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销售人员销售激励管理办法
管好营销人员通常与三个方面有密切的关系，包括：领导人、激励政策、制度，就重要性来看，激励政策被公认为刺激销售人员的最重要手段，众多公司都有自身非常严密的激励制度，这些制度都是在长期的市场实践中总结出来的，有着极高的实用价值。但经过长期的跟踪分析，我们发现这样的现象，很多企业的激励政策不可谓不严谨，但是他的效果并不是很好，其中很多更象是利益制衡的工具，而不象是激励的工具。而那些看似简陋的、缺乏系统的激励方式，反而表现出了极强的生命力。经过反复比较发现，那些真正能够起到作用的激励方式，在激励形式、内部结构及成果预期三方面有极强的相似性。
1. 刺激的“形式”比“内容”重要
这是一个非常值得研究的话题，事实上每个企业的激励方式都应当有自身的科学性，激励的基础是目标绩效考核，所谓的目标绩效考核，说白了就是企业与销售人员共同确立目标，然后按照目标完成的情况兑现奖励。但是这个兑现的方式可是大有文章可做，多数的企业的兑现方式都是在月底或者是季度末，对销售人员的绩效进行评估，然后将提成直接打到相应人员的账户，然后通报销售业绩就算完事；稍微先进一点的公司再加上表彰、绩效面谈等内容，但是往往也就是的是走走过场，真正对销售人员的激励与鞭策作用并没有多少。
我们发现销售人员的激励在发钱的时刻是最有效的，如何利用这个时间将激励用足就显的非常重要。曾经有这样一家企业，在给销售人员的兑现提成的时候经常是采用现金的形式，开始的时候我不是很理解，但是经过探讨感觉非常有趣。以前这家企业也是将提成打到个人的卡中，但是一次偶然的机会，由于银行的系统问题，他们采用了发放现金的形式，那是一个非常难忘的场景：很多的销售人员在排队领取奖金，每个人都在数钱，数钱时的专著与满足溢于言表，人民币哗哗的声响播动着每一个人的心，成就感在数钱的指缝中一点点的堆积，完成任务的人员喜不自制，没有完成任务的羡慕与妒忌，总之，闹哄哄的人群，简直成为了一个盛大的切磋会。
这种场面给了企业以巨大的启发，为什么不能够将提成打入卡的形式，改变成现金领取的方式呢？那不是更能体现销售人员的自豪感吗？从此以后，这家企业坚持将所有的提成用现金形式发放，销售人员面对自己辛勤的劳动成果，实实在在的就摆在面前，激动的心情不言而预，很多不愉快的心情一扫而空，这时进行面谈，也就是在销售人员数钱的同时进行绩效面谈，原来听不进去的现在也听进去了，原来不愿意干的现在也愿意干了，同样的内容，不同的形式效果截然不同，更为重要的是这种形式这家企业坚持了很多年，经久不衰。
另外一家行销型的企业，在激励形式上更加刺激，由于他们的销售人员多数为直销人员，销售条件异常艰苦，为此需要强有力的激励方式，公司每次在发放奖金，要求销售人员按照销售业绩的高低占成一排，对面摆放一个长条的桌子，桌子上面是销售人员的奖金，更为有意思的是，为了体现销售人员的差距，公司特意将销售人员的奖金换成10元一张的人民币，这样第一名与最后一名销售人员的在数量上的差距就变的非常明显。然后每个销售逐个到桌子面前领取自己的奖金，第一名领取的时候，费了很大的劲才将钱数完，又费了好大的劲才将钱抱回自己的位置，在此当中所有的人都在盯着看，其刺激性不言而预。但是更刺激的还在后面，当最后一名的提成只有10元钱，销售人员非常难堪的拿走钱时，其沮丧、羞愧到达了及至。很多人认为这样的激励方式有点不太人道，容易造成销售人员的逆反心理，但是经过很多企业的实践，直接而有效的刺激是激励销售人员的最好手段。事实上多数企业的销售人员不是没有挣钱，也不是公司没有鼓励，而是这些激励、鼓励没有被赤裸裸的表现出来，没有形成极大的表象刺激，因此，很多企业钱也发了、事也办了，但是就是没有起到应有的效果，这与缺乏强烈的激励形式有密切的关系。
2. 刺激”体现在：简单、简单、再简单
销售人员的薪资结构大体上为：底薪+奖金+提成，其中奖金的形式不一定每个公司都有，大多数公司设计奖金的目的主要是与基本任务、日常表现等等有关系，事实上他应当是基础薪酬的一部分，为了增加激励性，将其从底薪中分离出来，成为独立的考核部分。奖金的计算方式经常是采用评定打分的形式，然后进行总评，最终计算出来销售人员的奖金水平。总的来说销售人员并不是非常重视奖金的获得，而且感觉他的激励效果也不是十分明显。
销售提成应当是刺激销售人员的重要手段，不同的公司由于相应的业态不同，从事的销售模式不同，提成的计算方式完全不同，比如大客户的销售，由于合同金额很大，而且帐期很长，所以销售人员的提成计算往往与两项重要的因素有关，一个是销售收入、回款率有关系，还有一些公司为了减少风险，将销售费用、利润也纳入到考核的范畴。在比如：直销人员或者是导购员，他们的提成计算要简单的多，主要是按照销售数量或者是销售额提成，但是最终他们是否能够拿到足额的提成，还与他们的日常表现有关系。无论什么样的激励方式，也不论他的内部结构是什么样子，其中有一个重要的原则就是：能够被销售人员的轻易理解。越是容易被理解的事务，激励效果越充分。我们看过很多企业的销售绩效激励政策，少则五六页，多则几十页，而且计算内容极为复杂，那些激励方式更象是一个算数游戏，只有设计这个激励的人能够明白，其他的人一概不明白，这样不明不白的激励方式很难赢得销售人员的信任，更不用说是激励作用了。以下为某个大客户销售企业的提成计算方式：
营销人员提成奖励：F=(B×x1+C)×x2×x3+D-N 1. B价格提成 2. X1销量系数 3. C计提费用
4. X2区域销量完成系数 5. X3新市场开拓系数 6. D货款回收利息 7. N老市场丢失
这个计算方式，用了十页纸最终才说完，当时我看了之后立时感到头晕目眩，这样的等式不光是销售人员看不懂，连我们这样的专业人事看起来都费劲，更要不说去应用，经过了解，原来该公司的总经理是个会计，难怪他会出台这样的超级提成计算公式。我们又跟下面的销售人员进行了了解，多数的销售人员非常反感这样的方式，按照这样的计算公式，到了月末，不知道自己到底应当拿多少钱，拿多拿少都是算出来的，透明度极差，普遍有受骗上当的感觉。
为此，我们建议他们必须对现有的提成设计进行改革，并坚持以下原则：第一：大数加法原则。所谓的大数加法，就是100以内的加法，不要有非常复杂的综合算式，提成方案应当尽可能的简单明了，甚至销售人员通过口算都能够计算出来自己的提成，这样，提成的可见性将大大提高，会大幅度提高激励效果。第二，透明化原则。所有的销售方式应当统一，有直接的横向比较性，不光结果可以横向比较，评定的内容也要能够横向比较。以便大家的相互监督、评比，不能横向比较的指标坚决不用，其中值得说明的是，数据的获得也应当体现简便、透明的原则，否则也会产生不公平的感觉。第三，避免打分制。打分虽然有一定的先进型，但是却带来了很多的弊端，例如：公平性问题、透明度问题、制度的执行问题等等，只要有人为打分的存在，各种矛盾就不可避免，反而是发钱没有起到激励作用，却造成大量的负面影响，消弱了销售人员的积极型。因此，销售人员的提成设计坚决避免打分的方式，如果确实需要对某些过程行为进行控制，建议采用倒扣制，就是触犯一次罚多少钱。根据这样的指导思想，这个企业将提成的计算改变如下：
营销人员提成奖励：F=B×x1-N 其中X1如下：
以上这样简单的计算方式，虽然显得比较简单，但是使销售人员的积极性得到了空前的提高。实践证明同样花这么多的钱，不同的花法确实会起到完全不同的效果，因此，那些绩效激励有问题的企业，首先应当检查的是自己的思路是否对头。
3. 刺激”体现在：20－60－20原则
很多人知道20/80原则，在销售方面就是指，百分之二十的销售人员，完成公司百分之八十的销售任务，这种销售的分布方式，也经常体现在奖励的分布方式上，由于多数企业是按照销售收入进行提成，所以销售越多收入越高，同时公司的政策更多地向20%的销售倾斜，造成强者恒强的局面，这种20%的局面长期来讲，对于激励销售人员的积极性没有任何好处，甚至会为公司造成巨大的危机。通过对各种类型企业的观察，无论在设计销售任务方面，还是在销售提成的分布方面，如果能够体现20-60-20原则，也就是说20%的人员超额完成任务，80%的人基本完成任务、20%的人没有完成任务，那么激励效果是最为有力。
首先：应当有更多的人能够完成。只有更多的人能够完成任务，才能有效的调动更多人的积极性，才能最大效率的发挥激励的作用，很多企业害怕完成的销售人员太多，会让销售人员感觉太容易从而刺激销售人员的懒惰情绪，事实上，经过研究我们发现，销售人员的自满与懒惰情绪并不是发生在60%的这一部分，而更多的集中在最上面的20%部分。多数60%的人在他们完成任务的时候，会从整体上肯定公司制度以及方向的正确性，从而坚定销售人员努力的信念，如果只有很少的20%的人员完成，那么会有更多的人觉得这样的政策存在重大的缺陷，甚至很多人会有受骗上当的感觉。这就要求我们，无论在设计指标、激励政策方面，应当以60%的人为目标，而不是以20%的人为目标，这样的结果才能使更多的人占到公司的一边，而不是反面。非常可惜的是很多企业为了节省成本，经常将激励锁定在20%的人身上，他的销售队伍要么人心涣散、要么相互猜忌，不能形成坚强的战斗力。因此，激励不应当针对少数人，而应当针对更广泛的人，这样才符合公司的最终利益。
其次，一定要有落后的20%。任何一种激励措施，如果没有最后的20%，那么他的效果也会大打折扣，曾经有企业的销售人员全部超额完成任务，没有不完成的，这时会发生这样的现象，完成任务的销售人员，并不人为他的销售完成是在公司的英明领到下，更多的会归结为自己的努力，甚至会认为是理所应当的事情。另外，每个人即便是拿到钱，也缺乏必要的激-情，在横向比较的过程中，容易滋生小富即安的思想。更为严重的是，没有后面的20%，整个团队将缺乏危机意识，养成好逸恶劳的习惯。以上这些都是非常危险的。因此
最后的20%必须保留，在必要的情况下应当强制性保留，比如：末尾惩罚制。销售人员的刺激必须在胡萝卜加大棒的情况下，才能够保证最好的效果，光有胡萝卜只能养成一帮无赖与懒虫。
通过对如何“刺激”销售人员的分析，我们可以得出以下的结论：
刺激的形式有时候比内容重要！ 简单的才是最好的！
刺激必须面对更多的人，而不是极少数！
销售人员销售激励管理办法
第一章 总则
第一条 为了充分调动销售人员的积极性和创造性，特制定本方案，作为公司工业过滤销售薪酬发放参考。
第二条 本方案坚持公正、公平与多劳多得的原则。
第三条 销售员工的总体薪酬由基本工资、绩效工资、销售奖金、公司年终奖四部分构成。
第四条 员工标准工资由基本工资和绩效工资构成。基本工资占员工标准工资的75%,基本工资用来保障销售员工的基本生活，绩效工资与员工的绩效考核挂钩，占员工标准工资的25%，用来考核销售任务计划内的销售任务、货款回笼、销售费用控制、信息收集工作的完成情况。绩效工资分季度绩效工资和年度绩效工资，季度绩效工资占考核工资的30%,年度绩效工资占考核工资的70%,季度绩效工资按照员工季度绩效考核成果按季度发放，年度绩效考核工资按照员工年度绩效考核成果年终结算。销售奖金第一年可按照销售总额的4~6%奖励，以后可适当降低员工标准工资，提高销售总额的奖励比例来结算或者按照公司制定的销售费用结余部分按照比例奖励员工。
第二章 销售任务确定
第五条 由于工业过滤是公司新开发的项目，暂定年销售额为200万元，由大区经理肖泽勇与业务员姚国-军共同完成，然后根据本年度的完成情况来制定下一年度的销售额。
第六条 如果出现不可抗力导致的市场销售下滑，公司市场营销部可
以就下降原因和影响向公司提出分析报告，并提出当年销售指标调整方案，经公司总经理审批，调整当年销售任务计划。
第三章 销售费用控制
第七条 公司对工业过滤销售费用总额进行控制，公司与销售部共同确定一个比率，用以计算工业过滤的销售费用总额，财务部据此制定费用预算并进行控制。销售费用总额=预计年销售量×销售费用比率。 第八条 工业过滤销售费用总额划分为两部分：差旅费和出差补贴、交际费用。对于差旅费和出差补贴按照公司制度执行，对于交际费用由公司相关领导按照销售的难度进行审批。
第九条 公司通过绩效考核对销售员工的销售费用进行结果控制。公司将此项内容作为绩效考核中一项重要指标予以考核，考核结果将影响到员工的绩效工资。
第十条 公司同时通过直接激励政策控制员工的销售费用使用，对于员工节约的销售费用，公司将提取节约销售费用额的一定比例作为费用节约奖金发放给员工。
第十一条 公司通过绩效考核控制销售货款回笼，在绩效考核体系中设置销售回款完成指标，考核销售员工的应回款任务的完成情况，考核结果将影响到员工的绩效工资。
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