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强势的管理者案例
前几天参观了莱芜战役纪念馆，从莱芜战役胜利联想到我公司的管理,颇有感触。莱芜战役，华东野战军以临沂一座空城，歼灭国民党军队1个“绥靖”区指挥部、2个军部、7个师共5．6万余人的重大胜利。此役，粉碎了国民党军队南北夹击逼迫华东野战军在不利条件下与其决战的计划，这一战役俘敌数量之多、歼敌速度之快，都创造了解放战争开始以来的最高纪录。国民党军遭此惨败后，在华东战场整整一个月都未敢出战。这是一个弱势战胜强势的典型案例。深究战役胜利的原因我认为主要有三个：
第一、 赢得了人民的支持、民心所向 。
天时不如地利,地利不如人和。民心所向是共-产-党军队胜利的前提,赢得了60万人民的支持,也是共-产-党军队胜利的必然,共-产-党军队打的是人民战争,把人民做为上帝,从舆-论到行动一切为人民着想。
第二 、利用了最简单化的战术打法 。
鲁南战役后，蒋介石错误地判断华东军区部队伤亡重大，不堪再战，遂急忙调集53个旅31万人组织“鲁南会战”。南线国民党军以整编第19军军长欧震指挥8个整编师20个旅（整编军相当于兵团），组成主要突击集团，自台儿庄、郯城、城头一线北犯临沂。北线国民党军以第2“绥靖”区副司令长官李仙洲指挥3个军9个师（未整编），组成辅助突击集团，由明水、周村南犯莱芜、新泰，进行南北夹攻，企图迫使华东野战军主力在临沂地区与其决战。针对国民党军队的作战企图，华东野战军决心集中主力24个师的兵力，将诱北犯之敌诱进至适当地区，选其突出的一路围而聚歼。1月31日，南路之敌开始北犯，但由于进攻之敌齐头并进，稳扎稳打，不便分割歼灭。自胶济路向南进犯的北线之敌李仙洲集团先头部队，于2月4日到达莱芜。华东野战军认为与其待机过久，不如主动放弃华东军区首府临沂，遂决定迅速北上求歼李仙洲集团。2月10日，华东野战军除留第2、第3纵队伪装主力阻击南线之敌外，主力隐蔽兼程北上。19日，华东野战军各部逼近莱芜、颜庄地区。22日，北线之敌第46军由新泰退至莱芜与第73军汇合，华东野战军即将该敌包围。23日，莱芜被围之敌向北突围，战至中午华东野战军攻占莱芜城，切断了北逃之敌的后路。随后，华东野战军主力自东、西两面发起猛烈攻击，至下午5时，将敌人全歼，战役结束。
简单化、速度战的打法是战争成功的关键。战争中最重要的是战术,好的战术是决定战争胜利的关键,是一种方法-论，莱芜战役中,国民党对数据上做了错误的估计，认为共-产-党要进行第二次鲁西南战役，而共-产-党对敌人的数据掌握的很清楚，所以采取了放弃临沂，转战莱芜的决策，只留一小部分军队举行第二次鲁西南战役，而主力则集中兵力对敌人各个歼灭。积极主动是成功的金钥匙。无论是放弃或是进攻都需要积极主动地把握战机。
在整个战争过程中,国民党的军事设备都是非常先进的，甚至放到现在来说也不落后，相比之下共-产-党的作战设备是非常落后的，然而最后胜利的却是共-产-党．决定战争胜利的关键不在于设备有多么的先进，而在于正确的战术和正确的打法。简单化、速度战的积极主动打法是共-产-党军队在莱芜战争中胜利的主要原因。
第三、地下党的巨大作用。
共-产-党“以人为本”，尊重人才，团结一切可以团结的人。当时国民党内部有位高级将领通过共-产-党的说服和教育,令共-产-党在第一时间内得到了第一手资料。这位高级将领据说是李仙洲司令的一名得力战将，在战斗打响之前，正是听从了这位将领的休整一天的建议，才给了共-产-党军队紧缩口袋包围国民党军队的时间。并且在战斗打响后，这位军长的不作为令国民党部分军队成为无头之师，一盘散沙，这也是我军胜利的另一个原因。
由莱芜战役的胜利来看我公司的企业管理，我总结以下三点：
第一、我们的“人民”就是广大的顾客，失去了他们的支持我们打不赢胜仗，有人说我们的“人民”还有自己的员工。错！员工永远不是“人民”,员工应该是商战中的士兵，市场化的企业必须有自己严格的制度和纪律，企业不是福利院，我们要面对的是顾客，不是员工。顾客才是真正的“人民”。优秀的员工、先进的设备等等这些都不是企业成功的关键，最关键的就是企业要对得起你的顾客、你的人民。我们所做的一切都是为了顾客。就如零售业巨头沃尔玛总裁山姆沃尔顿所言：“我们所作的一切不是为了公司、为了员工，一切都是为了顾客，进货价格一分一分的为顾客争取，这是为了顾客求实惠，顾客是我们的上帝，顾客才是我们真正的老板。”
第二、我们的管理不是说上设备，进人才才可以成功的，不是说落后的生产力就不能成功，就如莱芜战役中，国民党军队的设备和人才都要比共-产-党军队的先进和优秀，但都在共-产-党军队的运动战、速度战中顷刻瓦解。我们没有先进的网络，没有雄厚的后台支持，我们照样可以成功。我们要以最简单化的打法，讲究速度化的打法在商战中取得先机，夺取胜利。我们的管理必须强调组织纪律、强调速度、强调简单、强调职业化，专业化、强调积极主动、强调细节，结合我们的企业文化，走职业化、专业化的道路。
第三、明确我们的对手，一定要主动研究我们的竞争对手，搞清自己的对手是谁，劲敌是谁，研究同行的行踪和动态，另外我们还要尊重对手，重视同行业中所有有能力的人，特别是在同行业其他企业不受重视的人，说服他们为我所用。就如我军通过说服和教育国民党的高级将领为我所用，第一时间提供第一手的资料，商战中亦是如此，通过团结同行业中的人得到对我们有用的资料。
所以说作为一个管理者首先所做的一切都是为了我们的顾客；其次利用最简单化、最直接化的打法；最后必须研究同行业，总结行业规律,以此才能巩固企业在同行业中的地位。
读史使人明智。以史为鉴，以人为镜。没有笑到最后的强者，笑到最后的都是积极主动地迎接变化的人。
领导力：强势管理风格的失败作者
2月9日，在东方的中国，人们正在兴高采烈地欢度大年初一；在西方的美国，曾经是国际商界最具权势的女人，卡莉感受的是郁闷和不爽。
"我很遗憾公司董事会和我在如何执行惠普战略上出现分歧，但是我尊重他们的决定，"她在惠普董事会当天宣布她不再担任公司董事长兼CEO而且"立即有效"的消息后说道。
从双方透露的信息来看，导致卡莉离职的主要原因不是战略出现了错误，而是在战略的执行上出现了问题。正如新任的公司非执行董事长杜恩所言，"她拥有战略远见，并形成了一个计划，这个计划给惠普带来了公司赖以（在将来）竞争和取胜的能力。"
然而，透过执行不利的背后就会发现，也许是卡莉自己的强势管理风格最终使她下了台。
卡莉在管理上采取强硬的路线，由来已久。这种风格帮助她扭转了朗讯公司的不利局面，她也因此声名鹊起，从而获得了当时惠普的青睐，才把她网罗到公司旗下。
令她不曾想到的是，她的这种领导风格在惠普却受到了阻力。最激烈的一次当属她主导惠普和康柏的合并过程中，和惠普创始人之子休列特围绕是否维护惠普传统所展开的斗争了。虽然她凭借巧妙的权谋赢得这次战斗，但是她和公司股东之间的关系悄然出现了裂痕和隐患。
这更加激发了她"斗争"的欲望，因为她认为要想在男人的世界--硅谷取得成功，就有必要像男人那样好斗，更何况她本身就具有这样的"基因"--销售出身的她深谙权谋的艺术，以至于人们以为她从惠普离职后可能跨入政界。
她的斗争欲望越强，就越要玩弄权术，也就越容易偏离正确的轨道和现实。就在惠普董事会宣布她离职的几天之前，她还在达沃斯世界经济论坛的记者招待会上表示，她和董事会的关系"好极了"。而外界有关惠普董事对公司财务业绩不甚满意的流言已经传得沸沸扬扬，但她坚称"自从（惠普和康柏）合并后，我们在各个方面的竞争力都得到了增强。"
本来，管理风格如果是纯粹意义上的强势和咄咄逼人，倒也不是什么大不了的事，尤其是对她个人的前途而言更是如此。但是如果在诚信等人生成功的基本因素上打了折，就不得不认真反省一下了。
本来，在东方的中国，强势的管理风格一直"合理地存在着"。卡莉在西方的美国不好过，也许会有一天，她携带着自己经过反思而改良的强势管理风格来到中国，不管是自己创业，还是受聘于大型的民营企业，抑或是被国资委为国有企业聘了去，说不定她能在这里找到事业的第二春。
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