公司月度绩效考核制度

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公司月度绩效考核制度

一、总则

为了正确评价员工的工作情况,不断改善和提高工作质量,特制订本规定。各阶段考评结果作为升迁、调职和加薪的依据,以辨别成绩的优劣,奖罚分明,使优秀者更加勤勉,业绩不良者能及时改进自己的工作。

二、考评原则

1、考评本着公正、公平、实事求是的原则,根据被评定者的岗位职责和工作业绩进行考核、评价。

2、采取自我评价和上级考评的方式:自我考评、直接上级考评、分管领导考评所占权重比例分别为25%、45%、30%;高层管理人员自评后,由CEO评分,自评分权重比例为40%,CEO评分权重为60% 。

3、所有员工都要对照考评标准对自己每月工作表现作出客观http://www.oh100.com、正确的自我评价;上级对下级评价和自评结果进行复核、平衡作出公正的评价。

4、各级主管对下级考核、评价应全过程综合考察,平时要对下级加强检查、指导、追踪、改善,杜绝事后算总帐现象。

5、公司高层领导对下级主管考核结果给予审核监督。

6、在考评过程中,各级主管要经常同员工沟通思想,使考评工作真正起到改进工作,提高效率的作用。

三、考核范围

集团内部全体人员

四、考核评分

1、考评分为普通员工和管理干部两种考评标准

基层人员:工作态度权重比例为15%,工作能力权重比例为15%,工作勤奋程度为15%,工作业绩权重比例为45%;工作方法创新10%;

管理干部:道德品质权重比例为10%;工作态度权重比例为10%,工作能力权重比为10%,工作勤奋程度权重比例为15%,工作业绩权重比例45%;工作方法创新10%;

2、考评分的计算:

(1)普通员工考评分的计算:

自评分×25%+直接上级评分×45%+子公司总经理(集团分管领导)评分×30%

(2)管理人员考评分的计算:

自评分×25%+直接上级评分×45 %+公司CEO评分×30%

(3)高层管理人员考评分的计算:

自评分×40%+公司CEO评分×60%

3、考评分数:

A(优秀):100--90 B(优良):89--80

C(良好): 79--70 D(合格):69--60 E(较差):59以下

五、根据月度计划目标完成情况进行考评

1、集团成立管理委员会,集团董事长任管委会主任,总裁、副总裁任副主任,总裁助理、总会计师、总裁办主任、人力资源中心主任、企划中心总监、信息中心主任为成员。各子公司也要相应成立管理领导小组。小组成员由子公司各部室主要负责人组成。集团规定集团各直属部门、各子公司(包括子公司的各部门)必须在每月30(31)日前做出上月工作总结和本月工作计划,用OA工作途径发给集团管理委员会成员。子公司计划内容包括重点工作、工程进度、质量、折算产值、销售额等项目,装饰公司还应增加毛利润、回款额(回款率)等(列表)。

2、每月上旬第一个周五下午召集集团管理委员成员和各子公司部门经理(集团部室主管)以上人员会议,对集团直属部门、各子公司的月工作总结和月工作计划进行评价予以审定,由总裁办发回各单位执行。每月上旬第一个周二中午12点半各子公司召开管理领导小组会议对本公司各部门的工作总结和工作计划进行评价,

3、月度绩效考评根据集团管委会会议或子公司管理领导小组会议对各单位月工作总结评价情况进行考评打分,对月度计划工作的饱满度及可行性提出评审意见。

(1)集团直属部门及子公司的工作目标经集团管委会会议评审确认月计划任务全部按质按时完成的,子公司管理干部在单位平均分上加3分;若超额完成,管理干部在平均分上加5分;基本完成取平均分;若未完成目标,管理干部在平均分上扣3分,直接责任人员扣5分,到e档管理干部扣5分,直接责任人员扣5分。

(2) 如果连续两个月完不成月计划目标,除扣月考评分外,还将降一级工资。若通过努力,联续两个月按时完成月计划目标,将给予恢复。

(3)若集团整体计划目标没能按计划实现(通常子公司和主要部室重点工作计划未完成,集团也不可能全部完成目标)。管委会成员按集团及子公司的数量多少增减计算:每一个子公司或集团所属部门未达成目标的在被考核单位平均分上扣1分,依次类推最多增减不超过5分。直接责任人员扣5分;集团所属的部室及子公司全部完成目标计划,管委会成员在平均分上加3分;超额完成加5分;基本完成取平均分

4、各级管理干部平均分的计算

(1) 各子公司部门经理考评分:本部门全体员工考评分相加除以全部人数即得出经理平均分;

(2) 各子公司总经理考评分:本公司全体部门经

理考评分相加除以人数即得出子公司总经理平均分;(副总经理、总经理助理按分管部门数加权平均)

(3) 副总裁平均分按管理的子公司总经理、集团直属部室经理、主任平均分加权平均。

5、各单位计划制定本着实事求是的原则,工作必须饱满。计划目标制定后各单位要群策群力,发挥团队精神,积极努力克服困难,圆满完成。集团须树立服务意识,对子公司的工作计划完成情况做好过程监控,深入基层,及时解决目标实施过程中遇到的各种问题。

6、级主管在管委会或管理领导小组对月度工作总结评价后,须在当日内将评价结果告诉全体员工,以使员工掌握信息,能够客观、正确地做出自我考评和部门考评。

7、每月6日人力资源中心在汇总所有考评表后,负责对照管理委员会和管理领导小组评审结果按上述规定对考评表进行复核,平衡核算。

六、考核程序

1、每月29日由集团人力资源中心在内部局域网上发放考核表。

2、员工每月3日以前根据上月工作计划完成请况,以及集团管委会、管理领导小组评审结果对自己进行实事求是地评价后(将选中的分数图红,合计后签名),并分别上传至各自主管领导;各部门主管每月4日前对所属员工考评后再传至子公司总经理或集团分管领导考评,考评后传至人力资源中心汇总,高层管理人员上报CEO考评(淮南公司部室主管自评后报分管副总经理考评,然后报总经理或集团分管领导考评);集团直属部室普通员工上报集团分管领导考评;每月6日前返回人力资源中心,人力资源中心(淮南公司总经办)负责按权重比例系数计算出员工最终考评分(考评分值四舍五入,精确到小数点后1位),并登记更新员工考核平衡积分卡。人力资源中心在8日前将复核过的考评分汇总表交至财务中心复核,制作工资表。

3、各级主管应将下级或员工应改善和鼓励的内容告之被评定者。

4、评判结果由集团人力资源中心统一汇总,并将汇总表备份待查。淮南公司的主管以上人员考核结果用WEB/OA传递到集团人力资源部。

七、建立员工考评平衡积分卡

人力资源中心在局域网上建立员工考评积分卡,将员工每月考评结果登记在积分卡上,排出名次予以公布,至年底进行平衡累计积分,作为晋升、奖励和评选优秀员工的重要依据。

八、考评与工资职级的关系

1、试用期员工连续二个月考评分在80分以上者,可提前一个月转正;连续两个月在75分以上者,可按期转正;考评分低于60分者,予以调整岗位或辞退;

2、正式员工连续三个月考评分在60分以下者,管理人员降级使用;普通员工给予劝退处理;

3、一年内累计有三个月考评分数在60分以下者,将在第三次考评结束后,降级或调整岗位;

4、一年内累计有四个月考评分数在60分以下者,在第四次考评结束后,给予辞退;

5、考评分在55分以下者给予辞退处理。

6、考评分连续二个月在90分以上,或全年累计有三个月考评分在90分以上,作为参加晋级或晋职、评选先进依据之一,同时也作为年终奖发放的依据之一。

7、管理人员连续三个月考评分数在60分以下者,将由集团人力资源中心进行专项培训,并根据培训结果向总裁做出免职、降职或维持原职务的建议。

九、集团人力资源中心将根据评估情况,与被考核评判较差的员工进行"员工绩效改进面谈"并跟踪记录至下月的工作改进。

十、本规定自X年X月份开始试行。

机械行业月度绩效考核管理办法2015-07-29 21:26 | #2楼

第一条月度考核对象为各级部门部长(正副职)、部门一般职员、操作工人。

调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。

第二条月度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

(一) 部门部长

表4 部门部长考核维度、权重表

考核维度月度考核权重考核人

任务绩效关键业绩指标70%直接上级

月度工作计划(重要任务)

管理绩效部门人员管理情况30%

部门管理费用预算和成本控制

(二) 部门一般职员

表5 一般职员考核维度、权重表

考核维度月度考核权重考核人

任务绩效关键业绩指标完成情况80%直接上级

月度工作计划(重要任务)

态度20%

(三) 操作工人

操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。

第三条月度考核流程

月度考核流程包括以下几个步骤：

(一) 启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一起启动。

(二) 确定任务绩效目标

1. 在月初五日以内(遇节假日、双休日顺延)，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标(参见《任务绩效指标》)中选择3~5个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划(任务)相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。

2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核——直接上级评分表》。

(三) 收集资料，考核任务绩效

月考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。

(四) 考核管理绩效或态度

直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直接上级评分表》。

(五) 统计汇总考核结果

事业部内部人事管-理-员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集公司总部被考核人的评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果。

(六) 审批考核结果

公司部门部长的考核结果由总经理质询、审批;公司部门一般职员的考核结果由公司主管领导质询、审批。

事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批;

(七) 考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。