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hr招聘技巧如何婉拒
随着现代企业的发展越来越迅速，企业面临各种各样的问题也随之而来，公共关系方面的、营销方面的等等，在影响企业发展的几个战略因素中，人力资源的整合成为最重要、最机动的因素，人不能尽其才、岗不能合其职、人才的流失成为很多企业头痛的问题，少则损失财物，延误战机，使企业的发展速度减缓；重则一蹶不振，走向衰败，尤其是集体流失的后果更为严重，现实中的案例比比皆是，触目惊心。
面对如何培训和整合企业的人力资源，尽量避免人才流失带来的损失，企业人力资源中心出台了各种各样的政策和改进方式，完善合同、提高薪资、增加培训机会等等，但是效果并没有预期的理想，究其原因之一是因为在亡羊补牢，从中间切入，而没有从源头抓起，即招聘关。如果招聘关没有把严，后续的改进工作效果肯定会大打折扣。如何有效整合企业人力资源，最大限度的发挥人才的作用，用心把好招聘关，成为关键。
企业应“以人为本”， 企业首先要正确对待人才，必须把人才提高的战略资源的高度上来重视，人力资源是各个战略资源的核心。人才用中国俗话讲就是对企业有用的人。世界银行总裁罗伯。麦玛南认为，一个企业或一个系统内部，人才占第一要素；因为靠才艺、资源致富的约需几百年的时间，而靠人才、智慧致富的，则只需十几年或几十年的时间。曾经有人问松下幸之助：“你们公司生产的是什么？”他回答：“我们也生产产品，但首先生产、制造的是人。”由此可见人才的重要性。作为企业来讲，他对人才的认识高度决定了一个企业发展的高度，因此许多企业已经把人才储备和应用放在战略高度来进行。
企业要把好招聘关有几个重要的因素，并重考虑评价才会更客观合理。
1、把好人才入口关。
企业在招聘时，可以允许应聘者适度夸大自己的经历和业绩，即通常所说的包装，有的企业发现一点虚的就认为不忠诚，马上就决定不用，也有点太本本主义，比如说有的人在一家公司上了15和月班，但是为了显示自己没有失业在家两个月，有可能多写一个月，说是16个月。但一定要注意一个度和原则的问题，不能过分夸大。招聘的职位越高，对其应聘者的把关应越严。
2、严格审核各类证件的真实性。
随着社会的发展和教育系统口径的放开，社会上假文凭和成人继续教育文凭大量涌现，把好人才关中重要的一环就是要重点审核应聘者各类证件的真实度。如果单纯按照文凭的含金量来看，应首先考虑公办全日制高等学历文凭，其次是自考文凭，第三再考虑民办、电大、成人、函授等学历文凭。这样有利于把好企业员工的综合素质关。
3、成功招聘的四个标准。
招聘是整个企业预警系统中重要的一环，成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四个标准来衡量。
（1）有效性
测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内容必须与工作性质相符合。
（2）客观性
它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等；另一方面，应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素又会因不同而有高低之差别。招聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到公平。
（3）可靠性
它是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低，例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。
（4）广博性
它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。如果招聘一位医药业务代表，其测试的科目不能只限于医药专科知识一科，还要包括社交能力、英文、推销技巧等科目。
当招聘工作符合上述的有效性、客观性、可靠性、广博性四个标准时，这样招聘到的人必然是能担当大任的。
4、招聘的程序及过程。
招聘不是一件随意的事，它直接关系到企业的生存和发展，一次正规、严肃的招聘应严格遵循一定的程序。
（1）明确岗位及任职标准
包括：年龄、学历、阅历、性别、工作经验等方面。
（2）选择招聘地点：
A、正规的人才交流中心；
B、每年的4—6月份可到各高校招聘应届大中专毕业生，可以保证人才的层次并节省费用；
C、可采纳亲朋好友的推荐。 以这种方法招聘的人才，应注意度和量的问题，并把目标和员工来源分散，以免为以后的工作带来麻烦。
（3）办理手续，包括提交、准备员工登记表、简历、经济担保书、身份证、学历、学位证复印件、档案、收据等材料。
（4）与员工签订正式的试用期合同。这一程序显示了企业的正规性，企业越正规，员工越有归属感，从而导致忠诚感的增强。
5、招聘的技巧和细节。
往往很多企业在招聘前期很重视，但是在招聘的技巧上不注意，不仅仅是损失了费用，而且招聘到的员工庸才的比例就会增大，而把真正的人才拒之门外，一个招聘部门的主管必须具备一定的素质和掌握下面的招聘技巧。
（1）双向沟通
谈话是人与人之间的心理活动的交往，双向沟通除了能获得更多更正确的信息外，更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等。在开始阶段主试与被试人之间的对话比例应为8：2或9：1，中后期的比例就要对调。内容主要有以下几个方面：
A、主试方简单介绍公司的基本情况；
B、主试方向被试方提出自己想知道的问题；
C、被试方提出自己的疑问。
（2）从个人履历着手
从个人履历着手面试，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查，内容涉及家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生活目标等。提问易采用开放式的问题，即可以让应聘者自由发挥、促其思考的问题，而切忌采用YES/NO之类的问题发问。例如：
A、你怎样看待挑战性的工作？
B、您如何选择营销专业？
C、您认为您的上司有何优缺点？
D、您怎样克服工作中的困难？
E、您的同事取得了比您好的成绩，您怎么办？
从对方的回答，我们加以分析，即能获取对方更多的信息，并大致掌握应聘者的兴趣、性格、价值观等。
（3）注意倾听
所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。无意间流露出的话语，可能就是真心话。
（4）消除晕轮作用
晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。
人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。
（5）以被试者为中心
主试应避免说很长或评价性的话语。一般主试者的讲话所占时间比例约为10%，被试者应占90%，以被试者为主体。
（6）平等地对待应试者
招聘者应了解应聘者，并且平等地对待每一位应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。
（7）采用“二对一”或“多对一”的形式
在招聘中可以采用二个或多个招聘者对一个应聘者。一个招聘者进行谈话，其他的注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题，在谈话中几个主试可交换角色，但不要几个人同时提问。记录员记录谈话内容，以便事后分析。这样做得目的，在于消除招聘者的主观偏见，力求公正。
（8）共同做出评价
评价的依据是事先拟定好岗位标准，几个主试根据这些标准，对谈话进行分析，并尽可能取得一致意见，对应聘者做出一个确切的评定。
（9）面试的几点细节
A、 对人有疑问，要采用不同措辞，不同时间，进行同一目的的提问。
B、 消除应聘者紧张的五个方法。
目光柔和
以微笑面对
与应聘者握手
闲谈一会儿
点头鼓励应聘者
（10）招聘的核心
招聘的核心：德与能。在招聘过程中，应聘者往往会夸大自己的实际能力，隐藏缺陷，如果对应聘者的“德与能”把握不准，就会招过来一些不能满足公司需要的人员。任何一个员工的离职，对企业都是一个不可忽视的损失，其离职成本 = 历史成本 + 机会成本 + 敬业成本，因此最理想的人才应是“德”、“能”兼备。如果两者非取其一的话，应以“德”为先，“能”为后。
6、招聘面试中的96个关键问题：
（1） 请告诉我你最大的优点，你将给我们公司带来的最大财富是什么？
（2） 你最大的缺点是什么？
（3） 你最喜爱的工作是什么？你的老板起了什么作用，使这项工作如此的与众不同？
（4） 你最不喜欢的工作是什么？当时你的老板在你的工作扮演了什么样的角色？
（5） 5年以后，你会在哪里？
（6） 你有什么出众之处？
（7） 在你最近的工作中，你做了些什么，来增加你们企业的营业收入？
（8） 你做了些什么来降低你们部门的经营成本或节省时间？
（9） 你最富有创造性的工作成果是什么？
（10） 你现在的上司认为你对他们最具价值的是什么？
（11） [某职位]的一般职责是什么？
（12） 你认为你工作中的哪些方面是至关重要的？
（13） 为了完成工作，你发现每周必须工作几小时？
（14） 你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？
（15） 明年你需要提高哪些方面的技能？
（16） 有多少雇员被同时解雇？
（17） 有多少人没有被解雇？
（18） 在你被解雇之前，你逃过了几次被解雇的风险？
（19） 发展对你意味着什么？
（20） 如果你得不到这个工作，你在你目前的公司将有什么不同的表现？
（21） 请描述一下你的职位晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位的？
（22） 你是如何不断得使你的工作更有价值的？
（23） 为了满足公司不断变化的需求，你是如何再次创新或重新定义你的工作的，为了增加自己岗位上的产出，你不得不采取哪些保障措施？
（24） 请区别一下你在目前供职的公司中所经历的纵向的职位晋升和横向职责范围的扩展？
（25） 在你目前供职的公司中，你在升职方面的顺理成章的变动是什么？
（26） 你具有何种指导风格的培训？你是理所当然的将职责授予他人，还是期望你的直接下属主动要求更多的职责？
（27） 你最后供职的公司弊病是什么？对于一家公司的缺陷和前后矛盾，你有多少忍耐力？
（28） 你需要什么样的组织安排、指导和反馈，才能出色完成工作？
（29） 在管-理-员的方面，你是“期望”多于“检查”，还是相反？
（30） 你是如何从协调事业与个人生活的角度来对待工作的？
（31） 如果我们聘用你，请描绘一下你将营造的企业文化。你会采取一种将权力集中在少数几个人手里、更为集权的、家长式的运用方法，还是会经常将职权下放？
（32） 你为什么选择这所学校（专业）？
（33） 你的学位如何？A、为你在[某行业]找一份工作作好了准备或B、为你能成为一个出色的[某职务]员工做好了准备？
（34） 除了学术方面以外，你还有哪些资历能使你成功地实现从理论到商务的转变？
（35） 你是否认为你的成绩显示了你将在商业上获得成功的能力？
（36） 目前你还在考虑应聘哪些公司的哪些职位？
（37） 你如何评价自己预测需求的能力？换言之，你如何评价你的直觉、及时处理问题的能力和积极主动的业务风格？
（38） 你认为你的技术能力是属于初级、中级还是高级水平？你曾经历用各种软件程序，完成了一些什么项目？
（39） 你通常对工作的哪些方面最缺乏耐心？
（40） 你如何评价自己与上级管理层、客户和同事进行交流的能力？
（41） 你通常以怎样的节奏从事工作？
（42） 就业绩竞争力而言，你在其他业务员中名列第几？
（43） 你面临的最常见的两大反推销的情况是什么？你会如何应付？
（44） 如果你愿意的话，请和我进行角色演习。假定你是一家猎头公司的推销员，你通过电话向我介绍了你自己。然后你设法让我相信，你所推销的产品是值得我花时间聆听的。
45） 你如何定义你的成交方式？
（46） 所有的销售人员都需要在高额的产品数量与质量之间保持平衡，你的推销风格受哪一种推销哲学影响较多？
（47） 让告诉我你上一次没有达到销售指标的情况？在去年一年里，这种情况发生了多少次？你采取了什么行动才回到正轨上来？
（48） 如果你愿意的话，请为我主持的这次面试打分，不要有过分的恭维；根据我向你提出的问题，你对我的推销和管理风格有何评价？
（49） 底薪对你来说有多重要？
（50） 请谈谈你的推销质量比率。你在达成一笔交易之前，通常要与多少预期的客户见面？
（51） 在你们办公室，各人之间的销量差距有多大？
（52） 请举例说明你具备在你们公司推进革新的能力。
（53） 请告诉我你最后一次接管一个劳动生产率低下或士气低落的有问题单位时的情况。这个单位的规模有多大，对你的直接下属有什么影响？
（54） 你是把职权下放以营造一种信息共享和员工责任心增强的企业文化呢，还是更注重对他们设立限制并一手控制整个决策过程？
（55） 通常你是如何保持消息灵通，如何监控员工表现的？
（56） 当工作结果令你无法接受时，你通常会如何对待下属？
（57） 请告诉我你在上次业绩评估中的情况。你对其中的哪一个方面最感失望？
（58） 后来看来，你可以如何改进你在上一职位的表现？
（59） 你在那些方面是不能和老板达成一致？上次当他错了而你是正确的时候，你是如何处理这一情况的？
（60） 你的上司如何评价你处变不惊的能力？
（61） 你为什么想要在这里工作？
（62） 你对我们公司有什么了解？
（63） 请告诉我你是如何理解你应聘的这一工作的？
（64） 如果我们录用你，你可以为我们做些什么？我们应该期望在什么时候看到具体的结果？
（65） 你认为此人需要一个怎样的环境来发挥其个人的最大潜能？
（66） 此人只是严格地致力于本职工作，还是会承担一些超出本职工作范围的责任？
（67） 请对此人接受建设性批评意见的能力做一个评价。
（68） 外界因素对他的工作表现有多大影响？
（69） 你认为这个更倾向于任务导向型还是项目导向型？
（70） 他是如何处理违反日常惯例的突发性事件和瞬息万变的局势的？
（71） 你如何评价他在完成项目中的坚持不懈的程度？
（72） 你如何评价该应聘者分析思考和解决问题的能力？
（73） 此人是否需要严格监管才能表现出色，还是他更喜欢独立、自主的工作方式？
（74） 他是否有一个全方位考虑问题的视角？你是否认为他最终会由技术型、操作型的职业转到高级管理层的战略决策型职业？
（75） 你如何评价这个应聘者的倾听技能？
（76） 该应聘者能否有效地传达坏消息？他通常会不会为做错的事承担责任？
（77） 请评价此人主动采取行动的能力。他是否会隐入“分析瘫痪”的僵局？
（78） 这个应聘者的管理风格是倾向独断专行和家长式的，还是更倾向于让员工参与以达成共识的？
（79） 就此人的精力而言，你如何评价其快速工作的能力？
（80） 此人是如何看待事先没有获得首肯就采取行动这一情况的？
（81） 这个人是天生喜欢向别人汇报以征得同意呢，还是在拥有自主权时就能够更好地工作？
（82） 在企业中干了这么多年以后，这个应聘者是否仍然保持着工作热情？
（83） 此人是否能卓有成效地指挥和协调企业中不同职能 部门之间的合作？
（84） 请评价一下该应聘者应付高级管理层所面临的重大压力的能力。
（85） 当惩罚员工或解雇员工不可避免时，此人会不会犹豫拖延？
（86） 此人是倾向于不惜一切代价保持和睦友好的关系，还是倾向于在碰到反对意见时会勃然大怒？
（87） 该应聘者在决策之前是广泛地听取各方面的意见，还是会亲自卷入不同意见的冲突之中？
（88） 请再告诉我一次，为什么你觉得你应聘的职位能够满足你的职业需求，或者，为什么为我们公司工作对你来说很重要？
（89） 按照从1到10的等级（10级表示你对接受我们的录用决定确实感到兴奋，1级表示没有兴趣），你认为你处于那一个等级？
（90） 你现在的工作条件必须有什么变动才能使你继续在那里工作？
（91） 请告诉我，一旦你提出辞职，他们会如何向你提出挽留邀请？如果你现在就去向老板辞职，他会说些什么来挽留你？
（92） 上次我们交谈以来有什么新的变化？
（93） 如果你必须在三个因素中作出选择——（1）公司，（2）你应聘的职位，或者（3）与你共事的人——那么你认为哪一个因素在你决定接受我们的聘用邀请时起着最重要的作用？
（94） 如果我们准备向你提出聘用邀请，请告诉我你想上班的理想时间，你需要提前多长时间通知你现在的雇主？
（95） 请告诉我，最后我可以为你回答哪些问题来帮助你作出明智的就业决策？
（96） 你在什么薪水等级上会接受我们的聘用？在什么薪水等级上你会拒绝聘用？
综上所述，企业只有在把好招聘关的基础上，加强企业对员工的培训和教育，更多的人尽其才，提供更多更大的事业舞台，才能更有效的整合人力资源，企业才会永续发展。
企业HR 招聘技巧和注意事项
人员招聘录用计划作为组织人力资源规划的重要组成部分，其主要功能是通过定期或不定期地招聘录用组织所需要的各类优秀人才，为组织人力资源系统充实新生力量，实现企业内部人力资源的合理配套，为企业扩大生产规模和调整生产结构提供人力资源上的可靠保证，为组织人力资源管理提供了一个基本的框架，为人员招聘录用工作提供了客观的依据、科学的规范和实用的方法，能够避免人员招聘录用过程中的盲目性和随意性。那么企业HR在招聘面试需要注意的事项和技巧是什么呢？
1）忽视外部和内部因素的影响力。
和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响；企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。
2）缺少工作分析。
招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。
3）缺乏人力资源规划和招聘规划。
一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。像：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法做适当的规划，企业将被-迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。
4）缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区。
很多企业在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，有些企业会为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。
企业HR在面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。所以企业HR要进行自我批评和改正，了解以往在招聘中的不足，争取为企业招聘更加多优秀的人才。
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