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绩效考核制度体会
从06年9月进入美意公司以来，除了做一些杂事以外，我的主要工作是招聘、造工资表、考勤系统的推进以及建立综合平衡计分卡考核制度。其中，招聘主要是参加招聘会，接收简历，没有参与面试等部分；而造工资表则主要是考仔细程度和对excel的熟练程度。只有考勤系统的推进和考核制度的建立是以我为主，耗费了大量的精力，也有一定的成果，我的收获也最大。回想整个考核制度的推行过程，感慨良多。
一、公司背景介绍
公司是60年代成立的一家集体企业，在以后的几十年逐渐发展壮大。80年代引入洗衣机生产线开始生产洗衣机。从80年代到90年代中期，公司生产的三峡牌洗衣机销量不错，在西南地区也有一定的知名度，企业的效益也还可以。到90年代中后期，由于各种原因，公司的产品销量下滑，企业多年出现亏损，到1998年因为资不抵债被合肥荣事达洗衣机公司兼并，成为重庆荣事达洗衣机有限公司。
在兼并的两三年内，荣事达投入资金对公司的生产线进行了改造，使公司的洗衣机生产能力大为提高。公司在2001年左右达到顶峰，资产达到2亿多元，利润近2000万。可惜的是，由于荣事达集团只是将公司作为生产基地，忽视了开发公司的营销能力、物流能力等，再加上公司的冗员过多，历史负担过重，以至于当荣事达集团出现亏损无力往公司投入资金时，公司效益也日渐下滑。到2004年，合肥荣事达被美的集团兼并之时，公司也因资不抵债几近破产，最终转制成私营企业，即现在的公司。由于种种原因，公司职工认为受到了欺骗，原本属于自己的财产被别人掠走。于是，在2004年6月，公司职工将管理人员赶出公司，并封锁厂门。公司领导层试图进厂恢复生产，都未能成功。双方对峙达2年多，到2015年8月在政府和法院的干预下，公司终于进厂恢复生产。
在这两年时间里，公司聘请了大量保安保卫公司财产，再加上公司领导判断失误，长期聘用一批生产工人，公司付出了大量人工成本。进厂以后，检修设备、重新安装线路等又耗费了一笔资金，致使公司的现金流短缺。再加上翻修的产品式样陈旧，不能适应市场需求，而由于现金短缺，公司的新产品也迟迟不能投入市场，所以公司的状况也没有好转。
二、 考核制度推行过程
我于9月份应聘进入公司。在最初的几个月里，我们的主要工作一是处理原来的遗留问题，即发放经济补偿金、移交档案等；二是人事制度的重建。10月份，公司领导突然把bsc表格发给各部门，让各部门填写考核指标，并限2天以内上交。在人事部的3个人中，只有我对人力资源的理论比较熟悉，所以由我在网上找到一些指标，经过讨论和选择，做成表格上交，后来在考核体系推进过程中对指标进行了适当修改。此次各部门上交的指标中，只有人事部的比较符合规范，其他部门的都不合格。
由于公司的中层干部文化层次都不是很高，对于平衡记分卡这种考核方式也不了解，我就在公司的内部刊物上写了两篇文章，一篇主要介绍平衡记分卡的相关理论，另一篇则主要讲如何选取和创建指标。由于我也没有推行考核制度的经验，这两篇文章都是纸上谈兵，与本公司的实际联系比较少。此后不久，我又就此开展了一次培训。
接下来就是部门和个人的考核指标的创建。主要的方式是以人事部的指标及其考核细则为蓝本，由各部门根据自己的主要工作内容选取指标，制定考核的细则，然后送交人事部审阅。在此过程中，由我对各部门进行分别指导，对指标进行修改。与此同时，我在网络上找到一些平衡记分卡方面的指标，结合各部门中做的比较好的指标，开始逐渐形成公司的指标库。过了约半个月，有几个部门的考核指标已经初步达到要求，但还有部分部门的指标不过关。
此时，公司领导急于看到成果，让我们开始给各个职位创建指标。除了几个车间以外，其他部门的每个职位都要有自己的考核指标。各个职位的指标创建过程与部门的方式基本相同。在此期间，我对各部门人员进行了第二次的培训，主要是以人事部的指标为范例，结合考核制度推行过程中的问题，具体讲解从哪几个角度创建考核指标，形成考核细则。这次由于有了实际的经验，所以讲的比较具体，更切合企业实际，效果也比第一次好。
到了11月底，公司的考核制度初见雏型，各个职位都已经可以评分，部门间的评分机制也已建立。此时，应该做的事情如下：一是继续完善考核指标和考核细则；二是就考核依据的纪录对各部门领导进行培训；三是将部门和个人的考核结果与薪酬挂钩。可是由于领导的原因，我不得不把重心放在考勤系统的推动上。到1月份，公司的大股东认为考核制度未达到预期的效果，主张平衡记分卡只考核部门，个人的考核指标重新制定。
三、失败原因分析
考核制度的推行取得了一定的成果。一是各部门员工对平衡记分卡有了一定程度的了解；二是该考核制度可以实际操作，只是需要完善。但从总体上来说，此次考核制度的推行不能说成功，笔者自己对此也不是很满意。我认为，失败是因为以下几点原因：
一是宣传不够，准备不足。在决定采用平衡记分卡进行考核的过程中，公司领导未与各级员工进行沟通，而是自己做成表格让各部门填指标；而我由于对平衡记分卡的理解不深刻，也没有建立考核制度的经验，写的介绍文章和培训也主要是介绍理论，较少结合实际，显得比较空洞，效果不理想。
二是缺乏相应的管理基础。第一种表现是部门、人员职责划分不清。在指标的创建过程中，有几个部门的指标作的很不好，用领导的话说是不知道到底要考核什么。我对这些部门的工作也不是很了解，就让他们把部门及个人的工作职责发给我，由我根据工作职责给他们制定指标，在核实的时候他们说指责上面的一些工作现在根本就没有做，而工作职责是以前的公司订的。岗位说明书的缺乏给指标的制定制造了很大的麻烦。
第二种表现是考核信息的缺乏。在指标的制定过程中，我们就强调要尽量将考核细则量化，使之有可操作性。然而，在指标制定好以后，各部门人员并未纪录和工作有关的各种信息，公司的信息化建设也很不够，致使考核评分没有依据，没有摆脱靠主观印象打分的问题。
三是公司领导缺乏耐心，急于求成。在各级指标的制定过程中，高层领导给的时间都非常短，而且公司领导也多次在会议上批评人事部动作迟缓，考核制度搞了两个月都没有弄好。在部门指标还未做好的情况下就要求对各职位创建指标。在指标制定好以后刚运行不久，就因为效果不理想而宣判了死刑。而平衡记分卡要发挥作用，通常要需要一两年的时间。
四是公司员工文化水平不高。从学历水平来看，各部门领导大都为高中水平，基本不懂如何考核，而基层员工的学历水平也不高，尽管经过几次培训，各部门领导仍然不能理解这种考核方式，做出来的指标也不符合实际。
五是考核指标并未与企业的战略相结合。从各种情况来看，公司高层只是将平衡记分卡作为考核部门和个人的工具，而并未打算将之与企业的战略和目标相联系。而与企业的战略相结合是平衡记分卡的精髓，离开了这一点，只能是有其名而无其实。
四、几点感想
对于这次考核制度的推行，我有几点感想。
一是各项人事制度的推行，离不开高层领导的支持。此次平衡记分卡的推行，能取得一定的成果与公司领导的支持是分不开的。公司领导将考核制度的推行作为任务下达，才有了各个部门的配合，人事部门才能达成预定的目标。当然，主张停止推动考核的也是领导。因此，人事制度的推行很大程度上依赖于领导的态度。
二是人员的素质对于企业的发展有很大的影响。由于对平衡记分卡不了解，所以各部门第一次上交的考核指标都不合格。而经过培训，有了人事部的指标作参考以后，各部门制定的指标就表现出很大的差异。有的基本可以评分，而有的经过多次指导和修改仍然不能让人满意。而部门制定的指标的优劣程度与其受教育水平有一定的关联。
绩效考核制度 》学习心得
随着公司不断成长，公司内部制度规章不断改革，在2011年的依始，人力资源部新制定的《 绩效考核制度 》出台，在公司各部门中掀起了对其学习和认真执行的高-潮。这些天我在系统的看有关绩效考核的书，确实受益匪浅，起码有了条理。将学习心得写出来，望领导和同事指教。
刚刚出台的《 绩效考核制度 》，是本着把握员工工作执行和适应的情况，确定人才开发方针政策及教育培训方向，合理优化配置人员，保障公司有效运行，促进人力资源管理的公正和民-主，激发员工工作热情和提高工作效率而制定的.
首先掌握以下五方面知识：
一、什么是绩效？
通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对组织而言，就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评定。绩效可以是看得见的成果，也可以是分不太清楚的行为和能力。例如体力劳动者、事务性工作的人员，就是完成了的工作，他们的绩效就是行为；而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员，绩效就是结果和产出，是行为和素质。
二、什么是绩效考核？
绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础，以工作事实为依据对工作进行评价。
绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现，它是一种激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标，提高员工的满意程度和未来的成就感。其结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进。
为什么要搞绩效考核？
绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，它为人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据。
三、绩效考核当前面临的困难。
1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力资源部能否做出好的考核方案，是否闭门造车，暗箱操作？其次员工对人力资源部的信任危机。如他们怀疑考核的公正性，以及考核结果能否兑现，如果有委屈能得到公正处理吗？再次员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌，想整谁就整谁，另外人际关系决定考核结果。
2、索然兴趣。生硬冷漠的组织、简单粗暴与谨小慎微的考核者、得过且过的员工。
3、误区重重，流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充满偏见、绩效考核职责权限不清。
四、绩效考核流程
绩效考核是一个系统的流程，不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效考核流程如下：
1、设定绩效考核目标——上下级建立的绩效合约。
2、制定标准——企业、员工共同制定，年中修改。
3、选择科学合理的考核方法——如平衡计分法。
4、实施考核——确定时间、周期、绩效记录‘
5、考核结果反馈——使被考核人了解结果，有待改进和提高。
6、考核结果的运用——人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等。
关键环节：
1、培训——让大家明白考核的目的，掌握方法。
2、持续沟通——持续在整个过程中，目的是增进理解，减少分歧。
3、建立考核的公正保护机制。
五、人力资源部在绩效考核中的职责
1、负责构建公司绩效管理体系
2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标
3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作
4、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训
5、监督和评价绩效管理体系
6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。
第三章、绩效考核评价
绩效考核体系——绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核指标
绩效考核指标——能力素质指标、满意度指标、关键业绩指标
关键业绩指标——结果指标、过程指标
结果指标——定量指标（讲了三种确定方法）、定性指标、非权重指标
非权重指标——否决指标、奖励指标、奖惩指标
这里特别区分过程指标和结果指标里定性指标，这两者有诸多相似之处，但最主要的区别是定性指标只有一个标准，而过程指标一般都会有三个阶段性标准（即指出了分步骤努力方向，这也是鼓励我们用过程指标的原因）。要把握好关键业绩考核指标的选择和权重的确定。
组织绩效层层分解成部门绩效、个人绩效并使三者保持高度一致。如何保持这三者的统一，又要和各个层面的工作内容保持一致是个难题。举散货事业部为例，在组织绩效上是利润要达到多少，在部门可能就是做好成本控制，在设备手可能是减少设备故障。不同部门、不同岗位分解到的指标就不一样，但追本溯源还是为完成公司既定目标。如果和公司绩效不统一，就会出现干活不讨好的想象，劳而无功（举个例子，日常养护，如果只是考核养护次数似乎非常不妥，没有人完不成的，但不一定是我们想要的效果）；如果和工作内容没一致，就会出现流于形式的危险，或者没有可考核性，不实在（举个例子，还举日常养护，在部门是设备完好率，在个人只能是日常养护，绝不能是设备完好率）。
就我公司而言，目标责任制就是团队绩效管理循环，是组织绩效向部门绩效的分解步骤，为了加强对过程的掌控，我们每两个月进行一次关键业绩考核，并以此为依据发放部门奖金。当然，这里的指标设计还存在一些缺陷，考核内容不一定完善，未必和公司绩效做到了高度统一、也未必分解到部门层面时和部门工作内容保持了一致等，这就是我们大家努力的方向；而各部门检查评比式的绩效考核可以勉强称得上是个人绩效管理循环，但这种检查评比的个人绩效管理是否是组织绩效分解到部门绩效，又由部门绩效分解出来的，值得商榷。我们在个人绩效管理循环上一定要改变这种落后的绩效管理模式。结合上述所讲，尽快建立一套科学的体系，从而实现组织绩效、部门绩效向个人绩效的有效分解。值得欣喜的是，生产系统已经在搞这个东西，虽然形式和内容上不尽然一致，叫法上也一定相同，当然，内容上也不够完善和科学，但基本目地和思路是一致的。希望这本书的学习对我们正在搞的奖金分配方案（实质上的绩效考核）有所帮助。
在这个科学的绩效考核基础上，我们便可以展开绩效辅导、结果应用、绩效提升等工作环节。
正确的绩效提升逻辑应该是：个人绩效提升→部门绩效提升→组织绩效提升→保证组织战略实现。
其中最引人注目的是“绩效考核将遵循定性考核与定量考核相结合、同级考核与错级考核相结合、工作结果与岗位目标相结合、不同岗位与不同权重相结合的原则，力求尽量的公平、公正。”这一方针。从这一方针可以看出《 绩效考核制度 》主要体现了
公司通过对员工定期的工作成绩、工作态度，工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，对公司认可程度，为公司培训、岗位调动，以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价指导员工有计划地改进工作，以适应公司营运与发展的需求。同时《 绩效考核制度 》又采取了多方位，多角度的评价方式.这种方式即灵活又全面.即有横向的评价也有纵向的评价，真正站在了公平公正的立场上对每一位员工进行考核与评分..
在《 绩效考核制度 》这样精细的分配比例不难看出《 绩效考核制度 》充份体现了：
1、一致性：在一段连续时间之内，根据考核的内容和标准进行考核评分.
2、客观性：考核评分有依据，有标准客观的反映和评价员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；
3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；
4、公开性：每一位员工知道自己的详细考评结果也知道用什么样的依据去考评别人.
再有《 绩效考核制度 》中提到的“绩效谈话”部份也使我深有感悟.我认为，绩效谈话在整个绩效考核与评分过程中占着比较重要的份量.通过绩效谈话，可以针对在一段时间通过现有工作情况做出较公平公正的一个评价，也能在谈话中总结出自已的不足和差距.更是领导与员工之间良好沟通的一个最佳时机.促使公司领导能够清淅的摸清下属员工对公司，对本职工作思想上的变化，能力上的不足，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现工作中各项目标的完成.员工通过绩效谈话从中学习到工作的方法，改变思想观念，树立工作的积极性与自信心，为更好的完成下一步工作打下基础.
通过绩效管理培训学习的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不是为了考核而做，不是为了考核员工而做；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。
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