科室目标安全管理制度

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科室目标安全管理制度

科室目标管理责任书

科室目标安全管理制度

为了充分发挥各级各部门的积极性，加强医院全面建设，满足广大患者的就医需求，创造更好的社会效益和经济效益，围绕“专家办院，科技兴院”的医院发展思路，本着“强化质量、严格管理、提升水平”的原则，经研究下达预防保健科、康复医学科、中医科诊疗项目围棋一年的责任目标管理细则如下：

一、内容和任务

（一）诊疗项目：预防保健科、康复医学科、中医科

（二）诊疗场地：北京市丰台区正阳大街67号楼五楼东区约380平方米（暂命名为康复、保健区域）

（三）任务目标

1、社会效益：患者满意率调查达到95%以上；

2、科室启动资金：科室负责人首先支付80万元人民币作为本科室的启动资金（其中10万元人民币作为科室项目备用基金，直至本科室最终无风险责任退出时返还科室负责人）；科室营利后将均分10个月总计扣返启动资金70万元人民币（即每月7万元人民币），待启动资金返还70万元后再进行科室收益分配。

3、经济效益：①科室启动后，月底结算如营利不足以支付运营成本时，由院方先行垫付（但不包含下列单独分配收益人员的运营成本），次月或营利之日将垫付款从科室营利中扣除返还院方；②营利扣除科室相关运营成本后（运营成本不包含下列单独分配收益人员成本），按照以下比例分配收益：科室医师团队35%，科室管理层10%，剩余55%为医院运营管理费。

二、管理要求

在医院的统一领导下，认真贯彻执行国家医疗卫生政策法规，自觉维护医院的利益和声誉。采用医院信息管理系统，按照国家规定的诊疗项目收费标准统一挂号、收费和核算；按照医院的整体要求统一形象、着装和风貌。

（一）人员管理要求：

1、科室至少配备一名副高以上职称的医务人员，并按照卫生局的临床医技人员配伍比例，根据业务开展配齐医护和行管人员，满足临床医疗业务开展标准；

2、所有在科室从事医疗活动的人员必须预先向医院提供相应的资质证明，接受医院的审查、备案和监督管理；

3、科室聘用的医护人员开展诊疗业务前必须预先上报医院，并由医院统一到主管职能部门注册登记，严禁未经注册登记的医护人员从事诊疗活动；

4、医护人员的工资奖金由科室上报医院由医院财务科统一发放。工作成绩优秀或有违纪行为的医护人员需要接受医院的奖惩；

5、科室聘用人员的“五险”由科室负责，或与医院协商有条件统一办理；

6、科室工作人员聘用合同，统一到院办办理；

7、科室工作人员的业务管理、行政管理完全由医院负责直接负责；

8、所有参与本科室的工作人员薪酬统一由责任科室每月5号前核算并上报医院财务统一发放（科室流水足够发放薪酬的直接从流水扣除，不足够的需要科室提前交付现金与财务）。

（二）药品器械要求

1、诊疗用药必须提交医院药房统一采购，科室可以根据自身需求提交采购品种、数量及价格要求。

2、开展业务所需医疗器械科室可自行组织采购，但必须向医院提交相关资质留医务科备案登记。

3、严禁科室自行组织药品或医疗器械向患者兜售，严禁非法向患者邮寄药品。一经发现上述违规行为，医院有权终止该科室的目标管理活动，扣押全部医疗收费及风险保证金并追究相关负责人的法律责任。

4、加强对一次性使用无菌器械和日用耗材的日常管理。

（三）经营活动要求

1、采用医院信息管理系统（HIS系统）统一挂号、划价和收费，任何人不准私自向患者收取费用；

2、按医院规定人员统一着装，统一运营理念，统一行动口号；

3、科室的形象宣传、业务知识介绍等必须与医院的整体风格相协调，统一采用医院的LOGO标识和标准字；

4、科室的经营收入在下月15号由医院财务科扣除相应成本费后按照约定利润比例返还科室用于开展业务需要；

5、医生与患者发生医疗纠纷，由科室负责人进行解决，解决不了的及时上报医院相关部门协调解决，所发生的赔偿金从科室经费中或风险保证金中扣除。凡因科室在医疗工作中发生的市、区投诉案件，将酌情扣发当事人的工资和奖金，对医院整体工作造成影响的，将对其科室进行行政并经济处罚。

（四）宣传推广要求

1、严格按照国家职能部门对医疗广告的基本要求组织投放广告，所有涉及医院整体形象和资质的广告内容必须上报医院宣传资料审查批准；

2、科室可根据医院官网的整体布局要求在后台运营管理涉及本科室的页面内容，所有内容上传必须经过医院信息主管审查批准；

3、科室自行组织的优化、推广等宣传手段必须符合国家卫生、工商部门对广告宣传的基本要求，坚决杜绝违法违规广告。违反上述规定，在宣传广告中造成负面影响或损害医院声誉的，医院将会对本科室严肃处理，同时该科室还必须承担相应的经济处罚，承担相应的公关费用，并赔偿医院的信誉损失；

4、所有宣传推广内容和形式未经医院宣传主管部门审批通过，自行主张的，均属违反本目标管理责任书。

（五）医护质量要求

1、医疗质量：

(1) 门诊诊断和出院诊断符合率≥90％。

(2) 入院诊断和出院诊断符合率≥95％。

(3) 临床诊断和病理诊断符合率≥90％。

(4) 医疗文书书写客观、真实、准确、及时、完整，合格率≥95％。

2、护理质量：

(1)基础护理合格率≥90％。

(2)护理安全管理：年压疮发生次数＝0；每百张床年护理严重缺陷发生次数≤0．5；年护理事故发生次数＝0。

(3)护理操作技术合格率≥95％。

(4)护理文书书写合格率≥95％。

(5)抢救物品及器械灭菌、消毒检查合格率＝100％。

3、院感质量：

(1)认真落实《医院感染管理规范》，及时上报医院感染病例，医院感染率≤10％，漏报率≤20％。

(2)医疗垃圾必须分类放置，包装袋(物)、装量符合要求。

(3)严格遵循标准预防原则，诊疗操作时正确佩带帽子、口罩，必要时戴手套、护目镜等。

(4)一次性无菌医疗用品严禁重复使用；可重复使用的医疗用品必须按要求消毒处理。不使用过期物品。

（5)医疗器械消毒灭菌合格率100%。

（六）医德医风要求

1、科室领导重视医德医风教育和管理，有措施有落实，能认真做好行风自查自纠工作，建立良好的医患关系，实现医德医风零投诉。

2、以人为本，竭尽全力为患者提供人性化服务，最大限度的满足患者需求，病人综合满意度≥95％。

3、遵守纪律，无收受红包、回扣、私收现金等违规违纪问题发生。

4、认真执行市区医疗收费标准，落实"一日清单"制度，无违规收费问题。

5、了解并遵守职业道德规范、服务承诺和卫生行业纪律。

（七）安全防范要求

1、各科室领导高度重视生产安全和医疗安全工作，及时发现并解决不安全因素和苗头；

2、各科室严格执行医疗法律、法规及各项规章制度，强化服务意识，预防医疗纠纷的发生；

3、加强科室生产安全管理工作，严格管理本科室的各种电器设施，无违规违章现象。

三、院内协作

（一）该诊疗项目服从院内统一领导；

（二）各科室之间业务互补、互惠、互助，合作第一、经济第二，团结协作，打造良好的医院形象。

四、违约责任

以上要求，如科室在经营过程中，不能够严格遵守执行，对医院名誉、声誉造成重大不良影响，医院有权随时终止此目标管理活动，并根据实际情况进行相应处罚。

医疗业务负责人：科责任人：

年月日

科主任目标责任制精细化管理的实践和思考2015-07-07 19:44 | #2楼

一、博弈分析，找准科主任目标责任制管理中存在的问题

1、科主任缺乏管理意识和创新能力

科主任为医院中层管理干部,由于专业技术性强,一经提拔任用,在几年或更长的时间都不曾离开本科室,有的在科主任的领导岗位上退休。因此,自认为经验丰富,凭个人的想法和兴趣工作,满足现状,缺乏开拓创新,导致科室建设停滞不前，往往难以完成科主任目标责任制的任务。

2、科主任目标责任制管理工作不够精细

绝大部分医院每年都会在年初下达科主任目标责任制，院长与科主任签订协议，但许多医院缺乏条线细分、块内细分、项目细分、要求细分、时间细分和监管奖惩细分，缺乏与医院发展方略和基础工作之间紧密的科主任目标责任体系，科主任目标责任制不精细，导致了条块、块块之间责任不清，推诿不断，矛盾频发，发展工作和基础工作的责任能逃则逃，能推则推，丈二和尚摸不着头，找不着向，结果使医院的总体目标无法优质、精准、迅速地实现。

二、千锤百炼，精心培育科主任目标精细化管理理念

1、精细化管理的内涵确定

精，即优质管理，精确定位，精益求精。我院的优质管理工作主要体现在四个方面体，即医院发展工作和重点工作优质化、基础工作优质化、科主任带领科室人员完成重点工作和基础工作优质化、科主任个人素质不同层面提高的优质化。细，即细节管理，对每项任务都要细化分解，责任到人，并做到有检查、有监督、有考核、有奖惩。主要体现质量、服务、效率方面。只有将科主任目标责任制采用优质管理和细节管理相结合方法，实施精细化管理，才能确保科主任目标责任制的全面完成。

2、精细化管理理念的学习培训

医院通过科主任会议、院月会等会议形式，向科主任宣传和普及科主任目标责任制精细化管理理念。医院每年还组织一到二次的管理干部培训班，培训班上详细解读科主任目标责任制的内容，让科主任了解自己所承担的目标任务，思考完成的路径；同时，培训班还进行管理知识的培训，让科主任掌握管理原理和方法，提高自身的管理水平。另外，医院从2015年起，院领导带队，分批21人赴美国安德森癌症中心、追狐癌症中心、加拿大麦吉尔大学附属医院学习；组织各片块科主任赴北京协和医院、医科院肿瘤医院、复旦华山医院和复旦肿瘤医院学习参观，每年2-3次；组织科主任到省内主委单位进行为期1-3个月进修，学习先进的管理和医疗技术经验和知识。

3、精细化管理文化塑造

两年，集全院之力，全员之智，系统打造了医院院训、医院愿景、医院精神、管理理念、服务理念、文化理念、管理目标、管理思路、管理作风等医院文化，编制了《创造三级甲等医院应知应会手册》、《优质护理服务手册》、《医院规章制度》等，全方位的宣传、普及、锤炼精细化管理的医院文化，汇心聚力。

三、精心策划，实施科主任目标责任制精细化管理模式

（一）建立两个契约化管理机制

1、建立职能科室负责人、临床医技科主任契约化管理机制

我院对职能科室负责人、临床医技科主任实行分类契约化管理，即每年年初院长与职能科室负责人、临床医技科主任签订任期目标责任书。目标责任书并不是统一的格式和内容，而是针对不同的部门制订不同的考核指标。医院职能科室分四类：第一类为医政部门，这类部门以质量管理指标考核为主；第二类为科研人事部门，这类部门以科研和人才培养指标为主；第三类为党政部门，这类部门主要积极完成上级指令性任务，以工作效率指标为主；第四类为保障部门，这类部门主要是提供后勤保障，以成本控制指标为主。临床医技科室分为五类：第一类为外科系统科室，这类科室的医政管理重点放在甲级手术率、手术例次、甲级病案率等指标上；第二类为内科系统科室，这类科室的医政管理重点放在危重病人抢救成功率、危重病人比例、甲级病案率等指标上；第三类为肿瘤系统科室，这类科室的医政管理重点放在专科收治率、放化疗比例、GCP比例等指标上；第四类为门诊系统科室，这类科室的医政管理重点放在门诊处方质量、门诊病历合格率、窗口服务满意率指标上；第五类为医技科室，这类科室的医政管理重点放在报告质量、危急值报告制度、科研教学和经济运营方面指标上。各有侧重，精心管理。

2、实行重点科室重点项目契约化管理机制

为加快我院省、市级重点专科及肿瘤相关科室的建设与发展，争取在较短时间内在医疗质量、技术水平、科研立项、获奖等方面达到较高水平，增强我院核心竞争力，我院与13个科室主任签订了第一轮、第二轮《重点专科及肿瘤相关科室目标责任书》。目标责任书在专科建设、学科带头人、科研成果、技术项目、质量管理方面都有具体规定。

（二）制订一个条例，实施一个方案

1、制订了《科主任管理条例》

为加强科室管理和基础管理，提高医院管理水平和干部管理执行力，我院制订了《科主任管理条例（试行）》。科主任是职能、临床、医技科室一级管理的责任人，在院长和分管院长的领导下开展工作。科主任的管理目标主要包括科主任任期目标责任书所包含的各项内容：职能科室重点为医管中心年度下达的条线考核指标，以及院部下达的条线重点工作；临床科室重点为医院下达的任务目标书。平时通过加强职能科室管理、科室医政管理、科教人才管理、经济运行管理、科室行政管理、科室医德医风建设等手段，以及落实科主任会议制度、医疗质量管理分析制度、培训教育制度、外出请假报告制度、保持通讯畅通制度等措施，加强科主任的管理。

2、制订《关于实行“科主任任期目标责任制”的方案》

为扎实推进科主任目标责任制工作，我院制订并实行科主任任期目标责任制方案。科主任任期目标责任制明确了总体目标，即完成与院长签订的任期内各项责任目标；专科建设和科研保持或高于上年度水平；全面完成《安全责任目标任务书》的各项任务目标；积极有效开展各项业务工作，做到遵纪守法，确保不发生收受红包回扣等行风问题，无违反国家法律法规行为。责任制明确了科主任的职责和权利：一级科主任主要负责所辖科室的专科建设、人才培养、科研教学、对外合作以及每季按管辖内容对二级科各方面工作的管理绩效进行考核和单项奖励等；二级科主任主要负责所辖科室的医疗质量、医疗安全、医疗服务、资产经营、安全生产等；院部按各科室季度奖的15%提取交由一级科室按管理权限进行二次分配，其余季度奖额度由二级科室自主进行二次分配。有效界定、明确一、二级科主任职责、权利，避免推诿、打架。

（三）系统考核，优化奖罚

1、推进“四步考核”绩效考核模式

为调动科主任完成目标责任制的积极性，我院积极探索实施“四步考核”绩效运行模式，即“效益打基础、点数是关键、考核保目标、激励有正负”的改革思路。

效益是工作基础。作为公立医院，必须将社会效益放在第一，在强调公益性质的同时要按实行成本核算，重视按经济规律办事，坚持以价值规律的原则、勤俭节约的原则、按劳分配的原则指导医院的各项经营活动。引入点数计算工作量法。医院对工作人员实行工作量点数法，即选择某一主体单位工作量作为单位工作量点数，其他工作量以其为参照对象，按照工作时间、难度、强度折算相应工作量点数。而科室的工作点数的多影响分配额度。考核保目标。医院根据上级考核和年度工作重点设定重点目标要求，分解成各项考核指标，职能科室根据条线分别进行立体化的考核。在考核中，为了使考核的方法更加科学化，我院采取同一类型的科室进行比较考核，按照外科、内科、肿瘤、门诊、医技科室进行比较考核。这样增加科室的相互可比性，大大激励医务人员的积极性。激励机制有正负。医院设立加点统计的项目、剔除或调减工作量点数统计的项目，设立单项加奖项目和单项扣奖项目，通过正负的激励手段，调动全院职工的创新精神。

2、实行《重点目标管理责任主体单项考核奖惩办法》

为确保医院顺利完成“医管中心法人代表任期目标责任制”和“无锡市医院管理中心直属事业单位社会公共服务绩效考评试行办法”中对医院下达的任务目标，我院对重点工作目标实行责任主体单项考核奖惩。科主任责任主体主要包括：医疗质量管理、科技人才、重点专科发展建设、大型设备投资绩效管理、医保管理、医疗安全管理。医院分别制订了《医疗质量管理及安全责任主体（科主任）考核奖惩方案》、《重点发展专科（肿瘤科、病理科）年度考核方案》、《医保管理责任主体（科主任）考核奖惩方案》、《大型设备投资绩效管理责任主体（科主任）考核奖惩方案》。

3、实施《风险金考核办法》

为加强科主任目标责任的风险意识，我院对临床和医技一、二级科主任、职能科室负责人实行风险管理。科主任每年交纳一定的风险金，其中50%按科主任任期目标责任书完成情况进行考核，另50%按关键指标完成情况进行考核。临床一、二级科主任任期目标责任书的四项内容中医政管理占30%，科研人才占20%，资产运营占30%，综合管理占20%；医技科室科主任目标责任书的四项内容中医政管理占20%，科研人才占20%，资产运营占40%，综合管理占20%。关键指标包括三甲中期评估顺利通过，省、市、医管中心重点专科顺利通过评审或评估，确保完成各项指令性任务及上级各项检查工作。

4、兑现奖罚，激活科主任目标责任制精细化管理的活力

（1）奖励：对科主任目标责任制考核中成绩突出者，实行奖励政策。可以根据完成情况，分别给予记三等功、优先安排出国学习、外出进修、学术交流、学历提高优先、优先推荐评先评优、职务聘任优先、人事岗位设置聘任优先、定期休养、单项奖等奖励；并对科室人、财、物的投入实施倾斜政策。三年来，我院科主任因目标责任完成突出，受到单项奖励共39人，奖金达60万元，记三等功25人，人事岗位同档越级聘任9人，年终评优 81人，先后派出21人前往美国、加拿大考察等。

（2）处罚：对科主任目标责任制考核中成绩较差者，实行处罚政策。可以根据完成情况，分别给予单项扣奖、取消外出学术交流、分管院长问责、院长问责、到医务科、门诊部、护理部等相关职能科室再学习、再培训、影响下一轮职务聘任、影响人事岗位设置聘任，末位淘汰等措施，对科室实行减少人、财、物的投入政策。

四、持续推进，科主任目标责任制精细化管理成绩显著

经过推进精细化管理，成效初显。我院顺利创建成为三级甲等综合性医院。医院在医疗、科研、人才、经营等方面得到迅速提升。

（一）医疗质量明显提升

2015年、2015年连续两年获“全省医院管理年活动先进单位”，我院率先实行的三基立体化管理模式、简化护理文件书写、心理护理在全省推广。2015年、2015年分别取得了全省三基理论考核第一名、第二名，2015年获“全省医院管理年活动三基考试优秀单位”，2015年无锡市医管中心理论竞赛第一名，综合比赛第二名。2015年在卫生部组织的病历竞赛中荣获二等奖。

（二）科教水平逐年提升

医院2015年、2015年获得省级自然科学发展基金资助项目3项，实现医院历史性突破。SCI论文数量逐步上升，2015年一年完成SCI论文12篇。连续3年成功举办《国际胃癌论坛》、《国际妇瘤论坛》、《肿瘤高层论坛》等国际性学术会议。顺利创建江苏省肿瘤专科护士培训基地，江苏省住院医师、全科医师培训基地。2015年无锡市院士工作站落户我院。2015年国家食品药品监督管理局正式授予我院药品临床试验机构资格。2015年我院获得卫生部医政司“中国感知医疗网”无锡示范点，并成功争创成为卫生部科教司组织的健康科普教育首批试点单位，我院成为江苏省唯一获得上述示范点的医院。

（三）人才培养又越平台

三年来我院成功引进省主委、博士生等高级人才8人，引进硕士研究生56名，医院培养在职博士15名，我院成功培养“333”工程人才3名。我院借助对外合作平台，三年来共派12名优秀技术骨干赴加拿大麦吉尔大学、美国追狐癌症中心、美国哈佛大学医学院等世界高等院校、知名医院进行学术交流和进修， 2015年无锡市院士工作站成功落户我院，9名博士、6名硕士“进站”，加快了我院人才培养进程，打造了一支疾病诊治方面具有创新性研究能力的科研队伍。

（四）资产运行业绩斐然

三年来，医院总收入每年以15%～18%的速度增长，净资产每年以10%的速度增长，收支结余每年以1 000万元左右的数额增长，收支结余率连续多年位列无锡市医管中心综合性医院第一名。

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