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企业研发人员绩效考核制度
因为研发工作是一种脑力劳动，与体力劳动迥异，用通常的管理方法较难衡量，相对较难以控制与管理，管理上有一定的难度。但研发人员的工作成果对企业的正常运营与利润是不可或缺的一环，企业领导对研发人员的工作放任自流是完全不可能也是不可取的，对研发人员的科学有效的进度管理与研发结果的量化测算完全是可行的。笔者曾参与科研单位及企业顾问公司的量化考核服务，并且取得了相对较为满意的效果。若科研单位与顾问公司这样提供脑力服务的结构可以实施量化考核与管理，则生产企业的研发人员的工作也完全可以。在科研管理、顾问工作中的绩效考核经验，亦可应用到生产研发人员的管理中。
一、考核方案的确认
1、考核方案的共同确认
若希望顺利实施考核，应召集研发人员及其相关部门的人员（内部顾客，含销售与生产等部门管理人员），共同探讨与确认考核方案。这是一条铁的定律，共同确定的游戏规则才最有可能被严格遵守与实施。
2、客户满意是考核的核心
1） 企业通过客户获得效益，客户满意是企业盈利的关键环节。另外，企业作为一个价值链通过各个环节的系统合作向客户提供合适的产品，虽然大多数部门在工作中未直接与外部顾客接触，但依然存在内部顾客，他们的满意度也可以理解为顾客满意度。根据研发人员的研究成果被客户接受的情况（外部与内部顾客），根据事先确定的计分原则（比如，被客户接受一次得多少分）为研发人员考核计分。
2）客户要求尽可能书面化，最好有电子记录，以便考核。表格尽量标准化，减少写作的麻烦与误差，内容应包括标准要求、要求时间、需求人员等，完成后应有签收记录。为节省公司成本，提供工作效率，应尽可能充分利用现有的电子手段，比如ERP、OA什么的，电子工具有利于考核资料的储存与远程核查，有利于提高考核效率。
3）若客户信息有误，则应以一定的换算方式增加研发时间。在很多时候，因为销售人员对客户要求理解的失误，导致研发及后续环节的无用功，这种失误应该记录为内部顾客的失误，并作为对该内部顾客考核的扣分依据。当然，偶尔也会遇到外部客户临时更改产品内容的事情，在这样的时候，销售人员应保留客户要求更改的记录，证明此失误并非销售部门人员引起，以免在考核时被误扣分。但若同样的客户多次出现更改订单设计的情况，则应对选择该客户的销售人员给予必要的减分处理。
4）在可能的情况下，甚至可以考虑设置可计算的公式，使客户满意度结果的现金化。
总之，对研发人员的考核与对其他人员的考核一样，应以满足各类顾客为核心，同时，配以必要的操作记录，这样，考核结果才有说服力，才不会引起不必要的争议。只要事先把考核、要求、标准、流程说清楚，就不必担心有关人员绩效行为的记录问题，因为只有好好记录才能够保护自己，谁都会为了自己的利益而努力的。
二、研发流程的确定与量化
1、 确定流程
应认真确认研发流程，这样做不仅有利于保证研发质量，而且还有利于研发队伍的分工与合作，同时，为精确确认研发时间打下基础，另外，也十分有利于确定标准的研发时间，保证任务安排的合理性与公平性，为顺利完成考核工作做好准备。
2、 必要的量化∶
1） 根据历史记录确定标准时间
有一定历史的公司总有研发的历史时间的记录或记忆，与研发人员及相关人员分头研讨再共同讨论后，以流程为依据，结合一些指标（各类企业完全不同），考虑设计工作量、难度系数等，一个相对合理的标准时间还是可以确认下来的。标准一旦确认后，应使之书面化，这样才有利于安排今后的日常工作。
2） 特殊情况的换算方式
总有一些比较特殊的时候，比如，客户临时改变设计要求，则应有一定的换算方式，在标准时间的基础上，适当增减设计时间等。
三、 以知识管理提高研发人员的绩效
1、研发模块的零件化
其实，研究工作与生产线工作一样也可以零件化，如软件设计，就可以实现设计许多接口友好的模块，大的程序转变为对模块的有效组装，这样，软件设计工作就大规模生产线化了，研发工作的效率因此得以大幅提高。其它的研发工作（如硬件设计工作等等）也都可以循着同样的思路模块化。有了这些模块，每一项研发工作所需时间将得到良好的预估，这也为绩效考核工作的可行性奠定了良好的基础，使绩效考核意见有理有据，考核结果能够充分量化。
2、以电脑化储存研发模块
公司的电脑网络是研究模块最好的发布与使用平台，以电脑网络为支撑，公司的研发人员可以跨越时空利用公司的研发模块，这既是优秀的知识管理，也减少了研发人员面对考核时的种种借口。麦肯锡公司就是利用系列咨询模块，把他们的咨询经验与知识固态化，在公司的网络上发布，大大提高了咨询师发挥特长的机会，保证麦肯锡公司对优秀咨询人员的顺利考核与选拔。
3、研发经验、要点等亦可以通过同样的手段，保证最大限度地发挥研发人员的潜力。
4、对模块的贡献亦应成为研发人员考核的重要指标之一。
平衡计分法中第一部分为“学习与创新能力”，对模块的贡献可以设为重要的指标之一。对模块的贡献可以提高整个团队的研发水平，进而提高研发人员的整体水平，提升公司的盈利能力，因此，此指标应列为对研发人员的考核指标。这样的指标也是比较容易量化的。
总之，零件化、模块化的知识管理，能大大节省研发人员的探索时间，保证研发人员有更多的时间发挥才能，使考核的结果更有说服力与引导力，防止研发队伍变动引起的研发困难。
四、其它
1、若为数名研发人员组成课题组，则由研发部经理最好是课题组组长为各研发人员在该课题中的贡献打分。
2、人力资源部高度关注研发人员对考核工作的投诉意见及考核面谈工作。
3、对于研发周期较长的项目，应根据实验计划、实验记录、实验计划完成的百分比、中试结果、最终结果、论文发表情况、课题获奖情况、课题成本、课题最终效益等等可量化的指标对研发人员进行考核。只要指标设置合理，研发的工作完全是可以量化考核的。
企业研发人员绩效考核制度
一、总则：
为鼓励创新、激发热情，根据公司发展规划结合当前研发工作实际，特制定本绩效考核制度。
二、绩效考核的总体要求：
1.对“目标”的要求：明确、量化、可行；
2.对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导。
3.绩效考核的结果要求定期公布执行。
三、绩效考核的组织原则：
1.“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效考核要经由考评小组集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。
2.参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。
四、制定目标的程序：
1.组建目标制定小组，其成员必须有研发人员、总工程师、研发中心主任、人力资源主管、公司主管领导参加、总工程师为组长；研发人员尽可能全部参加；
2.目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标，报请总经理批准执行；
3.经批准的绩效目标，由部门经理与设计研发人员签定《绩效目标责任书》，正式执行；
4.经批准的绩效目标由研发中心门送人力资源部门备案，同时也供人力资源主管监督执行。
五、绩效评估的程序：
1.由目标制定小组承担绩效评估工作，并由目标制定小组主持评估会议；研发人员不必全部参加；
2.逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成评估结论；评估结论要清晰、明了，既肯定成绩、又指出差距；
3.评估会议要形成会议纪要，评估结论要形成书面材料，由研发中心门保存，作为面谈、考核之用；
4.绩效评估结论报请公司主管领导批准；
5.经批准的绩效评估结论，必须于批准的次日公布；
6.评估周期：每月一次。
六、绩效考核的程序：
1.由目标制定小组承担绩效考核工作，并由目标制定小组组长主持考核会议；研发人员尽可能能回避；
2.逐个将研发人员的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成考核结果；考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种；
3.考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由研发中心门保存，作为面谈、考核之用；
4.绩效考核结果报请总经理批准执行；
5.经批准的绩效考核结果，由研发中心门必须于批准的次日公布执行，并送人力资源部门一份存档；
6.考核周期：每季度一次。
七、绩效面谈与辅导：
1.由研发中心门经理负责与研发人员进行具体的面谈与辅导；
2.面谈与辅导的时机：评估结束、考核实施后或部门经理认为恰当的时候；
3.面谈与辅导的周期：每月最少一次。
八、附则：
1.本制度由人力资源部门负责起草，解释权归人力资源部门；
2.本制度自批准发布之日起执行；
3.本制度根据需要定期评审修订。
对外技术合作制度
一、适用范围：
本规程适用于所有产品委托设计工作程序和对外技术合作，正要目的是确保产品的设计质量、满足有关的法令、法规、标准的要求。
二、委托设计：
为了拓展设计实力，提高设计质量、效率，针对具体项目，公司委托其他设计组织和个人实施的设计工作称为委托设计。
三、分类：
委托设计根据委托、合作程度不同，可分为全部委托、部分委托、合作开发三种形式。
四、负责人：
研发中心主任室委托设计的负责人。
五、委托设计项目的确认：
研发中心主任根据研发项目和研发中心人员情况确认委托设计的项目，提交《委托设计申请书》，报总工程师审批，总工程师批准后即可进行委托设计。
申请书内容包括：
1. 项目名称；
2. 申请理由；
3. 类别；
4. 项目负责人（主设计）；
5. 技术要求；
6. 进度计划；
7. 资金计划；
8. 验收所需的技术文件明细；
9. 提名委托设计单位以及委托设计单位调研报告。
六、委托设计项目的实施：
《委托设计申请书》批准后，由研发中心主任负责实施，委托设计必须签订《技术开发合同》或者《技术协议》，作为委托设计验收、付款的一句。合同必须包含以下内容：
1． 项目名称；
2． 技术要求；
3． 进度计划；
4． 付款条件；
5． 合同约定交付的技术文件明细；
6． 知识产权归属。
七、委托设计项目的监控：
项目实施阶段的技术问题由《委托设计申请书》中指定的项目负责人负责监控，项目进度、付款等吉他问题由研发中心主任负责监控。单项目实施过程中发生重大偏离时，由研发中心主任负责提出解决方案，报总工程师审批。
八、委托设计项目的验收：
由研发中心主任负责组织公司专家组根据《技术开发合同》或《技术协议》要求进行验收，形成评审意见，该评审意见作为富强合同全款的一句。根据项目不同，参照《产品设计程序》，可实行分阶段评审与总体验收相结合的方式实施。
河北天寅生物技术 股份有限公司
2015年元月1日
研发项目管理制度
为使公司的研究开发（以下简称研发）项目的管理工作规范化、程序化、充分调动研发人员的积极性，提高研发项目成果的产出率和成果转化率，特制定本管理办法。
一、研发项目的立项：
原则上公司不设立基础研究项目。项目研发的重点放在符合市场需要、能很快转化成产品，或对现有生产工艺或技术、产品质量或产量的提高有重要意义的项目。主要包括根据公司发展需要资助开发的项目，与公司外相关科研院所合作开发或技术转让的项目，公司现有产品的重大技术改造项目。
1.立项程序：
1.1 研发项目由研发中心向公司提出，项目提出要有立项申请书。
1.2 公司组织专业技术委员会的专家对项目建议是的可行性进行评估、论证，必要时可聘请公司外专家参与项目的论证。
1.3 项目经过初步论证、筛选后，重大研发项目由项目主管部门组织进行市场调研，收集信息，并就项目的前瞻性、市场需求等做出可行性分析，写出可行性报告。可信息报告的内容包括：
1） 总论；
2） 技术可行性分析；
3） 项目成熟程度；
4） 市场需求情况；
5） 投资估算及资金筹措；
6） 经济效益和社会效益；
7） 考核指标及进度计划；
8） 结论。
2.立项批准：
经过可行性论证的项目，列入公司年度研发计划。提交董事会讨论，董事会根据公司的总体发展、效益情况、技术储备需求等决定是否开展研发项目并对研发经费投入额度进行批准。
二、研发项目的管理：
1. 项目管理部门：
研发中心是实施研发项目管理的职能部门，负责编制公司研发项目的年度计划及预算，监督、协调研发项目的进展，以及研发项目的考核验收、成果的申报等。为便于研发项目的管理，充分利用现有的厂房、设备、人员等科研资源，一些研发项目可由相关部门进行主管，或根据需要单独建立项目研究组。
2. 研发项目实行项目负责人制，项目负责人负责起草项目的可行性
报告，拟定技术路线、项目技术进度，撰写研究小结或总结，整理新品申报资料等。项目负责人负责研发项目的日常管理，保证研究数据的真实性和准确性。
3. 项目主管部门负责对项目进度，经费使用，人员安排，设备使用等进行监督、协调。研发项目每月要有一个小结，年终要有一个全面总结，内容包括研究的进展，取得的预期成果，存在的问题以及下一步的计划。年终总结在每年12月20日前交研究开发部。
4. 为研发项目购置的仪器设备，由项目负责人负责管理。研发项目结束后，由公司根据生产、研发的需要进行调配。
5. 加强对研发项目的文件、资料的管理。项目的原始记录、研究总结、申报资料等各种文件或资料均统一保存在项目主管部门，由专人负责管理。文件或资料的借阅须经主管部门领导批准，未经批准不得随意外借。上述各种文件和资料不能由个人保存，项目参与人员不得擅自将所有参与研发项目的任何形式的文件及资料给无关人员和单位，在离开本岗位时要将所有相关文件交付给项目负责人。研发项目结束后，所有文件归入公司档案室保存。
6. 公司的研发项目实行验收制度。研发项目完成后，由项目主管部门组织，严格按照项目签订合同或项目研发计划中约定的技术参数、考核指标、研发期限等进行验收。项目负责人要撰写项目结束报告书，并附各种研究数据的原始记录及整理分析的数据和结论。
三、研发项目经费的管理：
研发项目经费实行预算管理制度。研发项目经费必须专款专用，项目负责人要制定出详细的预算报告，每年的12月10日前报研发中心，列入公司研发项目年度计划，由财务部列入财务预算。所有款项的支出，由项目负责人提出计划，经项目主管部门审核同意、财务部核准使用。
四，证书及生产文号的申报：
项目负责人负责整理、提供临床试验和证书申报所需的制品及资料，并参加审评答辩；相关部门负责生产申报文号所需的三批制品，并提供相关资料；项目主管部门负责组织临床试验、证书、生产文号的申报工作。
五、研发成果及知识产权：
公司引进的项目其知识产权在合同中有明确约定，按合同执行。公司立项开发的成果及知识产权均归公司所有；如有专利申请，其专利发明均属职务发明，专利为公司所有。参与研发项目的技术人员必须与公司签订保密协议，按协议约定负有保密义务。在调离本公司时，必须将所有研发项目相关的文件、资料上交项目主管部门。
六、成果申报：
研发成果的申报由研发中心门组织进行，根据成果的类型，大小，性质申报不同类型的科技成果。
七、研发项目的奖励：
按照研发项目合同或计划的有关约定，如期完成研发的项目，按照公司《研发项目奖励制度》的有关规定进行奖励。
本规定自发布之日起开始执行，具体事宜由研发中心门负责解释。
技术股份有限公司
2015年12月1日
研发投入核算制度
一、目的：为了正确记录和归集有关研发目的投入特制定本制度。
二、范围：公司各部门。
三、 职责：研发投入到核算由财务部负责，其他各部门按照财务部的要求提供相关信息。
四、科目设置：
1. 为了统一归集研发投入，在管理费用下设“技术开发费”科目，用于归集所有研发投入的费用。
2. 研发投入主要包括：研发中心全体员工的工资及各系那个福利，以及研发中心为开展研发活动而领用的材料以及必要的办公费，新产品试生产的费用也计入技术开发费；
3. “技术开发费”下根据实际核算要求增设一下二级科目：
3.1“工资”，记录研发中心所有员工的工资；
3.2“福利费”，记录研发中心所有员工的各项福利支出；
3.3“材料费”，记录因研发项目产生的各种材料，包括从库房领用的原材料、辅助材料、低值易耗品等，以及零星采购的各项试剂；
3.4“折旧”，记录研发中心使用的房屋、机器设备等固定资产的折旧；
3.5“委托服务费”，记录委托外单位为本公司进行的研发课题的服务费，及委托外单位进行研发成果检验、检测所支付的服务费；
3.6“技术资料费”，购买技术资料所支付的各项费用；
3.7“试生产费用”，记录试生产时领用的材料，及员工工资；
3.8“新产品设计费”委托外单位进行产品设计所发生的费用；3.9“差旅费”，记录研发中心所有员工出差期间发生的交通费、住宿费及出差补贴；
3.10“办公费”，记录研发中心领用的办公用品、支付的邮费、登记注册等手续；
3.11“通讯费”，记录研发中心所有员工发生的电话费；
3.12“能源费”，记录研发中心因产品开发所发生的电费、蒸汽费、水费等；
3.13“其他费用”，记录不属于以上各项目的零星支出。
五、项目管理：
1.为了保证研发项目的机密性，会计核算中的 研发项目使用“代码”管理；
2.研发项目的代码由研发中心决定，并在项目批准后通知财务部；财务部负责在系统里建立研发项目代码；
3.凡是与某个项目直接相关的各项费用，或者为某个项目领用的材料，在“报销凭证”或者“领料单”上应注明项目代码，以便财务部计入正确的研发项目。
六、费用分摊：
1.对于“技术开发费”中无法直接计入某个项目的公共支出，采用以下方法进行分摊：
1.1工资、福利费，按照每个项目参与的人员数平均分摊；
1.2固定资产折旧，按照各个项目实际耗用的工时进行分摊；
1.3能源费，按照各项目实际耗用的工时进行分摊；
1.4其他费用，按照各项目实际分摊的上述三项费用的总额比例进行分摊；
2.分摊方法一经确定，不得随意更改。
七、项目考核：
1.每个季度，由研发中心提交项目进度报告，由财务部出具项目预算执行报告；
2.对于超出预算的研发支出，由研发中心项目负责人给出合理解释；
3.每个季度，根据项目进度和项目预算控制水平，按照公司奖惩制度处理。
八、科技成果转化分析：
1.对于直接转让的科研项目，在合同签订之前，由财务部提供成本效益分析报告，以确定科研项目的装让价格是否合理。
2.对于之用的科研成果，由财务部会同生产管理部、研发中心定期回顾技术更新或新产品开发后对企业成本、利润的影响，正确评价科研成果的作用。
九、本管理制度自签发之日起实施。
;;;;;技术股份有限公司
2015年12月1日
研发项目奖励制度
一、目的：
规范研发项目管理工作，作为研发项目管理的重要内容之一；充分调动研发技术人员的工作积极性，最大限度地推进新产品研发项目和现有产品技术改进、工艺优化项目进展，高质量、高效率、高经济性地完成公司研发工作任务。
二、适用范围：
本办法适用于涉及公司新产品研发，现有产品的技术改进、工艺优化等项目奖考核奖惩。
三、责任人：
本规程由研发中心草拟，总经理批准执行，由研发中心负责人负责解释。
四、根据：
本草案根据《中华人民共和国科学进步法》相关企业项目奖励办法、我公司现实情况编写。
五、研发项目奖励办法
1.项目分档及不同档次奖励额度
根据有关规定，公司对已经批准立开发的项目在立项之处按类型确定档次，根据项目所属档次给予一定额度奖励，其奖金数额分别如下（项目分档情况及各档奖励额度见表）：
项目分档奖励金额
档次奖励金额档次界定
一挡80－100万元 国内外均未上市新品
二档60－80万元国外上市、国内未上市新品
三档40－60万元仿制品
四档10－25万元现有产品较重大技术改进、工艺优化
2.定期目标、奖励阶段划分及各阶段支付比例
1）该项目分档奖励表中一～三档奖励中项目研发人员占60％，市场开拓人员占40％；第四档中研发人员占60％，生产线人员占40％。
2）研发完成后，按照项目立项申请表的各项指标验收合格后，产品进入中试阶段，并申请产品生产批件（或批准文号），奖励研发人员该项目奖金总额的20％（研发比例中）。
3）中试产品上市后，按照项目分档奖励全额，从销售收入提取兑现。
4）对于独家或首家产品获准生产批件，公司根据项目的实际情况做特别奖励。
六、考核
项目成立后，项目负责人或项目经理定期向研发中心负责人汇报项目进展情况，研发中心负责对所有研发项目的考核、监督和管理。
七、项目奖金的分配
1.项目奖金按项目进度分阶段兑现时，首先扣除本项目预先支付的加班费后，剩余的项目奖金再按照以下方案进行分配。
1）其中的10％作为其他配套部门人员（质量检定、临床、注册、研发中心门内后勤内务等人员）奖金。
2）其中的10％分配给负责项目整体管理、监督、组织实施等工作的项目总负责人。
3）其中的80％归项目组人员所有，其中项目负责人提取50％－80％，其余奖金由项目负责人或项目经理按照公平、合理、多劳多得的原则，根据项目组成员的贡献大小分配给项目组成员，若人员离开公司，则自动终止奖励提成，其项目提成继续在项目组内分配。
2.项目奖奖金分配方案应由研发中心负责人校核后报总经理审批，行政部备案。
八、项目分档及项目负责人提取比例标准
1.根据项目的可行性研究报告和项目立项批复（含立项、市场分析等）、项目的重要程度、预计完成的时间周期及公司可提供的各项条件等确定项目的档次。
2.根据项目组人员的实际配置情况等确定项目负责人提取奖金具体的比例。
九、奖金兑现
研发中心根据项目立项时确定的奖励额度和项目进展情况，由研发中心负责人负责，及时把符合提奖条件的项目以书面报告的形式提交总经理，总经理审查批准行后交财务部兑现。
十、本管理制度自签发之日起实施。
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