绩效考核方法利弊

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绩效考核方法利弊

在现代企业管理当中,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,人力资源管理的核心是绩效管理。可以说,公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的,都是围绕绩效而展开的。所以,我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的,不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式,也可以通过绩效管理,使企业达到设定的战略经营目标。目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核,基于KPI的绩效考核,基于BSC的绩效考核,基于目标的绩效考核,主管述职考核,以价值流为中心的绩效考核等考核模式,所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。

一.360度综合考核 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核,考核者可是被考核者的上级,下属,同级和外部考核者,如供应商和客户等。

可以说,考核的主体是很全面的,通过考核,形成定性和定量化的考核结果,积极地反馈至相关部门和被考核者,来达到改变行为,改善绩效的目的。实行360度考核要注意以下事项

1.保证考核者的多角化,而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者,他的考核者一定是统一确定的,不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。

2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠,我们说在整个考核过程中,必须实行匿名考核。3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。我们不可能把员工所有的行为,包括定性和定量都一一进行概述和考核,我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以,我们的360度考核要开展,一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。

360度考核的优点主要有:

1.减少考核误差,考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的,所以在考核结果上就显得相对比较公平,同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话,但多个考核者一起来说话,那不可能不算话了。

2.可以让员工感觉企业很重视绩效管理让多个主体参与考核,要调动众多部门的人员和资源,所以从整体绩效管理推动力来讲,对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。

3.可以激励员工提高自身全方位的素质和能力现在考核的要素可能也是多元化的,对员工综合素质要求比较高,要取得好的考核成绩,各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长,有利于企业人力资源整体水平的提高。

但是,实行360度考核法也存在自身的缺点:

1.成本较高因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多,而且周期也较长,时间成本和工作损失也必然存在,所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便,省事,都不愿意采用此种考核模式。

2.因为侧重综合考核,所以定性成分高,而定量成分少。我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣,在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量,定性化的考核带有很大主观性,所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。

3.因部门岗位数量和岗位性质不同,会产生一定的不公平性很简单,部门小,并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门,日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差,这一点我们也要重视。

二.KPI绩效考核 KPI是指关键绩效指标,注意这里指的是关键绩效指标,而不是一般的绩效指标,而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标,哪些是属于一般性的指标,要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。

其实KPI指标是企业战略目标的分解,具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为,传播企业效率起到重要的作用。我们说,一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为,我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些,而且要求按照有效行为进行自我引导和约束,防止对企业绩效无效的行为出现。

确定KPI主要有三种方法,即标杆基准法,成功关键分析法和策略目标分解法。那么KPI绩效考核的优点是什么呢?

1.目标明确,有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解,通过KPI指标的整合和控制,使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合,不致于出现偏差,有利地保证了公司战略目标的实现。

2.提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想,对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

3.有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标,员工个人在实现个人绩效目标的同时,也是在实现公司总体的战略目标,达到两者河蟹,公司与员工共赢的结局。

同时KPI也不是十全十美的,也有不足之处,主要是以下几点:

1.KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响,如果没有运用专业化的工具和手段,还真难界定。

2.KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。

3.KPI并不是针对所有岗位都适用我们说对于特定的一些岗位,运用KPI不是很恰当,比如部分职能型的职务,它出绩效周期需要很长时间,而且外显的绩效行为不明显,运用KPI来考核就不是很适合。

同时提醒考核工作者,在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通,让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核,可以大大减轻考核阻力,而且可以保证考核结果的广泛认可。

三.基于BSC的绩效考核 BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度,内部运营,客户,学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题。

BSC的实行有以下优点:

1.战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标,如何把它细化,具体化,内化,把它落实至具体的工作行为当中,BSC帮忙解决了这个问题。

2.BSC考虑了财力和非财务的考核因素,也考虑了内部和外部客户,也有短期利益和长期利益的相互结合。以往的考核工具和手段往往考虑财务的,内部的,短期的利益和考核要素比较多,而忽视了企业长期的,非财务的,外部的考核要素,这种考核是片面的,也存在一定的不公平性,采集的考核信息也是并不完全对称的。

同时也有以下不足之处:

1.BSC实施难度大,工作量也大首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高,同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整,造成工作量很大,实施的专业度也很高,一般如企业不具备完整规范的管理平台,不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员,是很难推广BSC的。

2.不能有效地考核个人 BSC本身的目标分解很难分解至个人,是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显,会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。

3.BSC系统庞大,短期很难体现其对战略的推动作用因为战略是属于长期规划的范畴,所以BSC的实施周期也相对是比较长的,应该准确点称为是一个系统工程,短期内是很难见到效果,而且需要调动整个公司的资源。

四.基于目标的绩效考核这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的,运用此种方法比较合适,目标是衡量组织,部门和个体活动有效性的标准,如何使全体员工,各个部门积极主动,想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的,现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中,是一种常见的绩效考核方法。它主要通过绩效目标的设定,到确定完成绩效目标的时间框架,再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距,弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。

关于目标的设定在这里不具体阐述,接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模式的优点:

1.目标管理中的绩效目标易于度量和分解在实行目标管理中,往往是把绩效目标进行相对应地分解,从公司总体的目标分解至部门,再从部门分解至个人,责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的,显性绩效成分比较多。

2.考核的公开性比较好因为考核是基于为部门和员工设定的目标,所以在考核上完成的成效如何,完成的程度如何,完成的量大小,是公开公平的,不存在过多的人为主观成分在里面。

3.促进了公司内的人际交往因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的,而且在修正和考核当中也要沟通,所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。

当然,目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处:

1.指导性的行为不够充分既然是为了目标,而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导,有时会出现只要结果,不要过程的现象。我们说在管理当中,管理的过程和结果同样重要。

2.目标的设定可能存在异议。因为目标的设定是上级与下级沟通,共同确定的,所以难免存在讨价还价的现象,设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标,存在一定的不确定性。

3.设定的目标基本是短期目标,忽视了长期目标我们说目标管理是针对短期的目标居多,这样的话考核也是有一定的可操作性,但在长期性的目标上,却是短期内很难考核的。

关于主管述职模式和基于价值流的模式运用相对前几个绩效管理而言,在实践运用上稍微少一点,在这里不多加点评。总之一句话,适合企业的就是最好的,因为各种考核模式都不是完美的。

不同绩效考察方式利弊剖析2015-07-29 14:51 | #2楼

做好了绩效考核的准备，那个下一步就该是设计绩效考核的方案了，设计绩效考核方案，有下面几个步骤：

1、选择绩效考核的方法:绩效考核的方法有很多，比较流行的有360度、平衡计分卡、KPI和OGSM（别问我名词解释，问度娘）。方法各有利弊。

首先是360度，很多民营企业的老板喜欢，这个考核办法最致命的地方在于，违背了管理的基本原则，及像谁负责的问题。比如一个非常坚持原则的财务人员，在进行360度考核的时候，别的部门一定不会给他高分。每个职位的只向自己的直接上级负责，所以考核应该是由自己的直接上级来确认的，而不是其他的人。

其次，是平衡计分卡（BSC）。BSC的出发点是好的，从财务、客户、内部运营、学习成长四个方面来使绩效提升，但是它在实操之中的毛病在于忽略了人的精力是有限的，只能在几个方面做好，各个方面都要做好的后果，就是什么都做不好，而且往往几个方面的考核项目和指标会相互矛盾和制约，所以往往BSC会流于形式。

第三，是KPI。我最常用的考核办法就是KPI。它的好处在于，使被考核人专注于公司需要的主要产出方面，集中精力做对公司贡献最大的工作，它在实操之中的难点在于找出哪些项目是该职位的主要产出，和如何衡量的问题。

第四，是OGSM。这是新形势下刚刚流行的一种考核方式。我也用了几次，比较好用，这个的好处在于除了结果外，还关注到了每一步的进程，对目标顺利完成很有好处。而且，强化了绩效辅导，体现了绩效考核的本质。这个考核办法的缺点在于，对考核者的要求非常高，尤其是绩效辅导的功力。而且比较耗费时间。

tips:如果我们用KPI或者OGSM考核，但是老板就是喜欢360或者BSC。这个时候，不妨在考核项目中进行一下调整，比如增加一下360打分的结果，或者增加一下有关学习成长、客户、内部运营等项目，但是可以把权重压缩到最小，无伤考核结果即可。没有最好的绩效考核方法，只有最能被公司接受的，HR的功力在于制作出一份既能被公司接受，又符合专业要求的绩效考核办法。

2、绩效考核周期：考虑这个问题的时候，要根据选择的绩效考核方法和公司的要求决定。一般来说，用OGSM绝对不能月考，最小考核周期是季度考，最好是半年考。KPI针对于有些职位可以做到月考，但是KPI的项目设置要少而精和而且容易打分，HR部门处理绩效考核结果的效率也要高。尽量说服公司不要月考，否则容易流于形式，而且绩效辅导很难做到。如果公司非要坚持月考，那么可以季度或者半年做绩效辅导。有些有项目制的和一些高级职位，也不适合于月考，前者可以以项目时间作为考核周期，后者可以半年考或者年考。

3、谁对员工考核：绩效考核是直接上司对下属的考核，而非其他。绩效考核的打分是由直接上司对下属进行打分，如果对分数不满意可以由人力资源部牵头，请高两级的主管进行复核。除非有相关项目，别的部门，包括HR不要对被考核人进行打分。（HR自己部门的考核除外）

4、绩效结果的挂钩。不管我们怎么说，绩效考核的目的是为了绩效辅导达成绩效，最终绩效结果还是要和绩效工资、奖金、升职、加薪等要挂钩起来的。最好不要在现有的薪资中挖掉一块，和绩效考核成绩挂钩，除非大家已经习惯了这样的做法。否则，大家一定会觉得这是变相的减薪。如果非要这样做的话，我常用的办法是，先试行一段时间，不与绩效工资挂钩，然后大家习惯了，发现其实绝大部分人还是可以拿到绩效工资的，然后再与绩效工资挂钩，这个时候的反对声音就会小很多。试用期内的员工，暂时绩效考核结果不与绩效工资挂钩，将反弹减少到最低。

绩效考核分数限定的问题：绩效考核结果，只针对于该职位的绩效完成情况，得分不设比例。不横向比较。

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