对管理者的期待与建议

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对管理者的期待与建议

当公司竞争环境更加激烈，除要求公司“埋头拉车”追求卓越之外，还须“抬头看看”做好自已的战略规划。因此经营战略、发展战略、竞争战略、合作战略、品牌战略、技术开发战略、人力资源战略……等等“抬头看看”和“把握机会”便成为企业家的日常工作内容之一。

但现实情况是，许多公司把战略管理仅仅当成董事会和高层管理“少数人参与的精英主义”，而造成执行力差的结果。因此，公司战略的管理必须走向“全体员工参与的群众主义”，不成为纸上战略，才能真正让战略发挥出它的威力，这便是公司战略的执行，强有力且方法适宜的执行。

有关战略执行的观点在国内的实践也不少，如企业资源规划、流程再造、企业核心能力等，还有最近两年在国内渐近普及的平衡记分卡，其共同之处就是告诉我们战略的执行必须有为“价值链”服务的内容并对其起到积极的支撑作用。具体到人力资源管理，涉及到组织架构与岗位职责体系、薪酬体系、人员的选育用留评，还有企业文化等内容。

一、对企业文化建设的期望：能为战略执行输送价值观认可程度较高的员工。

企业文化通常是公司过去的理念沉淀、现在的行为准则、未来的继承内容，因此企业文化对战略的执行有一定的影响，特别是其核心内容：价值观。某一战略执行，具体到某一员工可能是一个任务，而员工从心底里认为这一任务需要付出的行为和自已意识深处的价值判断存在茅盾时，战略的执行便会打一次折扣。对人力资源管理而言，宣传并引导员工认可公司价值观、建设并维护一种良好的企业文化，便成为其主要内容之一了。首先是在人才选拔阶段，确保选拔出同公司价值观念一致的人才，至少保证80%的员工一致；其次是新员工入职培训；最后是公司内部刊物。当然各级管理人员的言传身教、员工大会等都是有关企业文化宣传和引导的有效方式。因此，当高层管理即使制订了很好的战略，而中层管理、基层员工不能“正确的做事”，有必要首先想一想公司是不是在价值观方面出现了分歧；反之，良好的企业文化及其推行体系将为公司战略的执行解放思想包袱，扫清前进障碍。

二、对组织机构与岗位职责体系设计的期望：能为战略执行提供与之匹配的组织职能建议。

公司组织结构的调整已不再是一成不变的事，三至五年一变的情况已是过去式了，在公司快速发展和扩张期，有时一年一变、两变甚至三变，大的方面有集团治理模式的调整、母-子公司与总分公司管理结构的调整、事业部与部门的设立或变更，小的方面有岗位的增减、人员的变动引起的职责调配等，这此都离不开组织职能的重新定义与梳理。

比如，公司决定进行内部业务的重组，以加强在某一领域的专业化经营，在此战略公布之前，就应确定新的组织架构和一把手及副手的人选，从而一把手选部门、部门选员工，不但应留的人留下了，该走的人也走了，既起到优化人才的作用，又不会影响业务的正常运转。如果战略公布前，组织机构未定，关键人员未定，此经理与彼经理前途未卜，又怎能顾及眼前的业务？更不用说一般员工。前期确定结构和一把手重要，后期选择骨干和优秀员工，厘定职责体系也很重要，这些方面如果有人力资源管理的专业建议和监督实施，那么整个重组将会从容的多、有效的多。除此之外，上一个新项目，购并一个新业务，区域性的销售与市场职能混合机构调整为专业性的销售机构、市场机构和服务机构，集权性的财务管理向分权性的财务管理抑或相对分权的财务管理调整，组织职能的重新设计必将为战略的执行起决定性的推动作用。值得一提的是，当机构或岗位削减时，除了上述问题外，还须考虑劳动法方面的相关问题。

三、对薪酬福利管理的期望：能为战略的执行提供适宜的激励组合建议。

薪酬是一个综合性的概念，有工资、奖金、福利、津贴等现金的部分，也有与职务相关而特有的非现金部分。在不同的企业生命周期，应适用不同的组合，以达到激励作用，如公司初创至成长期，可采用高于平均行业水平的工资，聚集人才促进发展；在公司成长至成熟期，可采用中等水平的工资和奖金，稳定发展以求利润；在成熟至衰退期，可采用低于平均水平的工资和以控制成本为主的奖励，退出或平稳过渡到其他产业。

高科技领域是一个知识密集性的行业，知识型员工占相当高的比例，建立以比能力和比业绩为核心的薪酬体系，是解决内部公平的关键所在，不象计件岗位那样易于核算劳动创造的价值，但也要说出财务经理和人事经理、特别是和软件工程师之间为什么工资相差这个数，就给岗位评价体系、员工能力评价体系为基础的薪酬体系带来巨大的挑战。另外，适当保正与外部水平的一定竞争性，这也是留才的关键因素之一。

另外，集团化管理中的薪酬问题，特别是相关多元化的分子公司，工资方面不能做到彼此相对公平，奖金方面不能体现各自业绩，这对公司士气的影响尤为值得关注，因为当问题出现后很难找出问题的症结是出于此。

从战略执行工具平衡记分卡之四个角度内在因果关系可以看出，解决好这些问题，尽量提高员工的满意度，是确保公司绩效水平、战略得到良好执行的最基础要求之一。

四、对人才招聘的期望：能为战略执行招募到合适的执行人。

公司新上一个项目，或一个项目的核心人员离职，是否能为用人单位提供比较合适的侯选人？特别是当这个需求层次较高的时侯。要做到及时满足，是很难，但若对公司业务发展趋势认识深入、敏感性强，那么事前预储备也不是不可能做到及时满足。

人才不好招，工作不好找，这是现今供需茅盾较为突出的问题，现今人才浮燥是许多用人单位的看法，但实际上公司有时也存在浮燥，比如，用人的衡量标准，从性别、年龄、学历、专业、工作经验、个性特质等，有的非得用这个标准去套而且要求特高；有的初试人与复试人面试标准差异太大或变来变去。

因此，建立以任职资格为基础的岗位价值评价体系和员工能力评价体系，关注公司业务发展并据其特点做好人才规划，对人才供应市场保持高度关注并和中介建立融洽关系，才是对招募到合适人才的根本保证。

五、对员工培训的期望：能为战略执行培养一定数量的后备力量。

优秀管理人才短缺是许多公司特别是达到一定规模的公司最容易也最经常遇到的问题，当公司购并一家公司需外派管理人员、当公司新上一项目准备启动、当公司快速发展需要增加管理人员“提干”，公司现有人员比来看去，总觉得存在不足，对外招聘中高级管理人才也不是件容易的事，不但难找而且成本较高，且有许多顾虑。因此后备力量的培养已越来越为企业所重视。

当然，培养除了理论的学习，诸如内训或送至某高校参加MBA或PMP的学习外，工作实践的励练也必不可少，实践出真知，上级领导给予“机会”并予以“关注”就是最好的培养，实际上“领导”本身就蕴藏了“引领与教导”之义。比如增加与下属的沟通、给机会提要求、多指正，在公司会议上多鼓励其参与等等。

中国雇员对外国管理者的期望2015-05-13 20:46 | #2楼

备受尊敬的中国领导者的确有一些独特的特质使之变得卓尔不群，这些特质包括：爱国精神、悟性、和-谐、团队导向、关心他人和在决策中融入中国智慧。

刚到中国的外国管理者常常问我在中国需要做哪些不同于在母国时需要做的事情。他们想知道是否自己的行为应该有所不同？是否中国雇员相对西方雇员会对管理者有不同的期望？这是一个可以证明外国管理者的同理心的非常好的问题，这说明外国管理者想要更好地理解他们想要领导的人，这也恰恰是外国管理者在中国成功的第一步。

虽然中国的商业领导者与外国的商业领导者确实存在着很多差别（可以参看我的书《中国商业领导力》），但两者之间也有很多地方是相似的，在这期专栏中我将列举一些中国商业领导者与外国商业领导者的相似处和不同处。

商业领导特征

在中国范围内需要的领导能力很多时候与在全球范围内需要的领导能力类似，比如正直、组织敏感性、顾客导向、发展人才的能力、战略性思考和成为一个杰出的沟通者。但是那些备受尊敬的中国领导者的确有一些独特的特质使之变得卓尔不群，这些特质包括：爱国精神、悟性、和-谐、团队导向、关心他人和在决策中融入中国智慧。

爱国精神。在西方，领导者很少被期待有爱国精神，虽然爱国是一个令人敬佩的特质，但很少在岗位要求中被提及。然而在中国，很多领导者都以他们的企业不仅赚钱而且可以帮助中国变得更好为荣。中国化工集团的总经理任建新就是一个很好的例子，在这家中国企业完成了一次大规模的裁员后，很多工人下岗，任建新创建了马兰拉面，重新雇佣了1万名下岗职工，这种行为在西方非常少见。

深度思考。有时，深度思考被称作“悟”，这与西方人所熟知的逻辑直线思考截然不同。通过“悟”，领导者能够看到某种状况的更深层面，深思熟虑以后才会下结论。

和-谐。和-谐是道教的内涵，它是指两种相反的事物可以和-谐的共存，这与西方人的观念是格格不入的。在西方，事情或者是黑的或者是白的，偶尔是灰的，但是不会既是黑的又是白的，和-谐是一个非常亚洲的概念。

团队导向。成功的中国领导者首先谈到的是团队的成功而不是自己的成功，很多杰出的西方领导者也是这样做的，但是中国的领导者如果把自身贡献的重要性放在首位就会有负罪感。已经有很多论述讲述关于西方的个人主义与中国的集体主义的区别，由于哲学基础的不同，西方人与中国人在如何看待和评价个体与团队的问题上有着很大区别。

关心他人。大部分成功的领导者，不论国际和种族，都可以被形容成关心他人。但是可能是因为在中国，领导者与下属的“权利差距”很大，所以那些表现出关心他人的领导人往往比较少而且会受到很高的敬重。东北大学软件集团董事长刘积仁博士就是一个很好的例子，他以倾听每一个人，相信他人的观点，在决策指定时尝试有同理心而知名。

将西方最佳实践与中国智慧相融合。雇员并不期望他们的外国领导者变成中国人，但是这些外国领导者如果不能将这些中国特征融入到自己的风格中，他们就很难成功。我在下面列举了一些中国雇员对他们的领导者的期望。

◎ 知道什么时候应该直接什么时候不应该直接。“真-相的伤害”在中国有着非常严重的影响，有时领导者隐瞒一个伤感情的真-相反而会更好，领导者需要一定的经历才能知道什么时候和怎么隐瞒这种真-相，让一个雇员丢面子是一种领导的失败。

◎ 通过证明你知道如何做你的工作而获得信任。仅仅拥有头衔和企业支持可以让你得到这份工作，但是这离成功还很远。中国雇员将始终忍耐、恭敬和彬彬有礼，但是领导者的行为将最终证明他的成功或失败。

◎ 知道何时授权，何时委托，何时单独承担责任。在儒家文化中，领导者的角色很清晰，授权会曲解这一角色，并且造成雇员的困惑。

◎ 对决策深思熟虑。西方人常常因为行动的太快，没有反复思考，直线思维考虑不全面而受到批评。

外国领导者希望在中国做得出色，然而很多他们曾经学会的领导方式可能会阻碍他们的成功。帮助外国领导者做正确的事，是工作在中国商业环境下的每个人的职责，当然也包括HR，这篇专栏的写作目的就是帮助他们搭建这样的桥梁。

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