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钢材公司安全制度
钢铁企业设备检修的安全管理办法
1 概述
对某钢铁企业近10年来的工伤事故的统计和分析，发现有2个显著的特点：
(1)与设备相关的工伤事故，占到了事故总数的70%以上。所谓与设备相关的事故，指的是由于设备缺陷与人们在操作、使用、维护、检查和检修设备时发生的工伤事故。
(2)近些年来，非常规生产作业情况下发生的工伤事故呈明显的上升趋势。就钢铁企业而言，所谓非常规生产作业，指的是除炼铁、炼钢、轧钢等主流程以外的作业，它与常规生产作业的最大不同点，是作业的不连续性。如设备检修等。
基于上述的2个特点，不难看出：随着企业安全管理的不断加强，职工素质的不断提高，事故的规律发生了明显的变化：因职工个人安全素质差所造成的工伤事故越来越少，与设备相关的事故越来越多；主要生产作业流程中发生的工伤事故逐渐减少，而辅助作业流程中发生的事故却逐渐增多。这一现象，表明了当前钢铁企业安全管理的新情况和新问题。
设备检修是企业设备管理和生产组织中的重要活动之一，也是近些年来事故多发和安全管理的重点管控作业。如何搞好设备检修作业期间内的安全管理，研究出1套系统有效的适合于钢铁企业设备检修的安全管理方法，对搞好新时期钢铁企业的安全管理工作意义重大。
设备的检修，过去通常分为小修、中修和大修。在钢铁企业，随着点检定修制度的推行，企业根据各工序的生产与设备的特点，逐渐形成了一种更为有效的“定修模式”，一般是每周或每月、甚至为2-3个月进行1次项目检修。
为了恢复和提高设备的性能，在日常的点检定修基础上，钢铁企业一般每年进行1次停产时间较长的年度检修，通常称之为年修。考虑到生产工序的平衡，一般年度检修为多工序联合停产检修。
钢铁企业的设备年修工程可概括为如下特点①检修时间长，通常在10-30天之间；②施工队伍多，参检人员多。因为要在统一的时间内对各工序同时进行检修施工，一般要组织施工队伍多达十几个，参加年修的检修作业人员达上千人；③检修场地狭小，立体交*作业点位多，被检修设备多。许多设备问题需要在年修时处置，且年修要集中在设备的周围，进行部件更换、网管修复等作业，施工作业区域较为集中；由于时间紧，任务繁重，主要设备的检修多为立体交*作业；④与生产交*进行。对于多炉座、多台套设备的检修，通常的安排是对逐个炉座依次进行停产检修，所以除个别天数为全线停产外，大部分时间为部分设备在正常生产．部分设备在进行检修，生产与检修在同一区域交*进行；⑤气候条件恶劣。考虑到产品销售的淡季以及生产工人劳动条件等原因，很多钢铁企业通常把年修时间安排到严寒或酷暑。
以上这些特点，给检修作业的安全管理和施工组织管理带来了很大的困难。因此，研究适合于钢铁企业设备检修的安全管理方法是十分必要的。
3 设备检修作业的安全管理方法
根据设备检修作业安全管理的经验和教训，分析以往检修作业中发生的工伤事故、险肇事故及事故隐患的原因和对策，结合安全管理相关领域的最新研究成果，提出了1套适合钢铁企业设备检修作业安全管理的办法——“1165”安全管理模式。
设备检修作业的“1165”安全管理模式，即严格执行设备检修安全管理业务流程的“11个步骤”；牢牢抓住检修作业过程中的“6个重点”；认真落实检修作业的“5项安全保障措施”。
3.1 设备检修安全管理业务流程的11个步骤
(1)设备检修计划。检修作业计划的完整性和准确性是检修安全的前提；检修作业计划由设备点检员提出，微派建筑经逐级多次讨论和审核形成。
(2)检修作业方案。设备点检员根据设备检修计划和检修作业标准，制订具体的检修作业方案。
(3)危害因素辨识。根据检修作业方案中各检修项目和细分作业流程，对各项作业进行危害因素的辨识。危害辨识的信息主要来源于3个方面：一是OSHMS体系中相关工序检修方面的数据资料；二是以往检修作业的危害辨识信息；三是根据设备点检与运行信息重新组织危害辨识。
(4)风险评价与控制策略。根据检修项目的危害辨识信息，组织风险评价、制订风险控制策略和安全施工作业措施，这些措施应包括：技术措施、组织措施和管理措施。
(5)设备管理部门的审棱。设备管理部门主要从人力、物力和财力等资源协调以及设备本质安全化的角度，对各工序上报的检修计划和方案进行审棱并提出修改意见。检修部门根据修改意见对原计划进行调整。
(6)安全管理部门的审核。安全管理部门主要对检修项目危害因素辨识的充分程度和控制措施的完备程度进行审核并提出修改意见。达不到要求的，检修部门应重新进行检修项目的危害辨识，直到合格为止。
(7)检修项目安全技术交底会。由检修方向施工作业方
就项目内容进行安全技术交底。这是检修安全管理的一个十分重要的环节。只有让施工作业方充分理解了项目内容和技术难度，施工安全措施才会完整和充分，检修作业安全才能有保障。安全拄术交底会由点检员或检修技术负责人按检修项目逐项讲解并移交项目计划、危害辨识、风险控制策略等相关资料。
(8)检修项目施工作业的安全技术措施。施工作业方根据检修方委托的检修项目任务书和检修作业方案，在充分的安全技术交底前提下，结合自己的施工作业经验，制订具体、详细的施工作业计划。主要包括：编写施工网络计划、施工作业步骤、安全技术措施、人员调配、资材准备、安全监督与安全防护工作等。
(9)检修作业的现场实施。对危害因素的控制措施和检修组织措施的落实是检修现场实施控制的重点。设备管理部门、安全管理部门着重检查危害因素控制措施的落实和各级安全监督管理人员职责的落实情况。检修单位、施工作业单位要明确每个检修项目、检修作业点的安全负责人，实施有效的安全监督检查。形成以区域负责为主的安全管理网络，实行分级分责监督控制，做到“横向到边、纵向到底”。严格执行作业票制度、持牌制度、确认制度。检修与生产交*的，要划分明确的作业范围，做好施工区防护和隔离，加强检修现场定置管理，做到检修物品摆放有序，通道顺畅；做到工完料尽场地清，确保施工现场整洁有序。同时，检修涉及的区域责任单位，建立“4级”安全监控体系，即厂督查体系、专职人员监查体系、专业人员现场检查体系、区域岗位安全检查体系，分别确定各级监控体系的责任、检查频次、检查要求等，并阶段性验证4级检查体制的运作情况，及各级检查人员职责的履行情况，对检查结果进行公布。
(10)及时处置和纠正现场的不安全隐患。对安全检查人员查出的现场问题，必须及时整改，在问题未得到有效处理之前，要采取可*的防护措施；同时，在公司局域网上设置专项栏目，对检修查出的问题进行及时通报，各检修单位举一反三，杜绝问题重复发生。
(11)评价和总结。检修结束后，参检各方要认真总结检修工作，重点是检修安全管理和过程控制。对好的做法和经验进行客观总结，对暴露出的典型问题，在进行认真分析的同时，制定进一步改进的具体措施。设备、安全管理部门联合组织召开由设备管理人员、安全管理人员参加的检修总结会，推广行之有效的安全管理经验。
安阳钢铁集团有限责任公司工程项目建设管理办法
第一章总则
第一条为进一步规范安阳钢铁集团有限责任公司（以下简称安钢）工程建设管理工作，提高项目投资管理绩效，在贯彻钢司发[2004]150号文件、成功实施“三步走”发展战略、各个项目建设取得成功经验的基础上，对工程项目建设管理流程、作业制度等进一步梳理、细化、充实和完善，形成了本办法。
第二条本办法制定以贯彻落实公司“围绕做强、管理领先、专业带头”工作方针为指导，以实现工程建设的“运行经济性、技术先进性、布局合理性、配置科学性、投资节俭性”为目标，旨在突出专业管理，强化组织领导，明晰管理责任，细化作业流程，实现工程项目建设管理科学化、制度化、规范化。
第三条工程项目建设管理突出以项目指挥部（筹建组）为中心，实行指挥长负责制，对工程项目所涉及的相关规划、立项、设计、设备、材料、施工、审计、财务、结算等各环节实行统一领导，负责计划、组织、指挥、协调和控制。
第二章 组织管理
第四条 工程指挥部指挥长是工程建设管理的第一责任人，对工艺装备水平确定、立项资金控制、设备采购招标、施工招标发包、质量检查验收、投产达效等负全面责任。
第五条工程项目指挥长由集团公司总经理任命，指挥部成员组成及各专业组负责人、职责划分、相关工作制度、工程建设进度计划、专业管理绩效考核等由指挥长组织研究确定。
第六条 参与项目建设管理的各单位、各专业管理部门，要自觉接受项目指挥部的统一领导，正确履行管理职责，依法合规开展工作，保证工程建设质量，提高投资效益。
第三章管理流程
第七条 项目建设管理按流程主要包含以下九个环节、十三项管理任务。
1、发展规划及项目建议书、可行性研究报告编制；
2、项目论证与审查报批；
3、初步设计审查；
4、征地、勘察及设备订货组织；
5、施工图纸设计；
6、材料计划及预算编制；
7、工程招标发包与施工组织；
8、节点验收、工程款支付与施工结算；
9、工程审计与效能评价。
各单位、各部门应认真履行职责，依法按程序作业，对未纳入规划或年度投资计划、且未履行立项审批程序的项目，一律不予安排设计；没有施工图纸或者没有设计部门签发的工程量清单，一律不予安排招标；无施工图纸（包括钢结构的二次设计详图），一律不予安排材料审批等后续工作。未经验收的项目一律不予安排工程决算。
第四章规划管理
第八条工程项目建设立项、实施的主要依据是公司战略、发展规划和年度投资计划。长期发展规划一般为五年。年度投资计划于每年末依据公司发展战略、规划项目及生产经营、节能减排、降本增效等技改技措任务研究确定。
第九条战略投资管理部门是公司发展战略规划管理的责任单位。主要任务是围绕实现公司可持续发展，依据行业发展政策、市场经营环境变化等，适时组织战略发展规划编制、调整和完善，并及时委托冶金设计公司编制项目建设规划文件。
第十条 公司发展规划文件，包括重大项目投资安排计划，须报送公司战略管理委员会研究通过后，报请董事会审批执行。
第五章 立项审批
第十一条 根据工程项目的投资性质与额度，由相应专业主管部门负责项目的立项管理工作。
列入公司发展规划及年度投资计划的技改项目，由战略投资管理部门负责立项管理，分阶段委托冶金设计公司编制项目建议书、可研报告或方案设计，由公司主管领导组织专家委员会审核通过后，报公司总经理审批立项。
科技开发项目：由技术中心负责立项管理。形成固定资产的开发项目，其立项审批文件，同时报送战略投资部门、冶金设计公司、设备管理部门、技改工程管理部门等单位备案，按技改项目作业程序实施。
设备检修项目、更新项目以及能源、计量、安全、环保和矿山维检等技措项目，由设备管理部门负责立项管理。但改造资金占总资金50%以上的检修项目，其改造部分（形成固定资产）须由战略投资管理部门负责立项管理。
第十二条 对未列入年度投资计划，但生产单位、专业管理职能部门根据生产经营情况确需增加的技措、改造、技术开发等建设项目，项目提出单位必须提交项目建议书（可研报告或方案设计）上报相应立项管理部门，按立项程序办理审批手续。
项目提出单位提交的项目建议书（可研报告或方案设计）要按照本办法第六章第二十三条的标准，达到立项要求；因专业技术难度较大，项目提出单位无法编制或达不到立项要求的，由战略投资管理部门委托冶金设计公司重新编制。
第十三条项目提出单位在提交项目建议书或可研报告时，涉及总图占地问题必须报冶金设计公司履行审批程序；涉及品种开发、环保、节能、安全、计量等工程建设内容，应将有关资料报送专业管理部门签署意见，再按立项管理权限报相应立项管理部门。
第十四条 工程项目正式立项前必须通过专家技术论证。论证会由立项管理部门召集。论证会召开前，立项管理部门须对项目建议书（可研报告或方案设计）进行初审，并与专业管理职能部门沟通、研究，在完成对项目内容符合性评审的基础上，组织有关单位技术人员和专家（含外聘专家）召开项目审查论证会，并形成会议纪要。
第十五条 论证通过的项目，正式填写立项审批表，并附项目资金分割详细对照表等相关资料，报公司总经理批准后实施。其中投资额500万元以上的项目，立项审批材料须报经公司办公会、董事会讨论，再履行审批程序。
第十六条 总资产在1亿元以下的子公司其项目投资额在50万元以下的固定资产投资项目，以及总资产在1亿元以上的控股子公司其投资在100万元以下的固定资产投资项目，由子公司自行立项，报战略投资管理部门备案。限额以上的技改项目须将相应论证文件报送战略投资管理部门履行立项审批程序，报总经理批准后实施。
第十七条立项审批表、资金分割对照表、论证会纪要等立项资料，由投资立项部门下发到项目建设指挥部、技改工程管理部门、财务部门、审计部门、冶金设计公司等相关单位。未立项审批的项目，冶金设计公司不得做施工设计，设备管理部门不予安排订货，工程管理部门不得组织安排施工。
第十八条技改项目需要向政府行政管理部门报批的，由战略投资管理部门负责，根据有关政策按程序组织办理。环境评价、安全评价报批手续由安全环保管理部门负责组织办理。
第十九条项目实施过程中，由于建设环境条件变化、工艺技术方案重大变更等因素引起项目建设内容变化、投资金额增加，超出立项范围，需追加资金的，由项目指挥部（项目建设单位）写出专题报告，说明变化的原因和内容以及追加资金明细表，报立项管理部门。立项管理部门按照项目立项程序组织审查研究，办理《资金追加表》，报公司总经理批准，下达资金调整计划。
第六章 设计管理
第二十条 安钢冶金设计公司是承担工程设计及设计管理的责任单位，对总图规划、设计规模、装备水平、设计任务、设计进度、资金限额控制等负责。
第二十一条冶金设计公司依据立项管理部门下达的设计委托书，组织和完成设计任务。因设计资质或专业能力限制，需委托外院设计的，由冶金设计公司负责履行设计招标程序，签订外委设计合同，并对外委设计质量、设计进度负责。有关专业管理部门要将用地规划、工程勘察、红线审批以及征地资料等及时转交冶金设计公司，便于完成设计。
设计委托书要经公司主管经理批示，没有设计委托书不得安排设计。
第二十二条冶金设计公司完成的规划文件、方案设计或可行性研究，要及时送交立项管理部门（或立项管理部门指定的有关单位），由立项管理部门组织论证审查。项目设计中涉及“三电”系统设计内容由公司“三电”委员会负责组织审查。
第二十三条 冶金设计公司提交的项目建议书、可研报告或方案设计等文件，必须符合行业建设相关规定标准，内容完整，包括：项目建设依据（含市场分析）及解决的主要问题、项目工艺方案的选择与优化比选、项目建设的主要内容；主要设备的选型依据和设备订货清单；主要建（构）筑物特点及详细说明、建（构）筑物清单；详细投资估算；成本分析和效益评价；工艺方案图、流程图、平面布置图等。投资概算（或估算）要列出较为详细的资金分割表，投资概算与工程决算的偏差原则上不得超过8%。
第二十四条经过立项审批的建设项目安排施工设计前，必须作初步设计，并进行初步设计审查，进一步明确详细的工艺方案、技术规格、设备明细、各相关专业原理图、示意图、建（构）筑物外红线图等。概算及技术经济分析要准确、全面、详实。
第二十五条施工设计内容要严格按照审查会议纪要和审核通过的初步设计进行，不得擅自提高设计标准、增加项目设计内容。
第二十六条 应控制和减少设计变更。设计自身确需调整和变更的，变更单发出前，必须经冶金设计公司负责人批准；非设计原因，凡是由建设单位提出的变更或增补，增加投资额10万元以内的，由建设项目主要负责人（或指挥长）签署意见，报冶金设计公司审批；超过10万元的增补项目，必须报主管经理审批签字。所有设计变更（包括外院设计变更）都须报送战略投资管理部门审查，加盖“投资审批专用章”后生效。
第二十七条设备订货清单（包括材料表）的规格、数量或台套等，必须符合立项审批内容，不得随意增补或变更，标准设备须有技术规格书，非标设备须附详细制造图。确需增补或变更的，比照设计变更要求履行相关审批程序。所有设备订货清单（包括外院设计）须由冶金设计公司负责人、项目指挥长审核签字，报送战略投资管理部门复核、加盖“投资审批专用章”后生效。
第二十八条 冶金设计公司设计的图纸和设备材料订货清单，由冶金设计公司转交战略投资管理部门，战略投资管理部门审核盖章后，留2套用于存档和工程预结算（订货依据），其余转交技改工程管理部门。
外院设计的图纸，由冶金设计公司审查后转交技改工程管理部门，同时转交1套给战略投资管理部门用于工程预结算；外院设计的设备材料订货清单，由冶金设计公司转交战略投资管理部门审核盖章后，留2套用于存档和订货依据，其余转交技改工程管理部门。
第七章 设备订货
第二十九条 设备订货的依据是由冶金设计公司编制发出，并经战略投资管理部门审核盖章的设备订货清单。技改工程管理部门接到设备清单后，审核登记盖章，委托设备管理部门或计量控制管理部门组织设备订货，相应图纸、技术规格书要与设备订货清单一同下发。
第三十条 设备管理部门、计量控制管理部门是设备订货的责任单位，按照立项资金分割表对设备采购总资金控制负责。
设备管理部门负责的订货范围：属于技改项目所需的成套设备、各种机械、电器、传动控制系统、热力、燃气、暖通、环保、给排水、水处理、消防专业的标准及非标设备（不包含各类随机备件）、dg>50的各类阀门（计控专用阀门除外）、∮>12的紧固件、有色金属管件及中高压管件（弯头、三通、异型管等）。需要进口的，由设备管理部门委托国贸公司实施采购。
计量控制管理部门负责的订货范围：属于技改项目所需的检测系统、仪控系统、通讯及信息网络、监控系统、计量和质量设备。
第三十一条设备采购应严格执行招标管理规定，履行招标程序。设备技术交流，应由项目指挥部或建设单位组织，战略投资管理部门、冶金设计公司及专业管理部门参加。
第三十二条采购单位组织技术或商务评标时，须有项目指挥部、战略投资管理部门、施工管理部门以及熟悉该设备的专家参加。招标结果或评标报告，须有招标组、监督组人员签字，采购单位负责人或处级主管领导审核签字。凡招标结果在50万元以上的项目，包括独家议标的项目，须报公司主管经理批准签字。
设备采购标书应符合商务标书的报价格式，内容主要包括含税（不含税）到厂价、报价明细、设备重量、单价、总价、易损件明细及价格。
第三十三条 中标单位签署正式合同前，由工程指挥部会同有关单位与设备供货商签署正式技术协议。采购单位签订正式合同时，须将协议与合同文本同步录入SAP系统，方可办理相关审批手续。
第三十四条 办理设备采购正式合同审批时，须将签署的正式技术协议、公司批准的综合评标报告及相关订货资料汇总齐全，再履行审批程序。合同须经采购单位负责人或处级主管领导、战略投资管理部门负责人或主管人员、审计管理部门负责人或主管人员按权限分别审核签批，限额以上的要报送公司主管经理审批，并加盖合同章，方能生效。
第三十五条技改设备涉及的各类随机备件、周转件等，可随主体设备一起招标。但所需备件计划，须由建设单位提出计划，报设备管理部门负责人审批，同时报送立项管理部门备案。
第三十六条 技改项目涉及的“三电”系统设备装备水平及系列产品选型要与公司“三电”委员会制定的标准相符，如需变更，由建设单位提出申请，报公司“三电”委员会专题论证通过后履行审批程序。
第三十七条 设备订货合同如果涉及安装调试问题，应由技改工程管理部门参加并会签合同。采购单位要将含安装调试的设备订货合同转技改工程管理部门一份备案。由国贸公司负责采购的进口设备，其设备技术交流应有战略投资管理部门等相关单位参加，签订的设备商务合同应留一份报送战略投资管理部门备案。设备订货部门应定期（每月一次）向委托单位反馈定货信息。
第三十八条现场因特殊原因（如丢失、损坏等）急需的设备采购，建设单位提出临时急需订货清单，由指挥部、设备管理部门、立项管理部门的负责人签批后实施采购；设备费超过10万元的，须报公司主管经理审批。
第三十九条 项目施工过程中，发生的到货设备损坏、丢失等问题，凡属设备厂家的责任，由厂家补供或自行修配改，费用由厂家承担；凡属安装单位的责任，费用由安装单位承担；结算部门依据相关凭证及资料在工程结算时扣除；凡属公司内部管理责任，按照公司相关制度进行责任追究。
第八章 材料管理
第四十条 工程建设项目甲方供应材料（如钢材、水泥、电缆、电线、铜铝母线等）的材料计划，由战略投资管理部门审批。设备管理部门立项的维检（含大中修）等项目，设备管理部门负责组织编制材料计划，报送战略投资管理部门审核。对于无图纸或图纸不全的检修项目，其材料计划由设备管理部门核定直接上报物资供应部门。
第四十一条施工单位领用甲供材料，必须编制“一书两表”（即，详细计算书、材料明细表、材料汇总表各一份），并及时将“一书两表”与施工合同一起报送战略投资管理部门审批。对于不符合申报要求的材料计划，一律不予受理。
第四十二条材料计划一般要在7日内完成核算，并签字盖章，发出材料计划单。材料计划单的内容必须清晰明了，字体工整，不准涂改。每份材料单，须注明工程名称、工程项目编号、施工图号、合同编号、计划单编号、供料日期以及施工单位名称。材料计划单一式八份，由战略投资管理部门留三份，同时分别转送财务管理部门一份、物资供应管理部门四份。
第四十三条物资供应管理部门要严格按审批的材料计划单发放物资。严格控制材料代换，若因材料缺货，需改用其它材料时，必须办理材料代换单，填写代换原因，经冶金设计公司和工程施工管理部门签字批准后生效，并送战略投资管理部门一份留存。
物资供应管理部门要按月编制实际发料情况汇总表，内容包括发料的工程名称、合同编号、材料品种、外购或自购、数量、价格、金额、领用单位，实际发料情况汇总表要于次月5日前分别报财务管理部门、投资管理部门、审计部门各一份。因设计变更或甲方原因造成的剩余材料，物资供应管理部门要及时办理退库手续。
第四十四条需出厂加工的材料，施工单位要提前三天提交书面报告（注明加工构件名称及相关图号、材料品种、规格等），经工程施工管理部门签字认可后，报送战略投资管理部门复核审批。出厂加工材料的出厂手续由工程施工管理部门办理。保卫管理部门必须对出厂材料数量、出厂时间、经办人以及进厂构件等建立专项登记薄，工程施工管理部门必须对制作场地及制作过程监督检查，构件完成入厂时必须详细核查进厂构件数量，若进、出厂材料数量不符或偏差过大，要及时书面报告材料审批管理部门。
第四十五条甲供材料结算时，战略投资管理部门根据材料结算用量、物资发出部门的实发数量进行材料差价调整，并根据材料核算的实际量差和价差分别从结算中扣除。
第四十六条 对合同规定的由施工单位自购材料，工程施工管理部门负责材料质量的监查，战略投资管理部门负责材料的定价、结算差价调整。
施工单位根据合同要求需要自购材料时，必须提交自购材料报告（注明材料规格、技术要求、数量、申报单价等），经工程施工管理部门签字确认后，报送战略投资管理部门组织材料定价。
第四十七条 集团公司所属投资项目的所需材料（含耐材等），内部能生产且满足使用要求的，一律不得外购。
第九章施工组织
第四十八条技改工程施工管理部门是施工质量管理、进度组织的主管单位，行使管理、组织、监督、服务职能，主要负责开工报告和施工许可证办理、施工合同签订、现场施工组织、工程质量管理、施工费用控制等，以及与冶金设计公司之间的设计联络，各相关部门施工协调，并承担相应管理责任。
第四十九条技改工程管理部门接到投资管理部门的立项审批报告后，要及时分解项目，落实施工任务，明确管理责任，整理登记有关资料，组织相关人员学习掌握项目基本情况，尤其要对概算资金进行详细分析，形成计划管理意见。并做好征地、拆迁、考古与勘察，以及总图放线、三通一平等施工前期工作。
第五十条加强施工费用控制，从严控制施工方案费、措施费的审批。对合同包干范围内的施工措施、技术方案等报施工主管部门批准后执行，因方案（措施等）引发的施工费用一律由施工单位自理。对包干范围之外的，或因甲方现场环境影响使施工单位无法正常实施原方案，需调整或增加施工费用的，由施工单位提出增补或变更申请，报指挥部和施工主管部门组织论证，并按规定履行审批程序。
合同包干范围之外的方案（措施等）费用的论证：在5万元及以下的由施工管理人员组织论证；5～10万元（含10万元）的由技改工程管理部门主管科长组织论证；10万元以上的由技改工程管理部门处级主管领导组织论证；组织论证者为第一责任人。
合同包干范围之外的方案（措施等）费用的审批：在10万元及以下的由技改工程管理部门处级主管领导审批；10～20万元（含20万元）的由技改工程管理部门负责人、指挥部指挥长、战略投资管理部门负责人三人会签审批；20万元以上的由技改工程管理部门负责人、指挥部指挥长、战略投资管理部门负责人会签后报公司主管经理审批。
第五十一条加强施工进度管理。施工管理部门要督促施工单位制定施工网络计划，组织有关单位进行论证批准，并严格按批准的网络计划组织施工。技改工程管理部门要完善“技改基本建设工程合格分承包档案”、“动态管理办法”等制度，对施工单位的质量、工期、诚信、安全文明施工等方面进行综合评价、认真考核，并作为招投标入围及选择承包人的主要依据。
第五十二条加强工程施工质量管理。严格贯彻执行《建设工程质量管理条例》，严格履行施工作业程序，严格工序节点质量验收。要注重施工材料的进厂检验，对隐蔽工程建立质量检查档案，保证项目建设施工质量。
第五十三条强化工程监理和工程质量监督管理制度，建立健全考核机制，充分发挥监理单位施工建设过程的质量监督、检查责任，并定期按照《建设工程监理规范》对监理单位实施动态考核。要加强安全文明施工管理，施工管理部门要与施工单位签订有关安全文明施工协议，按照施工规范加强安全技术管理工作，确保安全施工。
第五十四条要严格执行工程验收制度。指挥部与工程管理部门在工程竣工投产前，须组织各有关单位按照相关合同及验收标准对工程质量全面验收。施工管理人员要填写好交工验收单，工程名称，分合同、分专业办理相关验收手续。
第十章招标发包
第五十五条技改工程管理部门是工程建设项目施工发包的主管单位，负责项目招标发包、合同审查签订以及监督执行等，战略投资管理部门负责发包合同的审核，审计管理部门负责发包合同的审计。
公司所属分子公司无工程项目施工招标发包能力的，可委托技改工程管理部门组织实施。
第五十六条招标发包要严格执行《中华人民共和国招标投标法》、《安阳钢铁集团有限责任公司工程建设招标管理办法》，原则上没有施工图纸不得招标，不经过招标竞价不能安排施工单位；有图纸的应优先采用总价包干的形式，无图纸或图纸不齐且急待开工的项目，可以采用工程量清单的形式；当不具备上述条件、工程又必须开工时，可采用定额计价总价优惠方式，但应尽量减少总价优惠计价方式发包工程项目。
第五十七条经公司投资立项部门论证批准的项目，才能组织招标发包。对因特殊情况不能招标而实行议标或比价的项目，项目招标组负责单位要在招标预备会上说明原因，经三分之二以上与会人员议定同意，形成会议纪要，撰写议标比价申请报告，由工程指挥部或技改工程管理部门负责人签字，并报请公司主管领导审批后，方可进行议标或比价，并将议标或比价结果报监察部、审计部备案。
第五十八条对具备编制预算值的工程建设项目，应由战略投资管理部门编制项目的“预算值”或“目标值”，确定标底，标底在开标前要严格保密。标底测算任务委托单和招标文件，由工程招标组于预备会之后及时下达战略投资管理部门，战略投资管理部门于开标前2小时组织人员讨论确定标底，密封后交招标组，作为招标发包价款的主要依据。
第五十九条签订发包合同时，须有经公司批准的招标小结、相关招评标附件或经批准的施工任务委托书。合同必须采用书面形式、统一编号，要根据不同的发包方式制定、采用相应的合同范本。执行时容易引起质疑的条款内容要界定清楚，特别是工程承包范围和结算办法应详细明确。
施工合同须技改工程管理部门经办人、主管科长、专业科室、法人委托人、处级主管领导、负责人、工程项目指挥长逐级分别签字，以及公司非钢产业部、战略投资管理部门、审计部签字盖章后，方可生效。会签不齐全的合同不得审计，未审计的合同不得执行。施工合同签订盖章程序须由经办人按照公司内部闭环方式亲自完成，严禁由第三方代为传签。
第六十条要严格把合同资金控制在立项资金限定范围以内。对项目立项资金构成中没有，但又确需实施的内容，一律按照先履行追补资金手续，再实施的原则执行。由于工艺方案变化、或施工任务追加、或重大设计变更引起合同金额有较大变化时，技改工程管理部门、冶金设计公司要及时通知战略投资管理部门，待战略投资管理部门重新核实、调整立项资金后，再办理补充合同。对在发包过程中发现资金不足的，按此办法执行。
第十一章 现场签证
第六十一条技改工程管理部门是现场签证管理的责任单位，对现场签证的真实性、准确性、及时性负第一责任。技改工程管理部门要加强招标、合同管理及现场管理，通过细化合同管理，力求取消签证。
第六十二条合同包干范围之外，因突发事件、或生产交叉等原因发生，必须增加乙方工程量的，可办理现场签证。
现场签证要履行签证程序，规范签证行为，严明签证责任。工程量及包干范围要清晰详实，合同约束条款要严密。
现场签证的内容必须发生时，指挥部及技改工程管理部门主管人员应向主管领导汇报，现场签证原则上先签证后施工，签证内容确定后10天内办理相关手续；签证工作内容实施完成，经施工单位自检合格、且技改工程管理部门验收合格后，应于15天内办理完毕签证手续。工程竣工验收后，超过7天补办的签证为无效签证，超过规定时间，施工管理人员不得补办签证、不得倒签日期。
现场签证内容一次增加费用5万元及以下的由技改工程管理部门处级主管领导审批；5～10万元（含10万元）的由技改工程管理部门负责人审批；10～20万元（含20万元）的由技改工程管理部门、指挥部、战略投资管理部门的负责人三人会签；20万元以上的经技改工程管理部门、指挥部、战略投资管理部门的负责人会签后，由技改工程管理部门报公司主管经理审批；一次发生的签证工作量，严禁分次办理签证手续。所有签证均须经监理审核会签。
第六十三条现场签证格式要规范。对经批准确需发生的施工现场签证，技改工程管理部门现场主管人员要填写打印签证单，注明项目名称和单位工程名称、合同号、承包单位、图号、图位号、相关尺寸（或工程量部位）及与原图的关系、资金概算，按专业分别办理签证单并统一编号，必要时附图，由主管工程师、主管科长、处级主管领导按照资金额度逐级履行签字审批程序，并加盖公章后，分别转送战略投资管理部门、设备管理部门等相关单位。发出的签证单数据不得随意涂改，如有涂改，在涂改处由修改经办人员签字并加盖单位公章。
第六十四条对因地质和环境复杂，签证内容对施工质量、进度等可能造成较大影响或投入资金费用较高的，办理签证前一定要做技术方案论证和经济比较，由技改工程管理部门召集有关部门共同研究决定。
第六十五条技改工程管理部门要加强现场签证的管理，对经过核实、不属签证范围内容擅自办理签证的，造成工程浪费或增加投资的，按公司有关规定对责任单位和责任人进行责任追究和处罚。
第十二章工程付款
第六十六条 工程项目主管部门编制年度项目投资计划时，要会同财务等有关单位提出下年度资金需用计划，报经公司领导批准后，作为年度工程资金使用计划。
第六十七条 工程进度款的支付要依据经工程主管部门批准的“已完工程量汇总表”、“工程拨款财务结算对账单”，实行逐月结算。每月25日前由承包人根据本月实际完成工程量、合同约定的承包价格，填报工程进度月报表，经技改工程管理部门施工管理人员、监理核实签字后，报战略投资管理部门核算审批。战略投资管理部门依据合同约定的价格和批准的工程预算，每月最后一个工作日前将审批的进度款报表转财务管理部门，财务管理部门按合同约定和战略投资管理部门审批的工作量的80%安排支付工程进度款。
第六十八条 工程预付款（备料款）只能用于从发包人物资供应部门领取与本工程有关的材料。合同金额在50万元以内的项目，以及甲方供应主材不收费的项目，不付工程预付款；对收费项目，物资供应管理部门在没有接到财务管理部门核拨的甲方供材款前，不得向施工单位发放材料。预付款要按合同约定从进度款中依次扣回。
第六十九条 竣工结算款的支付。工程竣工并通过验收后，承包人应及时申报工程结算，经战略投资管理部门审核、审计部审计后，到财务管理部门办理结算款手续。但须留5%质量保证金。
第七十条 保修款的支付。保修期满后，由承包人申请，经项目使用单位、技改工程管理部门对工程质量检查，确认无问题后签署意见到财务管理部门办理付款手续。
第七十一条 国内设备、工器具、主要材料的采购预付款原则上不超过合同总价的30%。对于设备制造周期在半年以上、价款数额较大的成套设备预付款，要采用分期分批支付的办法，但进度款支付到合同总价的70%时，要提供设备制造厂家的财务发票方可办理。设备到厂后，项目单位要及时办理验收入库手续，留足质量保证金，按合同约定质量保证期满，经指挥部、工程施工管理部门会签后，结清余款。
第七十二条 办理带款提货合同汇款手续，项目单位经办人要向财务部门填写借款单，设备到厂后经办人以验收入库单和供货方财务发票进行报销。
第七十三条 公司内部单位承担的工程项目财务结算时，原则上不支付货币资金，一律内部转帐，特殊情况须经公司主管经理批准，方可支付货币资金。
第十三章 工程结算
第七十四条战略投资管理部门是工程项目预结算的责任单位，主要负责招标工程标底测算、编制工程预算和办理工程结算。
第七十五条 战略投资管理部门收到审批的施工合同、施工图后，应按“一书两表”要求，及时计算和编制材料计划，并在要求时间内编制完成工程预算书。
第七十六条施工单位需报批工程预算的，必须把审批过的施工合同、“一书两表”、编制好的工程预算书各一份以及相关资料，及时报送战略投资管理部门合同科，经合同科审核合格登记后打包转送预算科进行审核。
根据施工图预算费用不同，应在以下规定的时间内完成预算审核（括号内为安装工程）：
100（50）万元及以下7天
100（50）～200（100）万元12天
200（100）～1000（500）万元18天
1000（500）万元以上25天
第七十七条工程结算审核时，战略投资管理部门要进行资料初审，具备预算条件的登记后，组织安排结算审核。对审核完毕的工程结算书以及结算资料要进行复核抽审，确认合格后送审计管理部门审计。审计后的资料返回到战略投资管理部门存档备查。
第七十八条施工单位申报工程结算，必须准备齐全相关资料，主要包括：施工合同原件一份、结算书及甲供材差各一式两份、工程竣工验收单原件一份，完整图纸、设计变更单、现场签证、材料代换单、发票、料单、会议纪要等，以及附所有结算资料的明细清单、联系人和电话。送审资料要完整真实，凡不符合规定的，视为资料无效，不计入结算范围。
第十四章 工程审计
第七十九条凡经公司批准立项的投资项目，包括基本建设、技改技措及固定资产修理等工程的竣工结算均纳入公司审计范围。工程竣工结算审计具体内容，由审计管理部门根据国家法规和公司有关制度确定。
第八十条战略投资管理部门将审核完毕的工程结算书一式五份及全部结算资料转送审计管理部门，审计管理部门依据工程合同及结算资料对工程项目竣工结算实施审计。发生审计争议，由审计管理部门、战略投资管理部门、工程施工管理单位共同商讨，达成一致意见后，形成会议纪要，作为下达审计结论的依据。审计完毕，审计结论通知书和结算资料返回战略投资管理部门。
第八十一条工程审计要坚持实事求是、客观公正、依法审计原则，按期完成审计任务。工程项目结算造价在100万元及以下的应于1个月内完成；100万元以上至1000万元应于2个月内完成；1000万元以上的应于3个月内完成。
第十五章效能评价
第八十二条为促进项目管理水平和投资效益不断提高，对公司内投资较多、影响较大的技措技改等固定资产投资建设项目开展项目后评价，评价一般应在竣工项目达到设计生产能力后的1—2年内进行。效能评价由战略投资管理部门负责组织。
第八十三条主要评价内容包括：项目的立项、设计、施工、竣工投产，以及项目投产运行的技术经济指标、成本控制、经济效益、安全环保等方面，尤其要突出主要工艺、重点（进口）设备是否达到的预期等内容。
第八十四条 评价完成后，战略投资管理部门要根据参评单位意见，写出评价报告，报送集团公司领导及有关部门，作为项目考核以及改进工程建设管理的借鉴。
第十六章 绩效考核
第八十五条 对项目指挥部（或筹建组）成员单位及管理层人员实行项目风险抵押金制度，与项目经理（或工程指挥长）签订责任合同。
第八十六条对工程建设项目从设计、招标、施工、监理、质检、竣工、生产经营实施全过程的监督考核。考核结果与工程项目指挥部（或筹建组）成员风险抵押金挂钩，与参建各部门责任制考核挂钩。由战略投资管理部门作为业务主管部门会同有关部门提出考核意见，并予以兑现。
第八十七条为充分调动工程建设管理人员的积极性，发挥他们的聪明才智，对工程设计、施工方案以及资金控制、现场管理等方面，结合安钢实际进行创新创效、明显节约资金的，经公司组织专家认定后给予一定奖励。
第八十八条在工程项目竣工投产、生产运营一段时间后，由主管经理组织相关部门对项目的设计、施工、达产达效、投资效果等全过程进行系统综合评估与考核，并作为工程项目结算的重要依据。
第八十九条综合评估后，对项目资金控制在限额内、投产达到预期效果的，对项目经理或指挥长给予风险抵押金1～5倍奖励；资金超限额或投产没有达到预期效果的，不予奖励；出现重大失误的，扣除风险抵押金，厂处级干部给予相应的处罚直至免职。对专业负责人和其它项目管理人员，依据项目资金节约和投产达效情况给予一定比例奖励，所管专业资金超支或达不到预期效果的，不予奖励；有重大失误，进行经济处罚直至调离工作岗位（各工程项目的奖惩办法自行另定）。相关职能部门领导或有关责任人，按项目资金节支和达产达效情况进行奖惩。若有违反公司管理规定的，按相关制度进行责任追究，触犯法律行为的，依法处理。
第十七章附则
第九十条为加强投资控制管理，设备管理部门、计量控制管理部门、国贸公司当月采购工程设备的明细表（包括合同号、数量、台套、价格等），物资供应管理部门当月供应工程材料的实发明细表（包括合同号、料单号、数量等），要于次月五日前报战略投资管理部门备案。
第九十一条本办法是集团公司工程建设管理的指导性文件，适用于集团公司所有单位。其它建设项目参照本办法执行。
第九十二条本办法自下发之日起执行，由战略投资管理部门负责解释，并根据集团公司经营发展情况适时修订。
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