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中基层管理者胜任力法则
提高胜任力，让自己和员工终身受益
带队伍，只简简单单的三个字，基本上概括了一个中基层管理者对内的所有工作。看似简单的三个字，说起来容易做起来难。带队伍的人要像大雁群里的头雁一样，什么时候都要想在前面，做在前面，飞在前面，方向还不能错，这其中的辛苦和思量，恐怕只有带队伍本人才能说出个一二三。
带队伍不容易，很辛苦，但这其中也有乐趣，你可以把你带领的队伍和你经营的领域看成一个独立的小王国，而你就是这个王国的国王，在你的队伍里，你不仅需要一班能出谋划策的文人，还需要能冲锋陷阵的武将。千军易得一将难求，三国时期，刘备三顾茅庐才寻得一个诸葛亮，而一代人杰吕布则因其不善管理，手下没有多少肯为他办事的人才，最终才因刘备的一句话在白门楼损命。
在古代，一个领导者是否善于带队伍，是否能带出胜任的手下，决定了他们最终是成王还是败寇。而在现代，作为一个管理者，自己是否胜任这个岗位，是否可以在这个岗位上带出胜任的员工，也决定了其是否能够顺利达成工作目标。
《带队伍——中基层管理者胜任力法则》（以下简称《带队伍》）的作者胡海波是北京博士德管理顾问有限公司的高级管理顾问，对如何带队伍，如何培养胜任力员工有着非常深入的研究。在书中，胡海波提出了一系列检验员工是否胜任的标准和方法，整理出很多带队伍与提升胜任力的方法和途径，并通过举例论证这些方法和途径的可行性。
除此之外，《带队伍》一书还提出一个观点，管理者在检查员工是否胜任之前，应该检查一下自己是否胜任，如果你是胜任的领导者，你的员工就会像行星一样以你这颗恒星为中心旋转，形成一个有序的、循环的系统；如果你不胜任，或者胜任力不完善，你的员工处于某种原因可能会一时听从你的领导，但时间长了就会生出反抗之心，弄得工作落实不下去，或者摊子散了。所以，管理者要像要求员工一样要求自己，时刻注意提升自己的胜任力，不要放松。
有的中基层管理者总是抱怨工作难做，还这样说：“我带的部门有十几个人，A 是一个典型的长舌妇；B 是一个性格死板、懒惰、不愿承担责任的人；C 办起事来一根筋，不够灵活，有时候能被她给气死；D 几乎什么事都是自己做主，从来都不跟我汇报；E 有学历，没资历，尽管服从管理，但是对工作悟性差，上手很慢。”在这个领导眼里，没有一个员工胜任，这就是他难以开展工作的根源所在。要知道，胜任的员工是带出来的，如果员工都不胜任，就是中层不胜任，不会带队伍。这个问题的解决之道就是：管理者要演好领导、知心人、导演、教练这四种角色，像带孩子一样带员工，将“带”字融入日常管理之中。在实际工作中，类似这样的细节问题还有很多，在《带队伍》中有很多类似的实例，还提供了很有效的解决之道，很值得研究，以为己所用。
在培养胜任力、完善胜任力的过程中会出现很多困难，但是这些困难都是可以一一排除的。如给自己选择一个学习目标，即建立标杆式管理模式；明确公司的愿景、员工的使命感、少批评、多鼓励；提高员工的胜任力，让员工实现自我管理；等等。
没有人天生就是领导，天生就会领导。没有胜任力可以培养，有了胜任力可以不断提高。你可以把自己当成一块璞玉，不停地琢磨自己。胜任力是人工作能力中最重要的一部分，一个合格的中基层领导者要想做好自己的工作，让领导满意，让属下没有怨言配合工作，就要让增加胜任力成为终身目标。
《带队伍》发展胜任力的过程分为四个步骤，第一步是基础篇，第二步是提升篇，第三步是加强篇，第四步是卓越篇。这四个步骤完全符合个人胜任力发展的实际情况，既为读者提供了阶梯式的前进方式，又给读者明确了前进目标，让读者心中有数、有的放矢。
胜任力是带出来的
当今世界经济一体化的趋势在不断加剧，相伴而生的是市场竞争的强化。出于应对竞争的需要，相对以往，当今企业组织对高素质人才的依赖性更加强烈，都依赖于各自员工的是否胜任，特别是那些具有较高专业技术和独特能力的员工。
当前，“胜任”已成了一个炙手可热的管理词汇。可以毫不夸张地说，任何一个企业和组织，对其员工的最基本期望，都是胜任，而最高期望，也是胜任！
从中基层管理者的角度来说，拥有一支胜任力强的员工队伍，几乎是每一个人的热切希望。笔者在管理咨询以及企业培训实践中所接触的大量中基层管理者，也证明了这一点，他们对员工胜任力的理解也许不像专家那么精辟与专业，但却有着最接近事实的描述：
胜任的员工能够做到最基本的工作要求，提供最起码的工作业绩；
胜任的员工能够为企业创造出良好的效益、带来较大的利润；
胜任的员工能够弥补领导的不足，成为领导的左臂右膀；
胜任的员工能够主动地找办法解决问题，即便遇到再大的难题；
胜任的员工能够不折不扣地执行领导交代的任务；
胜任的员工能够对企业怀有一丝不苟的责任心，对企业极其忠诚；
不错，这都是员工胜任力的最直接表现。不过，在这里，笔者要提醒大家的是，没有哪个员工天生就具备较强的胜任力，员工的胜任固然与其自身努力有着直接的关系，但是更少不了管理者的带领与引导。
所谓管理，在很大程度上就是先去理顺，然后去带领，做好带头人。日本电产集团会长永守重信在其名为《成为“带领他人”的人》的书中写道：“如今是个危机四伏的时代，高层领导必须处处要求员工 ‘只有做到这一点才行’：给部下指明方向、明确任务，员工才会时刻有危机感。”
就如永守重信所说的，管理者所扮演的角色就是带领员工走向成功的那个人。胜任的员工不仅仅是靠招聘等途径获得的，更是卓越的管理者一步一个脚印耐心地带出来的。
俗话说“美玉非天成，妙手巧雕琢”，任何一块美玉都必须经过人工刻意的雕琢，才能成为绝世名作。同样，你的员工也需要你的精心雕琢，耐心带领，才能成为胜任的典范。
所以，不要幻想自己一上任，企业给你配置的原班人马就能唯你马首是瞻，处处称心如意。因为，胜任力强的优秀部门工作团队是在你亲自带领下，经过不断的人员优化组合与耐心磨合才能形成的；
不要幻想那些从别处跳槽而来的员工，能够当即融入你的部门，哪怕他们曾经在知名企业任职过，曾有着非常专业的技能和工作经验。但他们要想胜任当前的工作，仍然要经过实际工作的磨砺，以及领导的亲自点拨，否则也不可能当即胜任；
也不要幻想那些新招聘的应届毕业生，能够刚一上岗就能上手，就能胜任，甚至独当一面。哪怕是他们毕业于名校，哪怕他们有着丰富的课余实践经验。因为，从新人到胜任，不论时间长短，中间都需要一个过程，而新员工要实现这一蜕变，同样少不了管理者的带领与点拨。
身为管理者，你希望拥有什么样的员工，就应该用什么样的方法，或者心态，去培养他们，去带他们。
因为，胜任力是带出来的，胜任的队伍是带出来的！
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