小企业员工培训制度

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小企业员工培训制度

中小企业员工培训制度手册

小企业员工培训制度

员工培训是指企业为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。

中小企业员工培训手册专辑主要包括了管理制度的培训、员工管理技巧、档案管理制度、内部审计工作指导、合同管理手册、管理制度案例、领导力提升技巧、销售技巧、选择经销商的经验、业务流程培训、上市流程、企业生存法则、经营战略、培训指南等相关内容，为中小企业进行员工培训提供参考。

第一类员工培训：企业的投资者。

他们有许多特殊的称谓，有称董事长的，也有称总经理的。他们的特殊之处在于：他们是企业的主人，也是企业游戏规则的制度者和始作俑者，因为这一特色身份，他们对于企业管理的要求可以说是最清楚，但是，由于他们本身从事着企业内部的众多繁杂事务。所有对他们来说，就是一个零点。他们会给自己许多解释和借口，不遵守作息时间或遵循特殊作息时间，只因为他们的时间多数在夜间配套客户或政府要员，很多事情是不见光的事情，不能够在上班时间解决，必须在私密的空间和时间内解决。他们不遵守公司严禁办公场所吸烟，在自己的办公室吸烟，只因为有许多很"重要"的客人需要吸烟等等。

对于这样一类特殊员工，多数企业管理者会遵循"刑不上士夫"的传统游戏规则，给予这类人群的特殊权利和特性行为，而不会从企业文化建设的根本点解决这一问题。

要想解决这一特殊群体的问题，我们首先要从这一类人的心理特点去研究。这一类人因为基本上师事业有成，在他（她）自己的社会圈子内有一定的特社会地位。同时，因为多年的企业拼搏，所以，他们会更多的从个人价值和社会认可价值的角度去考虑，关于跟人行为的问题。并且，在他们的理念中，他们违反基础管理规则，同样是个人社会价值的一种体现，所以，面对这样的群体，我们需要从两个方面去进行沟通管理。第一是从企业文化的发展角度沟通；第二是从需求理论的角度沟通。

我们都知道，企业文化是基于全员的文化，而企业文化的最终的表现是企业品牌的延伸，在企业文化的全建设过程中，企业的投资者始终只一个标杆，可以这么说，企业文化建设初期，基本上就是投资者文化，从这一点上讲，企业的投资者就是整个企业文化的旗帜和榜样。而作为榜样，应该如何给自己的员工和下层一个什么样的行为。假如你是企业的投资者，你会如何回答呢？

第二方面，在需求层次上，每一个企业的投资者早就告别了学期的四个基础层次。对于他们来说，更看重的被人对他们的认可和看法，也就是需求层次的第五个层次--价值认可层次。既然价值认可，那么，会因为一丁点的基础行为规范而不能去做到吗？只要我们用合适方法和在合适的沟通环境下去沟通这一问题，十有八-九，这一个群体都会接受并自我检讨的。当然，因为是长期行为导致的一个习惯问题。所以，作为管理者千万不能认为会一次就成功。我们需要更多的耐心和信心去引导和纠正。在三个月的习惯改变周期内，不断地通过企业报纸和企业广播对投资者的这种行为进行宣贯，巩固和加深战果。这一，我们还会担心结果不明显吗？

第二类员工培训，是投资者的配偶或子女。

一般情况下我们称之为老板娘或老板，这类人的表现呢，基本上和第一类人是等同的。但是有一点不同的是，他们的自我认识上是没有第一类人全面和透彻。所以在这一类人的管理上，我们既不能用常规要求去要求他们。同时也不能对他们的行为置之不理，那应该怎么办呢？

要解决这一类特殊群体的问题，我们同样需要对这一类群体进行分析：他们不外乎两种心理：一是成功心理--守家守业，一是失落心理--不如从前。针对这两种心理，我们的方法也不尽需。对于第一种心理，我们借用蓝图和宏观进行沟通。对于第二种心理，我们借用地位和工作分工进行沟通，当然，在沟通的基础上，我们千万不能缺少一种工具，那就是"借力打力"。借助投资者的力量，借助投资者的形象，借助投资者的思维，用第三方语言进行沟通，还可以适时的穿插"创业难，守业惟难"之类的话题。说企业和投资者今天的成就，完全离不开他们的支持之类的话题云云，而企业今后的发展更需要得到他们有力的支持，并且要不厌其烦地问他们传输一个信息：你这样做，表面上是因为工作，实际上完全是为了这个企业的发展，换了你，你不会不改变吧。

第三类员工培训：企业的股东和企业元老级的人物。

这一类人，一般情况下是和投资者一起打江山的，可以说企业能有现在的发展和状况，离不开他们当年的"小米加步-枪"，所以在更多的时候，他们的姿态和表情一直在传输一个信息：这个企业如果不是当初我们几个的流血流汗，会有今天吗？在另一个层面上讲，他们会表现出"功高盖主"的神态来，他们的口头禅通常是"我们当年是怎么样怎么样......""我们当年是如何如何......""我们和老总是怎么样怎么样的......"可以这么说，很多时候投资者都对他们没有任何办法，以至于对他们的行为睁一只眼，闭一只眼，抑或是听之任之，给他们一个评价是：让他们养老去吧。

起始这类员工的本意并不是想破坏企业管理的，游戏规则，只是因为他们自身的知识结构和对市场发展的辨别难以适应，处于自我保护的一种本能。他们需要通过对历史的炫耀来掩盖他们很可能被淘汰的恐慌与无助，并且私下里他们也在不断地进行自我充电和自我纠正，但是，由于年龄和长期习惯的缘故，他们的自我"改造"效果甚微，但是，由于不想让别人看轻自己，有不肯去向他人请教，所以将自己和企业发展需求的管理推向了一个不尴不尬的境地。

对于这样的特殊员工，我通常的做法是：不断地，经常性地与他们沟通企业发展的必然性问题，并且将他们的长项技能向他们请教，不断地增强他们的自信心，并且请公司老总隔三差五地与他们举行非正式聚会，感谢他们"将青春和毕生献给企业"有意无意地告诉他们，自己始终会感谢他们，忘不了他们，同时和他们分享企业发展的战功与快乐，在此基础上，邀请他们共同为企业今天的成就公开面对自己的弱项进行"革命和解救"。

人非草木，孰能无情，经过多次心与心得心灵撞击之后，80%以上的这类人群会被老总的真情所感动和感化。所以，积留的管理问题也就一一迎刃而解了。

第四类员工培训，是企业内部拥有特殊技能的人。

这类人要么是技术骨干，要么是营销精英。他们表现出的观点是"持才自傲""孤芳自赏""一技鲜，吃遍王"并且，他们心里有一种概念，企业如果没有了我。会退步或者会怎么样怎么样。同时，他们还有一个优势就是：他们特别受到投资者的器重，在管理原则和他们的问题上，投资者的天平一般都是斜向于他们的。诸多的因素，导致廖这一特殊群体的个性相当明显。他们最终的表现是：我们只听老总的，其他任何的安排和要求，在他们面前都是软弱无力和行之不通的。

分析这类人群的特点：只有一个，就是"老子天下第一"的狂妄特症。但是我们又不可能取而代之，那该怎么办呢？撤任不可能，强压只能遭来更加强烈的反应，所以，这类人也是异常员工。心中的一堵墙--公平与不公平。

浅谈中小民营企业培训制度体系建设2015-05-23 13:51 | #2楼

时下，金融风暴愈刮愈猛，小企业破产，大企业萎缩。某些西部的民营企业虽然所受冲击不如沿海企业，但也随之调整了明年的经营增长目标，决策层越来越明确表示，2015年的重点是加强各个层级员工的培训，在寒冬季节苦练内功，做好迎接暖春的准备。借着这个话题，我想和大家分享一下中小企业，尤其是是一个具有一定规模和知名度的民营企业如何搭建一个有效的培训系统，提高企业的持续竞争能力。

首先说一下这类企业的特点。

我发现这类企业首先有一个很大的共同点，就是早期的战略定位准确，为企业发展提供了强劲的动力，使他们突破了短期夭折的命运，在行业内有了举足轻重的地位，有些甚至成了整个行业的标志性企业；但经营的成功往往被主观延伸为管理的成功。久而久之，管理远远落后于经营，老板发现，公司的宏伟蓝图越来越难靠现有的人员去实现。企业与员工没有共同发展，员工掉队了，这就是一流的战略，二流的管理，三流的人才。于是，老板想到了引进空降兵，想快速提升公司的管理水平，结果发现，这些外来的和尚与公司的现有文化格格不入，来的快，走的更快。最后，老板发出一声感叹：人才，还得自己培养啊。

那么，如何搭建公司的培训体系呢？ :

分两步走，先补充营养，再讲究养生，没办法，严重缺乏营养了，得一步一步来，急不得。

补充营养，目标是经过培训，先缩少中高层管理人员管理水平与企业经营水平的差距，使管理人员能担负起落实经营目标的责任。这个时候的民营企业，劣势是：自有的培训资源几乎没有，“课程”有几门，自己开发的，上不了台面；“讲师”有几名，要么能讲课的没实践，要么有实践的讲不了课。当然优势也很明显，公司有钱，老板支持，员工欢迎。那怎么办？重起炉灶重开锅！

第一步：找到缺少什么营养？

培训不仅仅是培训模块的事情，它和整个人力资源管理是无缝连接在一起的。所以首先要做的就是联合整个部门的资源，筹建公司、部门、岗位的素质模型，根据素质模型，完善已有的岗位说明书，明确各个职级的任职资格，从而顺便设立了公司的任职资格管理体系，这也为后面要建设的内部晋升通道和素质测评提供了依据之一。

素质模型的完成，标志着各个职级对应的课程列表已经显现雏形，接下来要做的就是摸排，根据课程列表指引的方向，了解管理人员的素质现状，为以后开发课程提供侧重。这一步完成后，就找到应该补充什么营养了。

第二步：确定怎么补充营养？

知道了各个职级需要什么培训内容后，接下来要做的就是确定培训策略了。初期培训一般重点放在高、中层，高层人数不多，以送外培训为主，可以考虑集中参加一个MBA班，有钱的可以去长江、中欧，一般的可以去清华、复旦，等等。虽然贵点，但系统性更强，一般经过一两年的强化学习之后，确实会在战略决策方面有很大的提升，总体来讲还是物有所值的。安排好了高层，就该中层了。中层数量庞大，在公司服务的年限跟老板差不多，忠诚度高，经验丰富，但是有时文化素质偏低，排斥新事物，经验主义。如果自己开发课程，没有这方面的高人，要么内容冒进，成了人参鹿茸之类的大补药，吃了消化不良，要么新瓶盛旧酒，培训成了带领大家复习强化已有的经验。所以最好的方式，就是引进培训机构，土洋结合。这里要注意两点：

一是挑选培训机构要精挑细选，不能着急下结论，还要做背景调查；二是机构不要选择过多，一个课程选择一家是不明智的，课程没有好坏，关键是要合适，要做到合适，相互的了解很重要。选择好培训机构后，接下来要做的工作就是需求调研，所谓磨刀不误砍柴工，多花费点时间，多使用几种调研方式，确保需求的准确性，才能保证后续工作的有效开展。课程开发完毕以后要多试讲，多修改，对内训师的培训要扎实，前期要限制内训师过多的自我发挥，严格控制他们在课堂上所讲的每句话。

经过前面两步走，高中层管理人员的培训课程体系基本成型，大概会有20门左右。下面的工作不是增加培训课程的数量，而是要应用培训内容到实际工作中去。因为不管是外培还是联合开发的课程，都是目前工作中没有做到的内容，需要花费一定的时间做好效果转移，根据所学的内容，针对工作中的不足进行完善和提高。所以，培训又不仅仅是培训，还有咨询的功能在里面。

这个过程大概需要一年的时间，实际上它是一个有培训引发的内部管理改革。经过这么一个蜕变之后，相信公司的管理水平会有一个明显的提高，与公司的经营水平的差距也会逐步缩小。同时这个吸收消化的过程也锻炼了一大批的中基层管理人员，你会发现，当初针对中层培训的好多内容如今已经成了基层管理人员的例行工作，基层管理人员的管理技能有了明显的提高。这个时候要做的工作就是把本为中层开发的课程进行改动，变成基层管理人员的培训课程，紧接着继续和培训机构合作开发出新的适应现阶段中层管理人员的培训课程来。这样一来，一个流动着的培训课程流出现了，它不断从高层流向中层，由中层流向基层，在基层沉淀下来变成工作实践。随着培训的不断深入和各级管理技能的不断提高，这个课程流的流速会越来越慢，最后会形成一个在短期内相对稳定的、各职级层次分明的课程体系来。

这样下来，补充营养的工作基本完成，企业至少可以活下来，但要想活的健康，营养补充了还不够，还要学着养生。

养生，其实就是要突破眼前的管理提升需求，站在更高的战略视角来审视我们存在的差距，为将来目标的实现提前做好相关的前瞻性培训。这类培训可能与目前的工作需要没有太大的联系，但与未来休戚相关。这个时间企业要做的不光是提供这样的培训项目，还要出台一定的激励措施，鼓励员工大胆实践，并能够容忍犯错。这样的企业，它不光是在研发产品，也是在研发新的管理思想和管理模式，可谓一流了。

不管是补充营养的课程，还是养生的课程，这些构成了整个培训体系的主干，仅仅有这些是不够的，还需要一些叶子一些分枝。分枝和叶子往往是以比较随意灵活的形式出现，比如很多企业里面都有的研讨会、公司夜校、学习小组、分享会、拓展训练、军训等，内容多样、形式多变。可能内容之间并没有什么严密的逻辑关系，但也是不可或缺的，这些活动往往能很好的弥补以上那些外表古板的课程的不足，让员工从更多的途径了解行业知识、部门之外或者是岗位之外知识，丰富员工的知识与技能结构。

以上所说的只是课程体系的搭建，这些是整个培训体系的灵魂，培训系统的其他部分，例如培训管理制度、内训师管理制度、课程开发制度、培训档案管理制度等等只是辅助性的工具，可在需要的随时予以完善即可。

根据我近年的内部培训和项目实践经验，我认为一个好的企业培训系统包括：

一名倡导学习并身体力行的老板；

一群热爱学习并获得乐趣的员工；

一套既保持相对稳定又能及时推陈纳新的课程系统；

一条站点明确、票价清楚的内部晋升通道；

一个长期合作、互相了解的外部智囊团。

但完成了这些请别以为就大功告成了，如果我说其实这些都仅仅是铺垫的话，你也许会惊讶，其实在某种程度上说，真的是这样，我一直认为，一个培训系统最大的作用不是为企业在合适的时间培养合适的人才，而是为企业营造一种学习的氛围，为员工提供一种学习的思路，养成一种学习的习惯，也许打造学习型组织才是培训体系担负的最重要的任务吧。

说起来容易，但对于民营企业来说，要构建培训体系真的不是件容易的事情，虽然老板知道培训重要，也号召员工要学习，但要他在一张几十万的培训协议书上签字的时候，他总会犹豫再三，甚至以需要研究为名束之高阁。他们动辄几千万上亿的投资厂房、生产线都魄力有余，但花几十万投资于无形的人力资源还是会觉得有些不踏实。这也不能全怪他们，要改变固有的观念是艰难的，何况这样的老板到处都是。但人力资源的投资已经被证明被量化是投资回报率最高的投资，越早扭转观念的企业必然越早受惠。

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