适度原则与企业管理者

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适度原则与企业管理者

企业决策者的“适度”艺术

管理中的“艺术”讲的是适度，而管理高手会知道这个“度”的准确度数。

企业决策者的“适度”艺术

作者：戴欣明

本文刊载在《城市开发》2015年12期总第284期

管理中的“艺术”讲的是适度，而管理高手会知道这个“度”的准确度数。

企业决策者的“适度”艺术

作者：戴欣明

本文刊载在《城市开发》2015年12期总第284期

“企业的管理失败源于管理者或决策者对细节管理的过分的重视”，这样的说法可能多数人不会接受，但事实上注重细节在管理上产生的 “威力”已经越来越大，大到可以决定一切的程度。

决策者应追求细节

管理者往往要求在执行中要追求完美，注重细节。但是，过分追求完美，一味注重细节都会丧失执行的效用，这就是当前“中国管理界”常犯的错误。不但如此，在企业管理者中呐喊着细节、细节，还是细节;完美、完美，还是完美的大有人在。结果细节与完美都没有达到。为什么？这还跟他们分不清是“管理”问题还是“技术”问题有非常大的关系。

现在动不动就听到某某大企业管理的好，他们的管理是如何的注重细节，比如海尔，可以说海尔在“技术管理”上达到了巅峰，有“天下大事，必做于细”的管理精神。海尔的OEC管理法像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩，从而奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。这与海尔的成功有很大的关系，也是提倡细节决定成败管理思路的人们经常大家褒奖的例子。的确，海尔在“技术管理”上真正做到了细节决定成败，但是这样的注重细节应用在“管理”上就会带来麻烦。

案例：

曾经一家公司派一个项目经理到一个项目工地主持工作，这个工地是个临时的售楼中心，需要配合整个项目的销售，所以必须在规定的时间内完成项目。这个项目经理是出了名的注重细节的人，任何一个事情都不会被他疏忽、遗漏，上级认为派这样的人去管理项目一定能把售楼中心按质按量，如期地交付使用，但是，事与愿违。后来经过调研发现，正是他这样的注重细节人，让售楼中心迟迟不能交付使用，原因是他只从技术角度出发看待所有问题，什么事情都细得不能在细了，一个问题反复讨论，不单自己浪费了大量的时间，也让其它人浪费了时间，结果是一味地把事情做细，反而拖慢了进度，他忽略了“管理是个协调的艺术”这个问题。

在管理中要多想细节，但不是错误地多想。全球最大的连锁饭店马瑞特总裁比尔·马瑞特说：“差错发生在细节，成功取决于系统。”我希望管理者始终要比其他人多想20% ，这种思考是系统的：从战略上看待每一个管理细节，而不是盲目的追求细节。如果错误地思考并在此思维下的行动，做的越细，问题就越大，更会带来比不思考还严重地后果。做管理不是越细越好，这是同技术管理最大的区别。

通常，很多管理者把“管理”与“技术管理”混为一谈。“管理”属于资源配置范畴——是这些配置的有效协调;是“艺术”地协调。当你追求完美，注重细节时正在丧失“协调”这一管理核心;是以忽略“协调”为代价的。

在管理上，我们在追求所谓的“细节”当中不知道浪费了多少时间、精力，也忽略应该产生的价值。你还在建所谓的“桥”，人家的先头部队已经“借船”过河了——这就是“管理”角度解决问题，“技术”角度是我一定要把桥建好才过河。

决策者不在能知，更在能行

“行胜于言”，尽管领导者有发表备忘录和激动人心的演说的权力，但行动的力量远远大于言语。领导者要想赢得人心就要善于用行动代替语言，始终要明白，“管理”工作属于“艺术”范畴，需要灵活处理每一件事情，同时“适度”的亲力亲为能使管理艺术化，让管理发挥更大的效用。

案例：

深圳市金众集团房地产公司在东莞开发30多万平方米住宅房地产项目“金域中央”。集团在东莞有项目公司，也有负责项目的总经理在现场管理，而集团公司冯总裁每周一定要去两次项目现场开会。从实际情况看，集团总裁并不需要这样频繁地穿梭与两地，因为他已经培养出一个强大的团队。然而他有个理念是“哪怕我就是去看看项目公司的员工，与他们吃餐饭都会对他们的工作热情有极大的促进作用，更何况项目所在地离深圳只有70多公里。”

事实也的确如此，项目公司的管理者干劲冲天，因为他们清楚他们付出的辛苦公司领导是看得到的，领导没有提出异议，说明项目公司在执行集团战略上的方向是正确。当“金域中央”第一期8万平方米住宅产品出来后，在房地产宏观调控日渐严厉的情况下，开盘没有几天就售罄，创造了辉煌的业绩。

领导者的行为本身就能感染员工。冯总裁完全用可以少去现场，管理上也不会出问题，他这样的行为为企业的发展打下了良好的基础，因为这个项目是集团自己开发的第一个房地产项目，这次的成功运作带来相关的联动效益。集团冯总裁的管理行为也让项目公司的成员倍感欣慰，让员工感到在这样的公司中服务，在冯总裁领导下，企业向好的方向发展就是必然，对企业预期的增加更是企业员工工作的动力。

戴欣明认为：企业管理者还应重个人品牌建立，这可以让管理者更得心应手，这也是管理艺术的更高境界。每个人都想脱颖而出，但是能做到这样的人毕竟是少数，要想在行业内做到“呼风唤雨”，就要不断思考如何“管理”自己;管理好自己才能让别人相信你，那就是树立自己的个人品牌以及权威地位，从而带动企业或项目品牌的建立。

个人魅力带动企业发展

项目建设与项目营销是房地产企业两大重要的管理活动，项目建设倾向于“技术管理”，而项目营销更倾向于“艺术”管理;房地产营销管理更是门具有独特性的综合“艺术”，其中个人魅力对企业领导者社会责任感的建立更有利于房地产项目营销以及企业发展。

有时候，个人的影响力完全能够收到和领导权威一样的效果，而且与后者相比，个人影响力将更有助于企业建立公众信任，万科的王石无疑是这样的代表。

万科王石在地产界的个人魅力是人所共知的，正因为如此，万科企业的品牌如日中天，万科与王石之间相互衬托。他即使经常用各种各样的方式，用很多时间打造自己的个人形象，也丝毫没有影响到公司业绩。尤其是在品牌地产时代，他这样做无疑为企业的品牌增加了知名度。

对于有记者问他，他这样是否是对公司负责，他说：“我是最负责的领导者，这些要用公司的业绩说话。”

“适度”是管理艺术的核心

戴欣明认为，要想把管理工作做好就必需学会选择“适度”原则。管理中的“艺术”讲的是适度，而管理高手会知道这个“度”的准确度数。就像水一样，不同温度的水有不同的用处;开水、温水、冰水都有它的价值：这就是度。你说水在什么情况下是完美？同样，喝温水不用温度计去量，你同样可以喝的很好。

在管理中需要注重细节，并把事情做细，但是特别要记住的是，管理并不是越细越好，最主要的是“适可而止”，该细的细，不该细的坚决不要做细，能掌握这点，必须在思维上先有个认识，那就是要把管理工作分清，那些是“管理”，那些是“技术管理”;“管理”是艺术，“技术管理”还是技术。

管理者与员工的适度距离2015-05-13 8:55 | #2楼

现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。

面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。

公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。

事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。

斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家作客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶而“家访”。1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。

这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。

哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。

通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说，自从坚持定时沉思默想后，工作效率提高了，不容易激动，能较好地对付外界压力了。

而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。

哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后，通用公司便向雇员推荐此法，公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不动等。雇员们反应，他们已初步收到效果。

公司在推行此法后，使公司精神病治疗费用减少27％；各分公司经理用此法后工作效率大为提高，为此该分公司已安排12名一天工作12—14小时的经理人员参加静默活动，工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。

企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。

通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民-主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。

专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。

此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长” 9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。

各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。

这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。

评点：

作为一个企业管理者，应在搞好与员工关系的基础上来实施其管理。

通用电气公司的高层就是认真地贯彻了这一原则。他们创造出一种温馨的环境，使人们受到正确地对待，从而使员尽量大的努力去工作。当然，处人技巧并不是用来操纵和控制他人的诡计和阴谋，它是控制你如何去影响他人。当控制好自己对他人的影响力，你就会更有成果、更有效率，同周围的人更加融洽。难以想像，一个人在冷冰冰、毫无生气的工作环境中会有积极的工作乐趣。

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