激励方式单一，精神激励机制不完善。
我国国有企业现行的激励方式和手段比较简单，主要采用工资、奖金、福利的激励方法。这种激励方式缺少多元化激励的优势，挫伤了劳动者的积极性。国有企业虽然也有奖金做激励，但是奖金的标准并不是以工作态度和工作绩效而定的，而是以岗位的不同和工龄的多少而区别。工龄长的奖金多，工龄短的奖金少。对于同样的岗位，无论干多干少，工作认真与否、敬业与否，大家都拿同样多的奖金。平均主义现象比较严重。这种形同虚设的激励制度，造成企业员工人人都拿奖金，但又人人都不尽职尽责的现象。严重地影响了企业经济效益的提高，制约了企业又好又快发展。
此外，不少企业没有处理好精神激励与物质激励的关系，多以物质激励为主，对精神激励的作用较为忽视。随着现代化的管理方式的深入以及高素质人才差异化，激励方式应更注重人性化、多样化，否则将造成高素质人才流失严重。
（2）、存在盲目激励、过度激励现象。一些企业存在不考虑具体情况盲目激励的现象，还有的企业认为激励的强度越大越好，结果反而由于过度激励给一部分员工造成过度的压力，引起另一部分员工的不满，产生了不良后果。
二、如何建设激励机制，提高员工工作积极性
1、满足员工真正需求，实现员工有效沟通。
解决激励手段单一、僵化的问题，首先做好激励的需求分析，把企业目标和个人目标相结合，使企业和员工都获得需求的满足。只有深入理解每个员工的需求和喜好，才能保证在激励员工的同时又能促进企业的更好发展。国有企业要想对员工实现有效的激励，要想留住人才，促进企业的发展，沟通是一种十分必要的手段和解决方法。管理者与员工通过有效的沟通了解员工的真正需求，做到办事公开、公平、公正，努力为员工创造和-谐的人际关系和工作环境、促进企业的和-谐发展。企业内部自上而下应保持沟通顺畅，建立并加强企业与员工之间互信互惠的长效机制，从而实现双赢的效果。
2、建立有效的激励制度。
根据企业实际，建立多层次、多种方法综合运用的综合激励机制，进行系统化激励。
（1）、综合运用多种激励方法，完善薪酬激励制度。
企业在完善合适的薪酬制度激励的同时，应实施目标激励、晋升激励、培训和发展机会激励等，通过物质与精神激励方法的综合运用，最大限度地调动员工的积极性，增强激励效果。如建立有竞争力的薪酬，以吸引并留住人才；设计适合员工需要的福利项目，提高员工对公司的忠诚度；重视运用非现金性薪酬的作用；选用按绩效计酬的具有激励性的计酬方式等。此外，要改进国有企业员工精神激励方法，就必须建立企业内部良好的竞争机制和公平的精神激励机制，综合运用多种精神激励，如荣誉激励、员工沟通激励、授权激励等，激发员工的工作热情和创造力。
（2）、注意实施差别化激励。
企业应按员工的岗位性质分类，针对不同员工采取不同的激励方式。针对管理岗位员工的需求层次，可以重点实施薪酬激励、晋升激励和授权激励。针对专业技术岗位员工的需求特点，可以重点实施薪酬激励、事业激励、情感激励和培训激励。对于操作岗位员工，可以重点实施薪酬激励、目标激励、参与激励、荣誉激励和危机激励。
（3）、奖惩并用，引入末位淘汰机制。
国有企业可以通过引入末位淘汰机制对员工进行有效激励。通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职甚至辞退，以增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，推动组织的整体进步。
2、逐步搞好人员结构调整。
在用工机制上，国有企业应逐步摆脱“铁饭碗”的用工模式，要真正的采用劳动合同的形式约束员工。建立诱导激励机制，配合建立人力资源优化。用工制度的调整是激励创新顺利开展的前提，虽然在用工方式上很难做到真正的优胜劣汰，但在激励制度上要表现出来，重要的岗位安排能力强、上进心强的员工，对激励效果不明显的员工身上要体现“减员增效”的原则，把最合适的人安排到最合适的岗位上．才是激励机制去的成效的关键。
3、实行民-主管理,不断增强全心全意依靠工人阶级的意识。
民-主管理是企业员工依照国家法律规定,参与企业决策和管理,监督企业各级领导干部,行使民-主权利,实现共同办好企业目的的一种管理形式，是全心全意依靠工人阶级办企业的重要途径之一。员工只有感到自己处在当家作主的地位时,其投身企业改革与建设的积极性、创造力,才会极大地调动发挥出来。国有企业要按照“政治上保证,制度上落实,素质上提高,权益上维护”的要求,坚持以法律和制度保证员工主人翁地位和权利。这就必然要求国有企业坚持和完善职工代表大会制度,推行厂务公开,确保广大员工对重大事项的知情权、参与权、审议权和监督权,并制定一系列的制度,保证民-主管理得以贯彻落实。只有这样,才能真正体现员工在国有企业中的主人翁地位,调动员工的积极性。
4、发展企业文化建设，树立统一的企业价值观。
企业文化的建设是整体激励措施见效的方式。企业要具有凝聚力，员工才有精神动力．员工的企业价值观统一，才能形成促进发展的合力。企业文化建设的方式有不同．但其目的都是为了企业的发展与员工的共同进步，企业文化建设可以建立员工归属感与自豪感，无论从长期激励措施与精神激励方面，都是更深层次更长远的激发员工积极性的手段。企业要努力营造一种人性化的、具有较强感染力的氛围，为员工营造良好的发展环境，强化并深入推进国企员工的信心和自觉性，充分满足员工自我发展的需要，激发每一位员工的积极性、主动性和创造性，使企业充满生机和活力。
本文人力资源专家——华恒智信从国企员工工作积极性不高的原因以及如何搭建员工激励机制，提高员工工作积极性两方面为我们进行了深入详细的分析。可见，只有明白了国企员工工作积极性不高的原因，以及对国企员工进行有效的员工激励，充分调动国企员工工作积极性以主观能动性才能实现国有企业长足快速的发展。
国企员工激励制度分析
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