如何加强员工关系管理

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如何加强员工关系管理

近年来, 随着我国服务业的快速发展, 许多企业认识到服务企业管理的中心在于全面地满足企业员工和顾客的需要,从而达到员工满意、顾客满意、顾客忠诚的良好效果。哈佛大学的一项研究发现，员工满意度提高5%，会连带提升11.9%的外部客户满意度，同时也使企业效益提升2.5%。可见，企业若能有效提高在职员工的幸福感，就能提高工作效率，增强竞争力。因此，众多的企业更把组织内的“第一资源”一一员工，视为“客户”加以对待，上升为理论就是员工关系管理（ERM），也叫员工组织关系（EOR），是由企业管理方和员工间的利益引起的权利和义务、管理和被管理的关系，具体表现为合作、冲突、沟通、激励等权利和义务的总和。而今，员工关系管理越来越被企业管理者所重视，它的目的就是提高员工的满意度、忠诚度以及员工的稳定性。

如何加强员工关系管理

一、员工满意与顾客满意关系

成功的企业组织已经开始意识到提高顾客的满意度不是靠先进的技术和面向顾客的业务流程，而更重要的是企业的员工，因为员工通过个人的直接接触来决定客户的感受。美国营销协会前主席SybilF. Stershic明确提出,在当前顾客关系营销的竞争中,最为有力的武器是企业身处第一线的员工,他们最知道怎样才能让顾客满意。同时，越来越多的研究发现一线员工对顾客服务质量的评价产生重要影响。于是学术界出现了员工满意度对顾客满意度的影响机制方面的研究，开始探讨员工满意度的提高能否影响顾客的满意程度。

20世纪 80年代初北欧学派代表人物Gronroos首先提出内部营销概念，此后，员工满意度与顾客满意度关系就成为了研究热点。这一概念的假设前提是：满意的员工产生满意的顾客，要想赢得顾客满意，首先让员工满意。内部营销的目的就是提高服务质量，创造顾客满意，实施对象是企业内部员工，调动员工的积极性和创造性是内部营销的基本任务之一。Gronroos认为在服务性企业中，服务人员承担着生产和营销的双重职责，是企业的兼职营销人员。他们必须通过自己的工作，加强企业与顾客间的联系，使顾客愿意再次购买企业的产品和服务。2 0世纪90年初，Hesket教授等提出了服务利润链理论，用服务利润链或者员工顾客利润连框架来描述员工和顾客之间的联系。服务利润链（见图1）中的基本关系描述如下：员工变量像员工满意度、员工承诺和员工忠诚影响员工对产品和服务的感知价值，顾客感知价值影响顾客满意度，顾客满意度影响顾客忠诚，顾客忠诚度影响公司财务结果。1998年Loveman提出了简化后的服务利润链模型，简化的服务利润链模型认为组织对员工所提供的内部服务质量会对员工满意度有影响，而员工是否满意则会影响员工对组织的忠诚度，员工忠诚度高低会影响外部服务质量水平，最后影响顾客满意度、忠诚度和组织的利润。其他学者也从不同的角度研究了员工与顾客满意之间的关系，如员工的态度与顾客对服务质量的感知和满意度具有显著相关性(Johnson,1996; Ryan, Schmit, & Johnson, 1996；Hatfield, Cacioppo, & Rapson, 1994； Hochchild， 1979) ，Schneider等(Schneider, 1990;Schneider & Bowen, 1985; Schneider, Parkington, & Buxton, 1980)研究认为员工态度、服务质量与顾客满意度之间存在积极的相关性，Tornow and Wiley (1991)也认为员工的态度、顾客满意度和组织绩效存在强相关性。另外，员工士气与顾客对服务的满意度也存在强相关性。

图摘自：施春艳，周小兰，《员工- 顾客间“满意映像”的管理研究》，黑龙江对外经贸[J]，2015年第12期，P65。

由此可见，要想顾客满意，必须让员工快乐（朱瑜，2015）。在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中才体现出来的，员工的态度、言行也融入到了每项服务中，对客户的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此，加大对服务价值链前端员工“满意度与忠诚度”的关注，是提升企业服务水平的有效措施。

二、员工关系管理的内涵

员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过员工招聘、岗位管理、绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业文化和人力资源管理体系两大领域。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容，包括企业核心价值观体系的确立、组织体系的设计和调整、工作分析、人力资源制度的制订和实施等。从狭义的概念上看，即从人力资源管理职能看，员工关系管理主要包含劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工状况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容，具体如下：

劳动关系管理，指对劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系的管理，它包括劳动争议处理,员工离职面谈及手续办理,及时接待处理员工申诉,最大程度地解决员工关心的问题,及时处理各种人事纠纷和意外事件；

员工人际关系管理，引导员工建立良好的工作关系，营造有利于员工建立正式人际关系的环境；

沟通管理，利用正式和非正式沟通手段，保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时双向的沟通、反馈和完善员工建议制度；

员工状况管理，主要进行员工心态、员工满意度调查活动的组织,谣言、怠工的预防、监测及处理等。

企业文化建设，建设强势企业文化、引导员工价值观、维护企业良好形象；

服务与支持，为员工提供有关国家法律、企业政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活的关系；

员工关系管理培训，组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

心理契约是研究员工关系管理的重要内容。“心理契约”（Psychological Contract）这个概念是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。

三、服务企业加强员工关系管理的策略

当前，员工关系管理正在被越来越多地国内企业所接受。许多企业，尤其是服务企业己开始逐步引入员工关系管理，但都未形成完整的体系，并且往往流于形式，缺乏进一步落实。因此，服务企业要加强员工关系管理应该从以下几个方面着手：

1、改变企业用工观念。员工不是企业的资产也不是企业产生利润的机器，而是企业的“内部客户”和合作伙伴。首先企业只有服务好内部客户才能维系外部客户，因为服务企业的员工是企业服务质量传递的介质。其次，员工是企业的合作伙伴，在企业的发展过程中，企业需要员工的奉献和忠诚，员工也需要企业的帮助和关心，只有企业与员工产生“共生”和-谐的关系，才能获得最大的双赢。企业用工观念的改变关键在于领导，他们怎样对待员工就可以反映出企业的用工观念，因此改变企业的用工观念，首先改变领导对待员工的态度。

2、建立“三位一体”的员工关系管理体系。企业领导层是员工关系管理的决策层，他们要根据企业发展的战略目标, 确定整体的人力资源政策和员工关系的规划。其次, 直接规划企业核心人才的员工关系管理, 包括制定核心人才发展计划和激励措施等。最后, 做出影响企业发展的重要决策，如是否同意采用核心人才的职业生涯规划、建立战略伙伴关系等。人力资源部门是负责员工关系管理的直接部门，他们要负责员工关系管理方案的实施、跟踪、评估和建议，并协助领导管理层和各部门主管对员工关系中出现的矛盾和问题进行协调处理。员工关系管理岗位具体负责业务执行和服务。其中包括：员工关系的宣传、咨询工作，帮助处理员工的不满和劳动纠纷问题, 为员工排忧解难, 提供福利方面的大力支持。

3、完善企业员工关系管理机制。服务企业加强员工关系管理除了改变观念、建立管理体系外，还要完善相关的管理机制。第一，建立顺畅的沟通机制。管理者进行员工关系管理的重点就是沟通，有效的沟通能提高员工满意度，支持组织目标的实现。通过沟通能够帮助组织和员工更加了解对方的期望和义务，根据双方期望的变化对心理契约不断进行修正和调整。第二，建立员工帮助服务机制。员工在工作中会碰到很多主观或客观的问题，比如心态问题、人际纠纷问题，企业应最大程度地帮助员工解决所碰到的问题,及时处理各种纠纷和意外事件。第三、加强企业文化建设。员工关系管理的最高境界就是用文化管人，企业通过树立的共同景愿和价值观引导员工的行为，维护企业良好形象。

员工关系管理的最佳境界2015-05-14 18:22 | #2楼

员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和-谐。企业应该怎么做呢？从短期看，企业应该完善机制，建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

第一，建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在两个方面：一是正式的报表系统，企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举；二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。

第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保；其次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

第三，优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢？把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型；如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考核的公平合理性。

第五，建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能体现员工之间的关爱；二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分；三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助；四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证援助计划实施过程的公平合理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。

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