制定绩效考核的方法

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制定绩效考核的方法

制定绩效考核方案的三个原则

教师绩效考核方案，是建设和-谐校园，激发教师工作积极性与主动性的重要前提。但是我们在制定教师绩效考核方案的时候，存在着重管事轻管人的倾向。使本来创造性的管理成为机械性的管制。挫伤了教师的自尊心，甚至使部分教师产生了逆反和对立情绪。笔者通过对A校教师绩效考核方案的分析与思考，认为制定有效的教师绩效考核方案必须明确三个原则。

一、要公开征求意见

案例：近年来，许多学校实行绩效考核，A校校长也不干示弱，自己亲自制定了教师绩效考核方案，找几位副校级的校长“论证”后就在全校实行了。结果由于方案中好多条款没有考虑本校教师实际情况，不具有操作性，考核过后教师怨声载道。

思考：绩效考核方案的制定应开门征求教师的意见，而不是领导自己闭门自悟方案。也许我们的学校领导认为，如果让教师参与制定，那么教师就会把自己的利益放在第一位，把学校的工作放在第二位，制定出来的绩效考核方案就没有实际意义了。其实不然，如果我们制定绩效考核方案征求了群众意见，那么，执行起来才不会有阻力。具体的做法是学校先召开教代会，由教师代表把学校的绩效考核方案带回去，组织教师进行讨论，再及时把相关信息反馈给教代会进行讨论，最后由学校领导和教代会共同研究决定。这样做，打破了绩效考核方案的神秘感，提高了绩效管理的民-主化水平，增强了绩效考核方案的合理性，又加深了教师对方案的理解，增强了绩效考核方案的可执行性。

二、要体现人文精神

案例：为了防止教师无缘无故请假，所以，A校在制定考勤分值时规定，请假一天扣一分，直到该项分扣完为止。学校里有一位教师的父亲去世了，请了七天的假。结果10分考勤就得了3分。考核结果出来后，他伤心地说：“谁家没有老人呀，难道我们的考核就是为了钱吗？我们学校真的就没有一点人情味了吗？”

思考：人与人之间离不开情感的沟通。领导人不但要具备科学的管理理念、理性的思维方式，更要注重运用“感情管理”，要让教职员工被你感动，心甘情愿地投入并付出激-情。如果在制度中列一条，对于直系亲属的婚嫁与丧事，规定具体的请假时间，在规定时间内不计假。这样的人性化的规定，会让教师感觉到领导对他们的关爱，他们一定也会以相同的情感回应。这种员工与学校之间的情感投入和情感互动，会变成学校持续成长的因素。

三、要公正平等

案例：思想道德一栏，为了防止学校操作时有“老好人”态度，出现全校都满分现象，所以A校在制定考核方案时，要求把学校的教师三等分，优秀20分，良好15分，及格10分，三个等级的教师人数各占总人数的三分之一，严重违反法规校纪的一分不得。于是，当有的学校没办法给教师分一个三六九等时候，就以教学成绩来划分等次。有的学校是学校领导在一起研究打分，结果一些平时努力工作，但是与领导不经常“交流”的教师得不到高分。

思考：管理的一个重要原则是公正，管理者要平等地对待每一个人。学校的管理过程其实就是一个促进教师生命成长的过程。如果因为教师不会与领导拉关系，分数就比别人少，这样的绩效考核方案是严重不公平的。它漠视了教师的尊严，缺少了对教师工作的尊重，结果造成教师群体内部的不和-谐，影响教师工作的积极性。所以，有时候我们在执行一些在现实情况下难以操作的项目时，没必要一定分出等次来。

绩效考核方案制定中应注意的几个问题2015-08-03 21:57 | #2楼

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

但在企业实际考核过程中，经常会出现很多这样那样的问题，使得原本设计很精美的考核体系发挥不了预期的作用，更有甚者事得其反，不但没起到激励作用，反而搞得意见一大堆，影响了公司的士气。从工作实践上来看，究其原因，是企业在设计绩效考核时，更多的是主观大于客观，盲目追求大、新、异、奇，或者是生搬硬套其它企业的东西，严重脱离了自已企业的实际。

在制定绩效考核方案之前，我们应先搞清进行绩效考核的目的。在一些企业中，其实从高层和人力资源部门来说，他们甚至连绩效考核的目的都没有真正明白。绩效考核的目的是提高工作的有效性，使企业的利润最大化。有错吗？对，但也错。从短期目的来看，的确如此。但我们做企业不能杀鸡取卵，只追求今天的结果，不去想明天的后果。绩效考核的真正目的是使企业更有效的可持续健康发展。只有明白并且真正理解了这一目的，绩效考核方案的制定才会知道从何着手，才会去考虑到企业的长远利益，才能将所有员工的心凝聚在一个目标上，才会取得更广泛的支持。

绩效考核从本质上讲，是一种控制、监督、检查的手段，同时也是一种激励手段。它具有控制和激励的双重身分，因此，在制定绩效考核方案时，必须同时考虑到这两点。先从激励这一方面上说，我们知道，激励有正激励和负激励之分。在工作实践中，正激励的作用很多时候是隐性的，表现得不是那么明显。但负激励效应一但产生，往往会被成倍的放大，而且常常是显性的。因此，绩效考核从激励这一度讲，是一把双刃剑。这也是我先将它的激励作用的原因。这也是作为人力资源部门在制定绩效考核方案必须要首先要引起注意的。

既然作为一种控制、监督、检查的手段，这就要求绩效考核的内容制定要具有可控性、监督性和检查性。一般情况下，绩效考核的内容主要分为两大类：一是经济指标，二是管理效果评估指标。但无论是那一种，都应该是被考核部门可控制的责、权、利，即可控性。对车间一线工人考核销售额，对办公室内勤考核产量，对财务科考核利润，对劳资科考核物资供应等显然都是文不对题，不但起不到考核应有的作用，而且事得其反。因此，无论是针对公司、部门还是个人的考核，一定要考核他责、权、利所能做的。按照财务管理的理论，也就是应该以责任为中心。责任中心可分为利润中心（或模拟利润中心）、成本（费用）中心和投资中心。这就是说，我们对利润中心进行考核，应该以经济的指标（目标）进行考核，对成本（费用）中心则应该以成本（费用）的控制做为考核内容，对投资中心则应该对投资的可知收益或效果作为考核内容。考核的项目也一定要是他所能左右了的。你考核他根本无法改变的内容，带来的结果只能是“反正我也做不了，随你便吧！”的消极抵抗！既然是以责任为中心，不同的部门或个人的责任不同，因此，绩效考核内容的制定不能一刀切，不能对不同责任中心用同一个标准去考核。在实践中，这也是常见的一个错误，这个错误的主要原因是违背了绩效考核的可控性原则。

在考核指标制定时，还要注意一定要有可操作性、可计算性（可以量化），尽量数字化，也就是说要能够很容易得出结果，并且很客观。这样的指标才能得到大家心服口服的认同。对不能数字化的管理性指标，一定要表述清晰，便于评判。同时还要注意一定要要简洁易懂，并不是越复杂越好。我们常范的一个错误就是，将考核内容复杂化，认为越多越好，显得越“科学”。其实这根本就是自欺欺人。绩效考核的目的是实用。对企业来讲，实用就是科学，就是硬道理。

我们既然知道了绩效考核是一种控制手段，那么所有的标准就应该是一种控制的内容。这些指标何而来？这就要用到财务预算了。科学合理的经济指标的制定是基于科学的财务预算的基础上的。只有建立在科学合理的财务预算基础上的指标才能得到被考核人员或部门的认可。但我们常犯的错误是这些指标的制定往往是个别领导的一句话。也就是说，这个指标往往是经验指标或理想中的指标，很不具有科学性。当然在操作时，也会产生很大的误差，不是高了就是低了。低了，限制了应有的发展空间，高了，又产生了“反正完不成，随便吧！”的消极抵抗情绪。正确的绩效考核指标的制定，一定是要先从财务预算着手。另外我们还要请注意，考核指标的制定一定要让被考核的人员或部门能努一下力就够得到。不要成为空中的画鉼，否则一样会产生负面效应。

在制定绩效考核激励政策时，我们还要注意一定要有完成指标的诱-惑性和完不成指标的惩罚性，也就是面包加大棒。并且所有的指标及奖惩措施一定要得到被考核人或部门的认可。同时，我们在执行考核时，一定要按章行事。

我相信，在制定绩效考核方案时，如果能请注意上述几个问题，一定能够制定出一套附合自己企业实际且行之有效的考核方案。

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