- 相关推荐
联想入职员工培训总结
联想在发展的过程中，总结出了一个“轧鞋垫”的理论。即：你要想当好裁缝，最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服，就要从轧鞋垫开始，慢慢再轧衬衫，最后才是做西服。因此，即使我们引进了“空降兵”，这个人也绝对不会初到联想就成为领军人物。
联想发展这么多年，我们有两个非常成功的上市公司，一是杨元庆领导的，一是郭为领导的。
两个人都是1988年进入联想集团的，当时联想集团在社会上没有什么知名度，要想招个研究生是非常不容易的，在这种情况下，他们还是看到了联想的发展前景。现在，杨元庆是联想有限公司的CE0，郭为是神州数码的CEO。我是神州数码的董事长，所以最好还是举郭为成长的例子。
郭为作为联想的第一个工商管理硕士于1988年加入联想，其间做了12项不同的工作(岗位)。
郭为从1988年到2000年，每年都会换一个新的工作岗位，这是否是故意折腾他?不是!而是因为联想不断发展，不断出现新岗位，我们要让年轻人去做这样不同的岗位，从而在赛马中识别好马。
“一匹好马”．十项全能
1．很强的适应能力。
2．很强的学习能力。
3．很强的总结能力。
4．很强的沟通能力。
5．很强的决策能力。
6．正确认识自我的能力。
7．顾全大局。
8．实事求是。
9．敢于承担风险，敢于面对困难。
10．勤奋、吃苦。
所以在2000年联想分拆时，他能被任命为神州数码的CEO。联想认为以上10个项目中，首先应是适应能力。一个年轻人要想发展，很多情况下不是由你选择环境，而一定是你适应环境，当环境认可你时，你再认可环境，这样才能发展。现在很多年轻人眼高手低，缺乏这一素质。
而这10项能力中，联想认为：正确认识自我的能力，是最大的能力。因为，往往只有正确认识了自己，才能正确认识别人。其次是顾全大局的能力。当你做好本职工作的时候，肯定是屁股决定脑袋，否则你怎么能够做好分配的工作。但做好一项工作肯定要有左右上下的界面，当你考虑界面的时候，就一定是脑袋决定屁股，这就是顾全大局。
再次，“实事求是”就是要求：把每天发现的问题当天解决，否则你得记下来，必须有时间限制的进行解决。把这些问题都解决了，在我们理解，这已经叫“管理中创新”了。
其中，我们还强调了领军人物要敢于承担风险。其实郭为在换每个部门的时候都有风险，每个部门都有难的地方，顶着困难上，是冒风险的，包括自己个人前途的风险。
重在管理技能的培训
记得第一次联想交财务报表的时候，人家把我们的财务报表一下扔出来了，说我们的财务报表“还不如小商贩的流水账”1984年这些高级管理人才从科研单位走到企业，财务、人才管理都不懂，感觉是小学毕业教高中。但随着公司的发展，联想开始有意识地对高级管理人员进行培训。虽然，完全靠培训就能造出一个领军人物也是很天真的想法。但是，要想让他快速发展，培养是非常重要的。
联想的培训内容：
1．业务知识：行业规律、运作规律、技术发展、产品和市场信息等；
2．管理知识：人才管理、财务管理等等(重点培训内容)；
3．战略规划：战略制定及战略制定流程；
4．运作管理：流程化、信息化建设等。
联想的培训频度：每年至少两次，每次至少3～5天。
虽然，完全靠培训就能造出一个领军人物也是很天真的想法，主要在于个人的努力。但是，要想让他快速发展，培养是非常重要的。
联想的培训形式：设定专门的题目，分组、反复讨论、小组陈述、训练。
让经营者成为老板
只有培训还不够，领军人物的成长，需要一片沃土：一种体制和机制，保证他们有成长的根基，或称“没有天花板的舞台”。完善运行机制，联想整整做了10年时间。如何保证租促进经营者的动力，对保持企业永续经营是非常重要的。
联想集团在各级领导和各级政府支持下，分四步实现了——让经营者成为真正的“老板”：
第一步，我们教育自己的管理层，既然选择了“国有民营”的管理机制，就一切照规矩办——创业骨干击掌盟誓、制定天条，绝不做任何损公肥私的一事情。
第二步，1994年中科院和联想签订了协议。科学院说他没有权力给我们什么股份，但可以给我们35％的分红权。1992年到1994年是联想集团新老交替开始的阶段，一批老同志远远跟不上年轻人了。而像杨元庆这样的年轻人，从1988年进入联想，也经过了几年的锻炼，急需把他们这样的人推到领导岗位。但要求老同志无声无息地退出舞台，对他们来说是很委屈的。所以我们跟科学院汇报，一定要给一个使新老交接没有后顾之忧的保证。在这个背景下，科学院给了我们35％的分红权，作为奖励基金，创业元老把岗位让给了年轻人。但我们要保证这些创业者继续拥有在公司享受的各种福利，使他们的生活水平不降低，而且有所提高，这种交接为公司的发展奠定了一个很好的基础。
第三步，策划在香港上市。当时选择香港上市的原因有三：一是市场规范，二是有认股权证，三是法人股可以流通。但最核心的问题是解决了认股权证的问题。
第四步，随着公司的发展，信用进一步增加，而且联想在业绩上逐步给国家创造了价值。在这种情况下，2000年3月联想实现了真正的过渡：经国家批准，把35％的分红权过渡成为35％的股权。这是我们通过国家的定价买回来的。
至此，在联想一批新的老板诞生了。他们的个人价值观和公司的价值观，用股权的形式得到了真正的融合。过去他们只是按劳分配，现在他们则是按资分配，尽管数还不大，但作为新生事物，将来会有很强的生命力。
提供更大的空间
企业如何给年轻人提供更大的空间?实际上就是需要不断进行组织架构的调整。过去我们请了咨询公司给联想诊断，结果就两句话：一是有惊人的业绩，二是内部惊人的折腾。实际上我们每年的组织架构都在变，从而把年轻人提到合适的位置。
联想历史上曾有三次大的组织调整：
1．1988年，实行大船架构管理模式。大船架构管理模式总体上是集权管理体制；
2．1994年，事业部体制架构。事业部组织架构就是集权和分权度的把握，如能把这个度把握好，就可以调动下面的积极性，使你的资源得到充分的利用；
3．2000年，母-子公司体制。这种体制下的总公司只有开股东会的时候有发言的权力，把权力真正下放了。
联想进行组织架构调整的最终目的是：
1．为了给年轻的领军人物提供越来越大的舞台。
2．适应业务发展和业务调整的需要。
3．保证管理到位．集权放权有度。
“郭为们”的成长要求?
联想在创业初期，还谈不上对人的能力、素质进行深入分析。当时你要办公司需要几个经理，和当时的投资者及所里的所长商量商量就定下来了。当然我们也会考虑这个人过去是否做过管理组织工作，跟人的沟通能力怎么样，也有基本的几条想法，但都不成形，所以主要还是根据岗位找人，矬子里拔。所以当时基本上都是“小马拉大车”
到了上世纪80年代末，我们开始将优秀人员分成“三个层次”：
(1)好员工：有责任心，能独立完成本职工作的人；
(2)骨干或经理：有责任心和上进心，能带领一班人完成工作的人；
(3)领军人物：有责任心、上进心、事业心，能带领一个团队、制定战略，并将战略推向成功的人。
2000年分拆、2001年上市以后，根据企业发展的需要，根据对领军人物成长历程的总结，我们对神州数码领军人物的素质和能力有了更明确的认识。
CE0对谁负责?
第一，对公司的投资者负责。你要给投资者创造一个满意的投资回报率。
第二，对公司的员工负责。你要给他创造一个人均收入水平不断提高、发展空间不断扩大的环境。
第三，对客户负责。你要体现出你的市场占有率高、客户满意度高，也就是你给客户创造的价值，要比他对你付出的大。
第四，对政府部门负责。公司要不断增强纳税意识，一定要按政府的规定依法纳税。多年来联想在北京海淀区都是纳税大户。
CEO该做哪些工作?
第一，必须要把各级班子建起来，更重要的是你能否对这个班子进行调整，这是CEO能力的重要内容。
第二，必须把上月的计划指标分解出来，逐步完成。
第三，制定战略、执行战略。如果战略不能执行，制定战略无疑是一种空话。所以包括神州数码在内的很多企业，都把执行能力作为一项重要的内容。
第四，进行风险控制和基础管理，确保公司的持续发展。
CEO应具备哪些能力?
围绕这些重点工作，CEO需要什么样的能力呢?我这儿列出12种能力，是神州数码考核CEO时所用的。
1．建班子，调整班子的能力。
2．组织架构和设计能力。
3．把握行业发展趋势，特别是主流行业发展趋势的能力。
4．把握公司发展方向和目标的能力。
5．正确选择和把握经营模式的能力。
6．整合公司内外部资源的能力。
7．推进公司及重点工作的能力。
8．跟踪进度指标的完成能力。这点是很重要的，过去我们指标都是年终来考核，实际上到年终，完不成你也没有办法。因此上市公司都是依季度来报的，不仅是使公司报表更具透明度，也激励企业自己，我们现在的指标是每周都要检查。
9．建立监督风险的体系。
10．领导公司基础管理的能力。
11．信息化建设的能力。
12．人才培养的能力。
CEO应具备哪些素质?
没有以下的素质，即使有能力也会受到限制。
1．诚信。
2．必须有事业心。
3．正确认识自己。
4．正确认识别人。
5．能够正确考核、评价别人。
6．沟通能力，能够倾听别人的意见，达到共识。
7．科学决策。
8．善于把握一个度，包括协调近期和远期利益、零库存和缓冲库存的关系。
9．善于学习。
10．执着。在联想，要干一件事就一定要把这件事干到底，这样才能知道做这件事是对还是错。最怕这件事刚开头，就有人议论，就做不下去了，最终也弄不清这件事到底该不该干。所以做一件事的时候，一旦遇到阻碍，打个洞也得钻过去，这时候才能把事干成。有时候很多事就差坚持一点点就行了。
11．创新精神。
12．善于进行时间管理。
以上是我们现在对领军人物素质上的认识。
联想 一座“人才集中营”
时下，很多公司都强调通过创新活动来加强自身的竞争优势，但，事实上，在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售方式等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿的，惟独人力资源管理方面的创新是对手无法模仿和学习的。而联想对人进行的大幅度的改造，让竞争对手感到了压力和人才上的无优势感。
“集中营”的造人规则
很早，联想就意识到了人力资源管理的重要性，更意识到企业的生存发展最关键的是人才的运用和储备。因此，公司内部的人力资源系统发生了巨大变化。
首先，人力资源部门转变成为所有管理人员的协调部门，不仅仅限于本部门的专业性职责；其次，专门从事人力资源管理业务的工作人员越来越多，全面代理组织的人事管理工作越来越重。
实际上，越来越多的联想领导人认识到了人力资源管理的成功需要总经理们的参与。而目前，公司内部强调通过工作分析来建立员工工作岗位的职责描述，目的是为公司未来招聘、员工的业绩考核以及薪酬体系的建立和调整组织结构提供依据，在联想公司内部，会把工作分析和为员工建立岗位职责描述的任务交给员工的直接主管经理或直接主管人员。换而言之，作为联想的一个总经理，他需要知道完成本部门工作的任务，必须知道需要哪些工作岗位，员工的岗位职责是什么，并将其形成规章和文件，为下一财年的开始做准备。
联想的年度组织结构的重新设计和重整公司计划目标将成为其新世纪人力资源管理的重要制度背景。人力资源的信息都集中在最高层的领导人物那里，联想鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工创新工作的运用性和灵活性，培训系统和薪酬体系都将支持他的晋升。在公司内部来，公司人事部更加强调员工个人与工作前景发展，而工作业绩更成为关注核心，单纯强调个人激励似乎不在是关键。
“集中营”掠才手段
联想特别注重招聘工作中的四方面内容：1、亲和力；2、对岗位的直接认识；3、筛选过程中加入面试人员的主观因素；4、扩充人才库，明确人员招聘的责任。
联想的用人都是在经历了层层面试、测试后做出的选择。别的公司也许在选定人员后才通知事业部门的专门文员，但在联想，则是一旦决定，立即聘用。人事专员们对每一个入选者都是在第一时间通知，避免让被选中的人员流失，让应聘者都感到企业急迫的需求而决定来联想工作。
联想重视用人，也就是说，在需要填补重要位置之前，就开始进行岗位培训或轮岗，以使其获取更多的工作经验和更多的本岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位。因此，在联想，你根本看不到因某人的辞职而出现工作岗位空缺的情况。
在计划和利用人才资源时，需要考虑培养关键人才以备未来之需，这需要花大量的时间和精力去研究公司外部发展的人才需求和目前工作压力下人才的储备等问题。联想本身就有一套正规的继任流程，建立了一个继任计划和原则，既满足了公司发展的需要又发挥了员工最大潜能。这就奠定了联想未来发展人才应用的基础，为未来的管理者创造了极大的空间。
“集中营”培训体系
是什么造就了联想的辉煌?不断创新和创业以及高成效的人才培训被认为是联想的成功所在。在人才培训中，联想创造了其独特的体系。
面对联想的日益发展，面对竞争不断加剧的局面，联想的管理者定下了一个策略：培训。在一定的时间里，通过培训，使公司内部的员工进行阶段的学习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升。一方面对人才进行审查，一方面给人才提供发展的机会，一旦他成功了，就将赋予他重要的位置。而通过培训提升的员工，一旦他具有了技术优势、应变力、时间管理能力和协调沟通能力，并能够为公司的利益做出个人利益的奉献时，联想的舞台就开始接纳他成为一个管理者。而事实上，联想的管理者平均年龄不到40岁，这是非常年轻的组织!
联想的人才培训计划从新员工入职时开始，联想的培训讲师们到员工中培训，内容涵盖了企业文化、业务技能、交流能力和管理能力等方面，这为员工知识、技能、管理能力提升提供了保证。
联想的培训原则
一、以员工为中心，靠近员工，哪里有员工，哪里就有培训。专门提供工作流程的培训课程和教育项目，让员工在当地接触企业内最新的技术和获得最佳支持，这样有时不得不把部分培训人员下放到各个部门的员工之中去。
二、相互协作，以确保培训的成功进行。
三、追求企业一流的文化氛围，不断协助自己在企业中获得更快、更有力的信息和知识。
培训人员考核标准：
一、 年度计划：为及时有效地做好培训工作，组织、拟定年度培训计划，报给公司审批，前提是独立完成。
二、 培训体系：为提高组织效能和员工素质，根据集团整体要求以及各子公司、各部门需求，分析和确立各干部、员工的关键业绩、素质和技能，进行课程设置与开发，从内外两个方面建立集团培训体系，实施、监控相关培训活动。
三、 内部讲师：为了挖掘集团内部潜力，培养内部讲师，逐步增加内部讲师的授课比例，形成完整的教材，教案与课程考察题目，制定并试行内部讲师资格的考评和奖励方法。
四、 骨干培训：为了培养领军人物，组织各级干部参加公司及集团课程的培训和研讨，组织策划实施高级干部培训。
五、 培训数据库：建立完整的内部培训档案，及时准确记录各级员工参加培训的情况，包括课程、考核情况、获得学分等。
六、培训需求预测与分析，完善培训制度，培训体系及组织策划高级干部培训班等。
柳传志与新员工培训
对于联想控股的任何一次新员工培训他都会到场，他就是即将70岁的柳传志，联想集团(Lenovo)创始人、名誉董事长、著名的企业家。
联想的新员工培训，这一培训联想内部称为“入模子”。这个“入模子”培训在联想内部有着20多年历史，“入模子”经过多年的丰富积累逐渐形成了一种联想的企业文化“语录式管理”。
“建班子，定战略，带队伍”，“有话直说，有话好好说”，“听大多数人的意见，和少数人商量，一把手说了算”，“事为先，人为重”，”目的性极强”这些柳传志在联想多年的管理实践总结出的“语录”，几乎是“入模子”培训中统一所有员工核心价值观与方法-论的主要武器，也是联想多年来总能把想做的事情做成的基础。
在全封闭的新员工培训时间里，学员们要快速将这些“语录”背后所承载的管理技巧运营到培训的每一次实战训练中去，其实入模子培训并不是一般意义的新员工入职培训，更像是联想的文化与管理的更深的推广与普及，意在让联想控股旗下不同的成员企业的员工统一思想，把联想的文化与管理等特有语言融入到日常的工作中，使其成为企业文化建设与具体业务结合的切入点，从而形成强大的执行和战斗力。
“风险”，这个词在柳传志和“入模子”的新员工们交流时，是最常出现到的，从联想当初的九死一生，到联想控股现在面临的各种潜在危机，再到一再告诫大家一定要看清“大势”而后动，你能深深到感受到在柳传志身上散发出来的中国人特有的忧患意识。
言有尽而意无穷"，是一切中国艺术的理想，当然，也是中国哲学的理想。这就是为什么半部《论语》治天下会成为历朝历代所推崇的管理模式。而在中国企业中，随处可见的各种标语，也可以在哲学体系中找到本因。但把这些标语演变为哲学并实践成功的，改革开放30多年来，联想控股，算是比较成功的一家。 “语录”其实毕竟只是表象，如何在联想控股逐渐成为顶尖跨国企业的过程中，建立真正的“中国式管理哲学”，或许才是他心中更伟大的梦想。
【联想入职员工培训总结】相关文章：
员工入职培训总结11-09
新员工入职培训总结05-08
新员工入职的培训总结06-27
新员工入职培训总结06-28
入职新员工培训总结07-01
新进员工入职培训总结11-23
员工入职军训培训总结05-09
员工入职培训05-08
企业新员工入职培训总结03-22
新员工入职培训个人总结02-07