绩效考核的内容和方法

相关推荐

绩效考核的内容和方法

绩效考核的根本目的在于建立一套反馈机制，帮助员工及时发现问题。所以，其重在“绩效”，轻在“考核”。

绩效考核的根本目的在于建立一套反馈机制，帮助员工及时发现问题，通过考核告诉员工哪些方面做得好，哪些方面做得不足。所以，其重在“绩效”，轻在“考核”。考核只是一种工具，其核心目的仍然是为了提升绩效。

根据笔者近几年从事连锁药店管理咨询掌握的情况看，连锁药店对绩效管理方法的应用有以下几种现象:

一是有绩效管理全过程，但重考核，轻辅导;考核内容不全面，考核方法欠完善;

二是用绩效考核代替绩效管理全过程。考核方法不正确，考核量化指标欠妥。

三是企业组织机构设置不合理，岗位职责不清晰。绩效管理流于形式，绩效考核结果激励性不够。

基本内容

企业绩效管理的基本内容是:“德绩能勤”四个方面。

在考核指标和权重设计时，应以“工作业绩”为重点，用数据说话，具体表现形式是“财务指标”。比如门店“财务指标”的下达，在绩效管理的初级阶段，一般是“日均销售指标和月均毛利率指标”。为了增加考核激励作用，此指标采取“月度”和“季度/年度”双重考核。待绩效管理模式成熟后，增加“可控成本费销比指标和/或利润指标”，此指标下达必须建立在“财务预算”的基础上。不过，据笔者了解，大部分连锁药店到目前为止，基本没有建立“财务预算”体系。

工作能力考核的具体表现形式是“关键计划工作指标”。

工作态度考核的具体表现形式是“日常工作指标”。

德行表现考核的具体形式是“客户满意度指标”。

需要强调的是，各项指标必须以“量化”形式体现，无量化也就无所谓考核。同时，要根据不同职位设计考核内容不同的权重。另外，还要根据不同职位设计不同的考核周期和时间。

常用方法

绩效考核技巧应用是在考核进行过程中，用定量的方法给每个指标打分，而考核结果是要用定性的等级告诉员工。绩效考核的方法不下十余种，但最好的绩效考核并不是用某一种方法，而是用各种方法的组合。

根据笔者的经验和零售业绩效考核的成熟模式，应该是以下四种方法的组合:目标考核法（MBO）、关键计划指标考核法（KPI）、360度考核法和述职考核法。（参看下表，限于篇幅，笔者只就MBO考核法和KPI考核法进行简单阐述）

目标考核法（MBO）:世界著名管理大师德鲁克说:“目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行管理。通过目标管理，把经营工作由控制下属变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。”

目标考核也就是财务指标管理，如何制定有效的管理目标呢？

首先，必须遵循以下七大要素（SMART&A+B):Specific，具体的、明确的;Measurable，可衡量、可量化;Actionable，可行的、可达成的;Realistic，现实的;Time-limited，有时间限制;Agreed，共识、认可;Balanced，整体平衡。

对于连锁药店来说，最重要的工作是数据库建立和应用。具体来说，对门店下达销售任务时一要有同比，二要有环比。必须建立在有效的财务预算之上，否则目标将成为无效管理。

当企业的年度目标确定后，首先是层层目标分解，其次是制定目标行动计划和实施控制，再次是目标成果评价和成果评价应用。

在目标分解时要坚持十步走:1、正确理解企业整体目标;2、部属可以质疑部门的目标;3、部属提出自己的草案目标;4、经理人要审阅部属的草案目标;5、经理人和部属之间达成一致;6、经理人和部属之间公开讨论;7、将达成共识的目标进行整理;8、经理人和员工探讨可能会遇见的问题和障碍;9、最终达成共识，签订目标协议书;10、在企业内部建立目标运行体系图。

在给员工制定目标时，应坚持三个原则:1、一定要达成共识;2、一定要兼顾企业和员工的利益，只有双赢，目标才能够更好的实现;3、要给员工提供相应的资源，相应的帮助。所以说，目标管理有四个核心特点:强调员工参与，强调团队合作，强调最终结果，强调激励作用。相对应的，目标管理的失败原因则包括九个方面:缺乏领导支持、信任、授权;运用MBO培训不够;目标简单或不切实际;目标没有达成共识;没有及时跟踪;没有及时帮助员工;忽视过程、沟通，过于强调结果;没有及时发现问题和解决问题。

关键计划指标考核法（KPI）:通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能够代表绩效的若干管理指标。具体制定时应坚持两个原则:一是根据岗位职务说明书职责制定;二是根据本部门或本岗位阶段性重点和难点工作。

其基本作用有:可操作性和可行性;便于量化;便于抓住工作重点;灵活性——缺什么，考什么;便于确定部门/个人的业绩指标;部门/个人的业绩指标和企业目标联系;监测绩效目标达成的过程;阶段性的评估和控制，达成最终目标;及时发现问题，并反馈给部门/个人改进;为绩效管理和考核的基础定量和定性;对岗位价值的评估作用。

在制定KPI指标时应注意三点:1、指标控制在5-10个;2指标最高权重要小于40%、大于5%，并且是5的倍数;3、每个员工都能看懂指标，并且会关注和计算。

临床科室绩效考核的内容及方法2015-07-29 12:54 | #2楼

临床科室结构设置为：

临床科室：病区→责任医疗组，临床科室直接考核到责任医疗组，病区医生上门诊考核到个人。其中，五官科、急诊科、肾内科、ICU、中医科、放疗科的医疗组在病区工作部分按照责任医疗组考核，五官科医生在门诊工作的部分，作为门诊医生考核和执行科室的考核；急诊科医生在急诊的工作部分按照急诊科护理组的固定比例份额考核；肾内科医生在血透室工作的部分按照血透室护理组的固定比例份额考核。麻醉科（手术室）医生和护士的绩效考核按照固定比例份额分别考核。

另有特殊类临床科室包括：麻醉科（手术室）、产房、血透室、ICU、急诊科、放疗科等。

考核内容：

（1）病房责任医疗组考核内容为：①基础分②药材占比③出院均次费用控制④医疗质量⑤医保政策执行情况；⑥医疗安全、行风建设⑦各项规章制度的执行；

（2）病区主任除以上指标外，还需考核实际占用床日以及科室管理等内容；

门诊医生考核：①基础分②药材占比③次均费用④医疗质量⑤医疗安全、行风建设⑥医保政策执行情况。

【绩效考核的内容和方法】相关文章：