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平衡计分卡绩效考核制度
如何基于平衡计分卡构建绩效考核体系
T公司是上海证券交易所主板上市公司，从2000年公司成立以来，一直在持续改进绩效评价系统。
在充分考虑了其战略和环境的动态性的基础上，T公司构建并实施了富有弹性和成效的平衡计分卡绩效考核体系，促进了公司的快速发展。其具体经验主要有四个方面。一是构建多层次的平衡计分卡绩效考核体系。二是科学地选择平衡计分卡绩效考核体系指标。三是合理设置平衡计分卡绩效考核体系的指标权重。T公司在分配其平衡计分卡绩效考核体系的指标权重时，保证了各维度的均衡，突出了不同指标的重要性和差异性，并重视战略的主要方面，确保了平衡计分卡绩效评估体系的准确性。
四是追踪和调整平衡计分卡绩效考核体系。企业在不同时期的工作重点不一样，存在的问题和薄弱环节也不同，因此需要改进的地方也就各异。
原绩效考核体系的五大不足
T公司的绩效评价经历了单一指标评价、多项财务指标评价、财务指标与个性化重要事项指标综合评价等阶段，形成了一个相对完整的绩效评价体系。但是，T公司在考评体系方面仍然存在五大不足。
考核对象不完整。绩效考核的范围仅包括经营单位和员工个人，没有将职能部门纳入其中；对职能部门负责人的考核仅涉及个人履职情况，没有考核其部门整体职能作用的发挥情况。
考核内容不全面。公司层面，董事会只考核财务预算完成情况，对涉及公司未来发展的重大问题、重要工作没有进行考核。经营单位层面，绩效考核指标的构成不全面，不能实现对经营单位的全面考核。岗位层面，对员工考核指标的设置没有考虑通过考核 促进员工的全面发展。
部分考核标准不明确。在使用非财务指标考核时，由于考核指标的特殊性，往往只能是定性考核（如对员工政策水平与决策能力的考核），缺少定量评价指标。
部分考核指标与实际脱节。
公司考核的主要财务指标—— —收入和利润，通常用增长率代表，没有考虑到经营环境变化时其实际完成结果可能会高于或低于任务目标。
考核内容难以全面支持公司战略。如创新是保证公司长期生存的原动力，是保持公司竞争力的根本，但公司在创新考核上采用的方式却是有创新项目就安排创新指标考核，而不是通过安排创新考核指标来推动创新投入，使得考核内容不能全面支持公司战略。
构建新的绩效考核体系
T公司的战略地图
战略地图是通过说明股东、客户、业务流程和技能之间的关系，来给战略下定义的逻辑结构。
战略地图是建立与组织战略相联系的平衡计分卡的基础。T公司的战略目标在于树立独特的品牌形象，在技术上总体保持领先地位，在服务上保持综合配套能力，在经营规模上占据较大市场份额，最终目标在于增加股东价值。
根据T公司的战略目标，按照平衡计分卡战略管理思想，T公司构建了四个维度之间的逻辑关系（如图1）。
T公司绩效管理体系结构
按照平衡计分卡绩效管理模式的要求，一个完善的绩效管理系统应全方位覆盖企业的各个层面，在绩效考核上要做到“纵向到底、横向到边、不留死角”；在考核指标的设计上，既要考虑各指标之间的因果关系，又要考虑指标体系对实现战略的保证作用。根据组织结构特点和管理模式特点，T公司将绩效管理分为4个层级：公司层面、经营层面、部门层面和岗位层面。
公司层面指的是T公司集团层面。该层面的绩效考核是公司董事会对公司经营管理层的考核，目的是从整体上保证公司战略目标得到实现。经营层面指T 公司二级单位层面，即事业部、分公司、控股子公司，考核目的是确保公司各单位的战略目标得到实现，并支持公司整体战略目标的实现。部门层面指T公司总部和各二级单位职能部门及业务单元，考核目的是保证各职能部门和业务单元围绕公司战略发挥职能作用，保证公司战略得到职能支持，从而保证实现公司战略目标。岗位层面指公司各岗位员工，考核目的是通过职工个人岗位目标的实现来支持单位战略目标的实现，最终支持公司战略目标的实现。
在不同层级上，绩效考核都要实现层级内考核单元的全覆盖，将所有的经营实体、所有的职能部门和业务单元、所有岗位都纳入考评体系。分层级考核和层级内全方位考核相结合，形成了公司内部全方位、全层次的绩效评价系统。
设计平衡计分卡绩效管理指标体系
T公司的绩效管理指标体系由平衡计分卡指标体系（见表1）与重要事项指标共同构成，以平衡计分卡指标为主，重要事项指标为辅。
T公司根据各经营单位、职能部门、业务单元、岗位的特点，设计其绩效管理指标体系，统筹考虑指标的统一性和差异性。并且从绩效考核的角度看，仅有平衡计分卡指标体系还不够，还需要把平衡计分卡指标体系之外的其他重要事项纳入到考评范围之中。
随着外部环境的不断变化与企业自身的发展，为适应不同时期企业面临的不同的情况和问题，T公司会适时对构建的绩效管理指标体系进行调整。
计量平衡计分卡绩效管理指标的权重
T公司的公司层面考核指标体系权重分为平衡计分卡指标体系权重和重大事项指标权重两部分，且权重之和为100分。其中，平衡计分卡指标体系是保障公司实现长远发展战略目标的基础，具有绝对重要性，赋予计分90分；重大事项对公司而言也具有相当重要的影响，赋予计分10分。社会责任履行情况作为调整系数，根据履行情况取值在0~1之间。各项指标考核得分需要建立专门的评价标准，以实际完成情况与评价标准的相对关系确定考核得分结果。公司层面指标考核以平衡计分卡指标体系得分与重大事项指标得分之和为基础，以社会责任指标得分作为调整系数，其计算公式为：公司层面考核得分=（平衡计分卡指标考核得分+重大事项指标考核得分）×调整系数。
虽然平衡计分卡指标体系四个维度的重要性相近，但财务维度反映了公司的最终目标，因此，其权重应高于其余三个维度。同时，在每个维度内部，由于不同时 期公司工作重点有所不同，不同的指标权重在不同时期应适当调整。在各维度内部指标权重分配上，既要突出重点，又不能差距过大。按照以上原则，T公司平衡计分卡指标体系权重如表2所示。
T公司的重大事项主要包括实现再融资和相关企业重组整合，可以赋予每项指标权重为5分。需要注意的是，企业不应把所有的社会责任履行情况都纳入其中，应有所选择，随着经济社会发展，再逐步扩展社会责任考核范围。
当前公司最关注的企业社会责任是生产安全，因此将其作为调整系数项。如果发生安全事故，系数为0；如果没有发生安全事件，系数为1；其他情况，可以按照经济损失和社会影响大小，在0~1之间合理确定系数值。
与此同时，T公司还构建了基于经营层面、部门层面和岗位层面的平衡计分卡绩效管理指标体系和考评标准等，其构建过程与上述过程相类似，但是所使用的指标会根据实际情况有所侧重。
基于平衡记分卡的零售银行绩效考核体系构建
我国的零售银行业经过近10年的发展，一直保持一个高速增长的态势，随着近几年竞争加剧，新时期的零售银行业务的竞争渐渐从追求规模转向可持续发展，更多的银行开始思考未来的3-5年，我们还可以在规模上要效益吗？如果规模竞争在前几年的发展中因竞争而穷尽了资源，如何才能保持持续的竞争力？绩效管理作为推动银行业务发展的重点，新的绩效管理体系的建立成为关键。
一、传统零售银行绩效考核体系存在的问题
目前，银行对支行网点及其行员的绩效考核特点，存在以下问题：
（一）绩效考核体系与战略目标脱节
目前，分支行网点绩效考核目标不是从银行战略逐层分解得到的，而是由各专业部室根据各自的工作内容提出的，考核指标制定时主要考虑本部门的利益，未能有效关注银行的战略和整体的组织绩效。如在考核信用卡发卡数量时只考核发卡量，而未相应考核激活率，导致银行未进行合理的目标客户分析，造成发卡过程中睡眠卡大量增加，既增加了银行经营成本，也不利于银行战略目标的实现。
（二）考核目标不明确，不全面，以短期财务目标为主，不能体现长期发展目标
绩效考核目标不明确，不全面，随意性大，反映在指标设置上对效益、资产质量和经营规模的财务指标非常重视，而对非财务类指标如客户满意程度、行员努力程度等则极少关注。指标权重设计不合理，表现在比较重视经营业绩，而对内控管理重视不够，忽略了通过考核指标权重设置的牵引作用来加强内控机制建设，往往顾此失彼。
（三）“计价买单”越来越成为主要激励手段
分支行网点在过去的几年不断“向规模要效益“，为了激励行员更多地销售金融产品，完成任务指标，计价模式的激励手段成为刺激行员积极性的重要方法，甚至有的支行网点大部分的任务指标完成靠计价方式来达成，计价成了指标指挥棒。随着近几年零售业务的发展，单一计价的模式越来越凸显其负面的作用。
（四）考核方案设计不完善，考核结果运用单一
一般而言，银行绩效考核偏重于财务指标，对一线营销人员激励过度，容易导致前、中、后台在争客户、争成交单的矛盾，加上在网点的转介绍上没有形成合理明确的分润制度，无法形成前、中、后台顺畅的业务服务支持、协同营销流程，导致各岗位工作效率降低，甚至形成内耗。且绩效考核通常只与工资奖金等报酬收入简单挂钩，导致短期激励过度，长期激励不足，营销人员为了达成业绩或奖金，“无穷尽掏空客户”，甚至出现逐利现象严重的违规销售。
（五）绩效考核缺乏整合
绩效考核制度政出多门，各部门各自为政，缺乏整合。各条线均出台本条线绩效考核方案，但很有可能最终落实到同一批人身上，导致考核重叠或混乱，极易引起行员不满。
（六）绩效考核中忽视行员参与
每年绩效考核指标制定过程中，缺少事先自上而下地广泛征求意见的环节，造成部分基层行员对现行考核办法的目的和作用“一知半解”，简单地将办法理解为完成上级行任务的工具和手段，认为绩效考核仅是行员的工资奖金发放和晋升的数字依据，对考核办法缺乏认同感。另外，在整个考核过程中几乎没有绩效辅导，由于对行员的反馈不足，导致行员所看到的只是最后的物质报酬，不能及时了解到自己工作中的不足之处，难以进一步提高工作水平和技能。
二、平衡计分卡的原理与应用
平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。具体体现在“四个角度”及其因果关系方面：
（一）财务角度——目标是解决'股东如何看待我们？'问题。
它主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其它三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。
（二）顾客角度——目标是解决'顾客如何看待我们？'问题。
“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。
（三）内部业务流程角度——目标是解决'我们擅长什么？'问题。
它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有：
1、评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等；
2、评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；
3、评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。
（四）学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗？”问题。
它将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题，评估企业获得持续发展能力的情况，主要包括：
1、评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数等；
2、评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；
3、评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。根据指标彼此的“因果关系”形成相辅相成的链条，并以兼顾四方面的“平衡”来追求组织的整体效益和健康发展。
三、零售银行关键绩效指标（KPI）体系设计
平衡计分卡本身作为一种绩效评价的方法，其作用要通过激励与约束来实现，所以在对指标体系的定性、定量设计时要权衡这两方面，并找到有机的结合点，从而促进银行的快速、健康、可持续发展。
（一）财务层面衡量指标设计
银行经营的直接结果是使股东权益获得财务回报，因此，财务类指标是体现银行价值创造成果的最直接指标。特别是作为股份制银行，实现股东价值最大化是主要战略目标。具体来说主要是三方面内容：一是拓展市场，改善收入结构，提高盈利水平：二是降低管理成本，提高经济效益；三是控制风险，防范不良资产反弹。由此选取促使未来几年银行可持续发展的财务指标：所有者权益报酬率、人均净利润、中间业务收入占比、不良贷款率。
1、所有者权益报酬率
所有者权益报酬率又称股东权益报酬率或者净值报酬率，指一定时期企业的净利润与所有者权益的比率，简称权益报酬率。对股份制企业来说，就是股权报酬率。股东权益回报率是一个衡量股票投资者回报的指标。它亦总结企业管理层的表现，盈利能力、资产管理及财务控制。
2、人均净利润
人均净利润是指本考核期净利润除以季均职工人数，该指标可以反映银行的创利效率，是评价成长状况和发展能力的重要指标。
3、中间业务收入占比
中间业务收入占比是指中间业务收入占全部收入的比重，在目前利率市场化的大背景下，存贷利差很可能进一步缩小，因此银行应将收入结构调整列为工作的重中之重。否则，仍然依靠贷款利息收入作为盈利主渠道，在实体经济下滑，盈利能力减弱的经济环境中，银行将面临“利润危机”。因此培育新的利润增长点，提高中间业务收入占比对于银行提升业绩具有举足轻重的作用。
4、不良贷款率
不良贷款率是指五级分类中不良贷款额与全部贷款余额的比值，是综合反映贷款管理水平的重要指标。该指标较为全面地反映贷款质量状况，起到预警信用风险、政策风险和市场风险的作用。因此，控制不良贷款率对银行意义重大。
（二）客户层面衡量关键指标设计
银行始终坚持“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，不断开发和推出适应客户需求的金融产品。银行通过向客户提供金融产品和服务，形成稳定的核心客户群，这是银行的生存基础。因此，银行为实现增加客户数量，提高市场占有率等战略目标，更应重视VIP客户净新增、人均有效贷记卡发卡量、客户满意度、小微贷款发放额等关键KPI指标。
1、VIP贵宾客户净新增
VIP贵宾客户净新增是指日均存款或银行个人金融资产总和在一定金额以上(各银行对贵宾客户金额门槛的界定不同)的客户期末比期初增加数。个人VIP客户群体持续增加，可以直接实现存量存款的持续稳定增长，间接可以带来代理业务中间业务收入等其他业务的增加。
2、人均有效贷记卡发卡量
贷记卡是新兴的个人客户龙头产品，扩大有效发卡量，有利于提高POS机具使用率。在海量的银联POS机交易中，只有提高发卡量，才能获得高额电子渠道佣金收入。同时，扩大有效发卡量，银行可提高ATM机等自助设备利用率，收取更多跨行取款查询业务手续费等。
3、客户满意度
客户满意度是指对银行提供的金融产品和金融服务评价“满意'的客户占比。该指标是非量化指标，通过向社会大众问卷调查或委托“神秘人”随机评价。
4、小微贷款发放额
小微贷款规模简明且直接反映银行资金的投放力度，因此该评价指标是落实银行服务小微贷款客户特别是中小企业的考核指标。
（三）内部业务流程层面衡量指标设计
银行服务流程是指直接或间接为客户创造价值的一系列相关逻辑活动的有序集合，不同的业务流程设计是银行绩效和组织结构的基础。为实现银行内部管理流程层面优化资源利用，缩短管理链条，提高服务效率，加强人性化一对一服务的目标，可选取反应流程效果的自动化业务执行情况、作业正确性、作业效率性、风险控制等方面的指标，例如：
1、电子渠道与柜面交易量比
2、客户等候时间、客户弃号率
3、开户流程合规性
4、产品销售流程合规性等关键指标。
（四）学习与成长层面衡量指标设计
员工学习与成长层面指标是其他三个层面的真正的“强化剂”。在一个持续发展的银行组织中，传授员工正确的工作技巧和方法，是满足客户期望、获得丰厚财务回报的关键。员工的持续学习能力是组织取得竞争优势的关键因素之一，因此创建学习型组织已成为银行管理者的共识。结合各家先进银行选取的学习与成长评价指标的经验，关键指标主要有：银行从业资格合格率、基金/保险从业资格合格率、AFP/CFP资格、人员上岗率、员工主动流失率、员工晋升通道等。
1、员工培训次数
员工培训次数包括两层含义，一是某位员工在一定期内接受培训的次数，二是单位多长时间举行一次培训活动。银行要以员工职业生涯规划为基础，建立起具有针对性的全方位、全过程、多形式、多渠道的教育培训体系。员工培训次数评价指标对银行提升核心竞争能力具有重要意义。
2、员工流失率
一个优秀的银行必须拥有一批优秀的并甘心为之奉献的员工。反之，如果优秀人才大量流失，造成人才资源的巨大损失，银行也就到了危险的边缘。这是因为银行已经在员工身上进行了长期投资，优秀员工的流失，尤其是那些长期在银行工作，熟悉银行经营流程并掌握优质客户资源的员工流失。必须创造良好的激励条件留住优秀人才，否则，会对银行的正常经营产生负面影响，进而严重影响财务指标。
3、员工满意率
一线员工满意与否，会导致员工直接把自己的情绪转移传导给他所面对的客户，从而影响到工作效率和服务质量。通过调查问卷和访谈，可以判断出一线员工对银行工作的认可程度。
总之，如果银行要规划未来3-5年的财务发展，取得股东满意的投资收益回报，先要有员工的创新学习、行为改善，银行内部流程、管理才得以优化，有了高效的内部流程和管理，才能更快速便捷、更专业地服务好客户，客户对银行的服务认可，才会进行有效的消费，银行的价值才能实现，也就有了投资收益，达到银行发展的战略目标。
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