企业绩效考核小结

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企业绩效考核小结

10 月份绩效考核已落下帷幕，其中暴露出的诸多缺点和错误，体现了我们的稚嫩和不足。面对如此多的纰漏和缺憾，我们更要以此为鉴，面向未来。经过讨论，共有以下几个方面需要改正和完善，并以此提出解决方法。

第一，考核过程问题

（一），我组组员在实行绩效考核时，存在以下三点问题。

1、第一次绩效考核共分四组每组两位部员，组别较多组员较为分散，导致工作时联系较少，效率低下。

解决方法：应从分工上着手，应该将任务分工到每个人手里，实行责任制，并选出两位组长做统筹工作，谁出问题找谁，以避免工作布置和推行脱节的情况发生，并调动部员的责任感和工作的积极性，减轻工作负担。

2、第一次绩效考核发送的短信格式杂乱无章，导致后续工作进程受到影响。

解决方法：统一短信格式。暂定短信如下：

各位部长好！

本期的绩效考核工作即将拉开帷幕，请各位部长自收到短信起三日内将部长自评表（表一）和部长互评表（表三）认真填写好并发到邮箱上，具体格式请看校学生委员会办公室的小黑板。感谢您的支持与配合。收到请回复。

3、向部长、分管主任发送短信及联络的时候，不注重礼貌用语，恶化了我部部员与其他的关系。

解决途径：在今后的绩效考核中，我们一定要注意礼貌用语，与各位部长建立起良好的关系，同时也要做到不卑不亢，维护监察部的尊严。

（二）绩效考核中，考评对象和参与考评人员也存在一些问题。

1、不少部长收到短信后并没有及时回复或者没有回复，这给我们进行工作增加了困难。

解决途径：以短信或电话形式再次联系未回复的部长，直到确定部长获悉绩效考核已开始；

部长自评表存在有部长敷衍的情况，还有部长未能看清要求而填错和未填完整的情况。解决方法：要求各位部长认真浏览表格要求后再进行填写。那些敷衍了事的部长，应该坚决要他们重填，如有必要，可在部长例会上提出批评；

还有些部长未能及时将两张表及时上传，或者只上传一张，而使绩效考核后续工作置后，导致整个考核周期拉长，影响我部门其他工作的进度。

解决方法：希望各位部长配合，支持我们的工作。

2、部员评分表中也存在敷衍的问题。

解决途径：需要加强现场监督，仍不合格的表格，就要求部员重填，并通知各部长对各自部员进行教育，并可以适当考虑追加部长责任。

3、分管主任的表格存在两个问题，一是有分管主任只打了总分而没有打考评细则的分数，二是有分管主任打分不注重实际，打分过高乃至全是满分。

解决方法：前一类的情况向分管主任提出后一定能杜绝这一情况的发生，而后一情况由于其评定性质的界限很难确定，对于明显没有尊重实际的就要求重填。

还有一点，分管主任上传表格速度比较慢，希望在以后的考评中，各位分管主任能积极配合。

第二，制度问题

本次绩效考核未能充分反映各位部长的工作业绩和能力，需要对制度进行进一步修改。

（一）制度条款方面

1 、第二章《分则》中对考核内容里部长工作业绩的部分过于弱化，从而造成绩效考核实施过程中对部长的工作成绩重视不足，从而产生了结果不公正的现象。

解决途径：在第七条中增加工作成绩的部分，并作地位上的强化。

2 、第十条中考核的八方面内容仍然未能达到充分客观公正考核部长的目的，部长自评、部员评价和分管主任评价都出现了过于主观的无效评价结果。违背了制定制度时通过增加考核对象渠道来增加公正性的初衷。

解决途径：化繁就简，删去部员评价项目，弱化部长自评和分管主任评价的比例，同时增加主任委员团会议评价的内容，通过民-主化的评价来增加结果有效性，并通过增强考核诸方面的有效性来增强整个绩效考核的公正性。

3 、制度第三节《考核程序》中对具体情况对定太少，有待加强。对部长和其他考核对象的配合问题及在考核过程中出现的突发状况没有做出详细规定。

解决途径：在第十三条和第十四条之间增加一条：

学生干部应当积极配合绩效考核各项工作。如存在学生干部拖延、推辞填写绩效考核表格的情况，考核工作人员有权进行催促；如存在学生干部恶意填写、草率填写绩效考核表格的情况，考核工作人员有权进行无效退回处理；情节严重者，则做零分处理。校学委会主任委员会议有权对学生干部的违规行为做出批评的处罚。

（二）评价表格与栏目方面

制度附表在实际操作中出现了栏目虚化、评分模糊化、评价方向重人品轻成绩等问题。 1 、标准中有大量是评价部长的主观形象，即人品、性格等，而对部长工作能力及工作态度的评分太少。这样就造成评价过程中的偏差，影响实事求是的原则。在部长互评和部员评价中，产生按个人喜好给予评价的现象，打出所谓的“人情分”。更为重要的是，主观形象替代了对部长工作能力及工作态度的考核，使考核的分数不能很好地体现部长的工作效率和工作业绩。这样可能会挫伤一些努力工作的部长的积极性，影响考核的公平性。

解决措施：修改评分标准，减少主观项目，比如团结部员、待人和善等类似内容，提高客观评价分，降低人情比重分，如部长平时工作完成情况等。并建议增加一项集体打分项目，由主任委员和各分管主任集体评分。

2 、标准中内容存在过于抽象的问题，比如部长的组织能力和协调能力等概念过于模糊和抽象。还有内容重复的问题，部长的一个考核方面往往从不同角度在各个项目里出现。这样会使评分者感到评分困难，影响准确性。

解决途径：对表格内容进行量化，删除抽象概念，根据各个部门的职能和部长的工作内容列出项目，比如例会工作完成情况，内部活动取得的成绩等；充实表格项目。把重复累赘的内容合并简化，并根据绩效考核工作的经验，填加遗漏的考核方面，力求使标准精准、全面。

希望绩效考核能坚持下去并越做越好！

绩效考核情况工作总结2015-07-31 8:16 | #2楼

绩效考核情况工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务\行政部\人力资源部）进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:

一、职能部考核试行结果 (附:<职能部考核情况一览表>) 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门 KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

l、部门KPI指标考核（TP）:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

2、岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

3、员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多-维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多-维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

4、员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

①.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

②.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

③.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

④.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

⑤.与绩效挂钩只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。

最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：

1、职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。

2、 9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

3、 10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。