宝洁公司的管理者目标

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宝洁公司的管理者目标

宝洁的培训体系独具特色，不但很少采用外部讲师，还设立了以课程为核心的讲师认证模式，不断对课件进行更新。那么，具体而言，宝洁的培训体系是如何运行的呢？

宝洁公司的管理者目标

【关键词】企业培训宝洁培训师

2004年，宝洁的大中国区培训负责人张伟钢成为众行公司的合伙人，系统地将宝洁的人才培养体系介绍和复制到中国企业，真正揭开了宝洁“每一个管理者都是培训师”的培训体系全貌。

宝洁作为全球知名的日用消费品行业的龙头企业，它的培训体系也被称为是世界上最完备的培训体系之一。被誉为“CEO的摇篮”的宝洁，不仅靠自己培养了所有高管，而且还输出了不少高管。很多大名鼎鼎的CEO均出自宝洁，如微软的史蒂夫-鲍尔默、eBay的梅格-惠特曼、波音的吉姆-迈克纳尼、通用电气的杰夫-伊梅尔特。“宝洁校友”在商界的威名甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。

采用内部讲师

宝洁很少采用外部讲师，宝洁的培训课程几乎都是纯血统内部讲师负责的。讲师血统纯正是宝洁内部培训师队伍的一大特点，对此，宝洁有以下三点解释：

用不着。宝洁有一百多年历史，积累的知识和培训师足以应付所有课程。

讲不好。外部培训师不能联系宝洁的实践，学员不喜欢空洞的知识。

危险大。外部培训师不了解宝洁文化，有可能造成思想的混乱。

宝洁虽然严守内部讲师制的传统，但并不等于闭关自守。如果外部有好的课程，宝洁会派内部讲师去参加，并转化为宝洁内部的课程。比如，宝洁内部讲师也会参加摩托罗拉大学、惠普商学院等企业大学举办的课程培训，成功引进了六西格玛的课程，并改造成比较适合销售和服务行业用的内部课程。

每一个管理者都是培训师

在宝洁当内部讲师没有课酬，但是报名选拔当内部培训师的场面却异常火爆，究其原因有以下几点：

首先，宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于培训等组织贡献评估，当讲师无疑是重要的加分因素。

其次，即使是想跳槽的员工，掌握一门宝洁课程对他个人发展非常有利。

每门课的认证讲师会得到公司发的水晶球讲师认证牌，他们可以放在自己的办公桌上，这是是一件非常光荣的事情。每年评选出的十大优秀培训师，这些人就是未来高管的替补队员。所以，做培训师即便没有课酬，却能获得其它更高的回报。在宝洁，要想成为CEO，成为高管，就有了一条捷径——成为内部培训师。

以课程为核心的讲师认证

宝洁内部讲师的认证以“课程”为单位，而不是以“人”为单位，每一门课程同时有几名认证讲师，并且有一名首席讲师。在宝洁，某个人不是笼统地被称为宝洁的内部讲师，而是具体为某门课的讲师。如果这个人要讲授新的课程，必须经过新的认证程序，通过后才能讲授，这样就保证了课程的质量。具体操作是，人力资源部首先根据培训课程和培训工作量预测某年某一门课程的讲师需求量，例如经过预测，某门课程需要8名讲师，而现在只有3名讲师，就要启动该课程讲师的认证培养流程（见图表1）。

而在有些企业中，一旦一个人受聘为讲师，他就可以开设自己的课程，而没有课程认证的环节。所以，这些企业对内部讲师统计的说法是有多少位内部讲师，而不是有多少门课程认证讲师。企业最终要建立的是以“隐形知识显性化，显性知识系统化”的课程体系，并以课程体系为核心建立内训师队伍。这是宝洁培训体系的精髓，也是AACTP（美国培训认证协会）的核心思想。

让课程不断更新

不断更新课程，是宝洁培训的又一大特色。虽然拥有数量庞大、门类齐全的课程库，但宝洁人依然坚持自己的观点：一年内不用的知识不讲。

宝洁非常重视课程所传授知识的实用性和时效性，没有一门课程的PPT课件是一成不变的。在宝洁，有条不成文的规矩，就是每一次授课的课件内容要有10%的更新。这也是宝洁 “课程比讲师重要”理念的体现。

跟市场上的许多专职培训师相比，宝洁的培训师口才台风不一定是最好的，但是宝洁的培训师一定非常注重课程研发。因为，宝洁并不需要培养一群口齿伶俐的演说家，它需要的是一群善于管理知识，善于研发课程，善于向受训者传播最实用有效的知识的培训师。

在宝洁，课程更新的途径主要有以下几点：

首先，组织各大区与总部定期交流，以及世界各地宝洁公司之间的相互交流。

其次，讲师的更新会带来课程内容的更新。由于某门课程的讲师在授课两到三年后，会进入厌倦期，宝洁会鼓励新讲师负责该课程。通过这种方式，宝洁的课程获得了持续的生命力。

第三，与外部咨询公司或其他企业大学等专业机构交流合作，引进外部课程。最后，通过宝洁的知识管理系统，将自己或同事拥有的知识和技能转化为标准化的课件。

在宝洁的培训体系中，内部讲师被大量采用。华恒智信专业培训师李晓君老师认为这种做法避免了外聘讲师对宝洁实践和宝洁文化的认识偏差，能够更有效率地提升员工素质。而宝洁的制度决定了成为内部讲师可以获得如晋升机会等回报，保证了员工成为内部讲师的积极性。

然而，对于内部讲师，企业必然要经过一个选拔和培养的过程。华恒智信认为，选拔内部讲师，应该确立明确的选拔标准。可以建立以胜任力为基础的素质模型，并据此选拔出优秀的候选人，提高最后的合格率。而对于内部讲师的培训，则可以根据每个内部讲师需要教授的课程进行有针对性的培训，重在课程专业技能、沟通能力和逻辑性的提高。

此外，宝洁的培训体系十分注重课件的更新，每次授课课件内容要有百分之十的更新，这能够保证培训的时效性和针对性。然而，课件不能为了更新而更新，建议企业建立培训的需求分析体系，通过调查和与员工沟通，结合企业发展目标，明确培训需求，在此基础上更新课件。此外，还可以建立培训的反馈机制，对培训效果进行反馈，剔除过时的、无法吸收的培训内容，更新员工需要的培训内容。

宝洁创新的“从一到八2015-05-13 10:42 | #2楼

它是商人写的给其他商人看的书。书中没有诘屈聱牙的理论，缺乏商学院教科书常见的八股腔，读它的一个危险之处在于，面对那些简易朴实的句子，你可能翻阅得太快。我的建议是：把每段话都当做食粮来咀嚼，一天只看2 ～5 页。

雷富礼和查兰所著的《游戏颠覆者：宝洁CEO 首度揭示品牌王国缔造的奥秘》是一部有关“创新”的创新之作，它打破了只有小企业方为创新之源的刻板陈见（因为小企业更灵活，目标也更集中），指出大企业可以和小企业一样充满创新活力（假如不是更有活力的话）。大企业在规模、管理能力、赖以冒险的资源方面拥有巨大的优势，这些优势都可以鼓励创新，只是在现实的商业世界中，它们往往因决策的官僚主义化、内部既得利益者维持现状的强大动力以及缺乏创新性增长的流程等而被消耗殆尽。

雷富礼是有资格写这样一本书的，从他2000 年被遴选为宝洁的总裁兼首席执行官之后，宝洁的销量几乎翻了一番，达到760 亿美元；“10 亿美元级品牌”，也就是年销售额达到或者超过10 亿美元的品牌，从10个增加到23 个；公司市值超过2000 亿美元，跻身全美最有价值的前10 大公司和全球最有价值的前15 大公司之列。这份成绩单的取得，缘于雷富礼带领宝洁走上一条追求内生性增长的全新道路。他在这本书中告诉了我们宝洁是“如何”达至卓越运营的；他的合作者查兰则以一如既往的商业洞见叙述了宝洁奇迹般成功的“为什么”。

雷富礼相信，一个训练有序的创新流程，可以帮助任何产业内的任何企业把创新置于所有驱动因素的中心，而宝洁已经通过实践探索和打造了这样一个流程，可以为大家所借鉴。这个流程建立在真实世界的成功案例之上，事实上，我觉得此书的一大优点正是，它是商人写的给其他商人看的书。书中没有诘屈聱牙的理论，缺乏商学院教科书常见的八股腔，读它的一个危险之处在于，面对那些简易朴实的句子，你可能翻阅得太快。我的建议是：把每段话都当做食粮来咀嚼，一天只看2 ～5 页。

或许你感觉我说得有点儿太言过其实了。你不妨翻开第1 章，读一读第一句话：

“我（雷富礼）在宝洁的主要任务就是让创新融入宝洁所开展的一切活动。”

简单吧？很简单。容易理解吗？丝毫不容易。这句不到30 个字的话，说明了“CEO 必须是CIO （Chief Innovation Officer ，首席创新官）”的道理；强调了创新是企业的一切—创新是目标、战略、结构、系统、文化、领导力、崇高使命和价值观，可能还有更多；表明了创新不只是通过头脑风暴提出创意，还必须成为业务单元管理者们具体的、便于付诸行动的日常工作的一部分……你的“浅阅读”有可能读出这句话字里行间的一切意味吗？如果你读不懂，你能依此行动吗？

在这本书中，我最喜欢的一段是雷富礼突然得知自己被任命为宝洁掌门人时对面临的巨大挑战的思索。那时的宝洁在泥沼中挣扎，股价在6 个月内下跌超过50 ％，市值损失高达500 多亿美元。雷富礼说：“我必须留住那些对宝洁的未来至关重要的人。我们必须对宝洁所面临的挑战和机会形成清晰的共识，并且迅速理顺获得持续增长所需的各个关键要素。”今天我们知道，雷富礼成功了。他靠的是什么？为了让中国读者有一个简明扼要的理解，我把宝洁的大逆转总结为宝洁的“从一到八”。

一个核心组织原则

雷富礼说：“每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在宝洁，这个原则就是创新。”

这不是因为别的，乃是因为创新是最好的取胜方式。任何一家企业，要想不断成长，并在短期和长期内都取得成功，就必须把创新作为自己的主要驱动力。我们生活在一个快速变化的时代，在今天还算得上是独特的产品和服务，明天就会变得毫无差异可言。企业要想制胜，也就是比竞争对手更胜一筹并在必要时改变游戏，就必须找到一种全新的方法，用以维持收入和利润的内生性增长，并且持续提高利润率。

这意味着要改变对创新的认识，不再把它看做研发这一个部门的任务，而是把它当成各种关键决策的重要基础—无论这些决策是设定目标、构建战略、安排组织结构、进行资源配置，还是制定预算和开发领导力。

两个“关键时刻”

宝洁的目标是在两个“关键时刻”让消费者感到欣喜：第一个关键时刻是消费者购买产品的时刻，第二个是他们使用产品的时刻。为了实现目标，宝洁与消费者生活在一起，通过消费者的眼睛观察世界，寻找开发新产品的机会。之所以这么做，是因为只要有更多的消费者购买和使用宝洁的产品，并且重复购买和使用，宝洁就能获胜。只要消费者更加忠诚地使用宝洁的产品，购买价格更高、利润更高的产品，宝洁就能获胜。

创新增长的三大战略

在战略方面，雷富礼的一句话给我留下了深刻的印象：宝洁的整个公司战略现在只需用一张纸就可以写下来。

第一，聚焦于宝洁核心业务的增长。宝洁有四个核心品类，分别是织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理。宝洁在2000 年之所以遇到麻烦，就是因为忽视了这些领先的老业务，把它们带来的利润和现金用在了创建新品牌和新品类上。通过重新聚焦并且激活这些核心业务，宝洁又获得了稳定的增长。

第二，向增长更快、利润更高、资产效率更高的业务倾斜。这一选择让宝洁专注于利用核心强项改变游戏，从而在美容、健康和个人护理等业务领域大获全胜。这对宝洁聚焦于核心业务形成有益的补充，在这些领域获得的超常规增长，让宝洁实现了稳定的业绩与可持续增长的完美平衡。

第三，与低收入消费者，特别是在增长最快的发展中国家的低收入消费者实现共赢。宝洁取得这一增长的方法是：提高家庭渗透率；实行更广、更深的零售分销；用更多的品牌和产品分别瞄准不同收入水平的消费者；在当地建立强有力的分支机构。

创新领导者的四项任务

创新领导者要想改变游戏就必须在日常工作中完成四项增值任务：

第一，确立不借助创新就无法实现的愿景。例如，乔布斯的愿景的范围从个人电脑扩展到了消费者娱乐。

第二，激励和鼓舞。由于创新过程的结果在本质上具有不确定性，蕴涵着不少风险，因此创新领导者必须从个人和团队层面激发知识工作者内心的动力。

第三，整合。创新领导者日常工作中最关键的一项工作是把组织内不同成员的工作紧密地整合到一起。他们把创新融合到业务的日常经营中，不允许人们认为创新是分离的和“特殊的”。他们会确保大家是一个团队的方式，而不是以独立的业务或者部门完成相关的工作。

第四，通过解决关键问题进行正确的创新。

创新的五大要事

第一，把消费者放在一切工作的中心。每天30 亿次，宝洁旗下品牌在世界各地接触消费者的生活。在宝洁，CEO 不是老板，消费者才是。无论创新的源头是一个新的想法、一项技术，还是一种社会趋势，消费者都必须自始至终处于创新流程的中心。

第二，变得更加开放。宝洁过去总是喜欢什么事情都自己做，但后来开始从公司内外各种各样的渠道寻找创新的机会。它把所有可能参与创新的人都包括进来：过去和现在的宝洁人、消费者和顾客、供应商、各种“联系与开发”的合作伙伴，甚至还有竞争对手。雷富礼为此设定了一个十分具有挑战性的目标，要求整个公司的新产品和技术创新有一半来自宝洁以外。目前，公司已经超过这个数字，而在2000 年这个比例只有15％。

第三，把获得可持续内生性增长列为当务之急。内生性增长的风险小于通过收购获得的增长，而且这种增长几乎全是由创新推动的：宝洁每年5 ％～7 ％的增长，只有1 ％来自收购。

第四，以创新为中心进行管理，推动持续的内生性增长。具体办法是：培育和提高创新能力，并最终将其转化成可持续竞争优势；定期对业务战略和品牌资产进行评审；定期对每一个全球业务单元进行创新评审；仔细挑选和使用正确的评价指标与奖励手段，以此鼓励创新；甄选、培育和提拔业绩突出，同时又非常善于领导创新的领导者；配置充足的财务和人力资源负责优秀创新的商业化。

第五，开始用全新的思维来看待创新。例如，用类似于管理工厂的方式来管理创新项目；不仅在产品、技术和服务等方面进行创新，而且把业务模式、供应链管理、概念和成本管理都纳入创新范围；掌握某些控制风险的工具和方法，提高风险管理能力。

设计创新组织的六个因素

创新的组织结构应该“刚刚好”，必须在结构性与创造力之间取得平衡。领导人的作用就表现在寻找这个平衡点上。具体而言，组织结构的设计和选择应当考虑以下六个方面的因素：创新机会是在核心业务内部，还是在核心业务的邻近领域，或者在一个全新的业务领域；风险与机会的水平，以及投资金额的大小；创新机会能在多大程度上利用现有强项，或者需要培育和发展新的能力；创新开发的时间长短；要求创新开发团队具备哪些类型的经验和专长；创新开发的阶段—构思与原型开发、正式开发、鉴定试验或者商业化。

游戏颠覆者的七项定义

要改变长久以来的游戏规则，或者是改变游戏的玩法，都十分需要创新思维。在商业世界中，变革的动议注定会遭遇诸多障碍，这些障碍多为“舒适哲学和习惯暴-政”的产物。那些创造性地思考产品和服务的突破的赢家，被雷富礼和查兰称为“游戏颠覆者”。可以从七个方面定义游戏颠覆者：这些人是目光长远的战略家；通过创新持续获得内生性增长的创造者；一个懂得CEO 不是老板、消费者才是老板的领导者；一个推动者，用创新推动一家企业的所有要素；一个整合者，把创新当做一个完整的流程，而不是一系列分散的步骤；一个突破者，通过创新建立差异化、增值的品牌和业务，挣脱同质化的镣铐；最后，他还是一个人文主义者，坚定地认为创新是一个社会过程。

企业创新的八个推动力

任何一家企业要进行创新，最终都要管理好八个推动力：催人奋进的使命和价值观；通过创新才有可能实现的拉伸型目标；有所为有所不为的战略；独特的核心强项；适合开展创新的组织结构；统一而且可靠的工作系统；勇敢而联系通畅的文化；善于激励的领导者。这些因素相辅相成，彼此啮合，对于CEO 而言，起最大作用的推动力无疑是目标与战略、领导力和文化。

宝洁的“从一到八”，改写了创新的定义。这本书告诉我们，要整合价值链的所有组成部分，使创新成为创造价值的固定实践，在这个实践过程中，应时刻把消费者放在中心位置。雷富礼说：“我做过无数次尝试，犯过无数次错误，最终领悟到：创新是一个完整的过程，一个能够颠覆游戏的制胜战略，它会改变企业管理者和员工的日常工作和行为。”所以，企业欲使创新成为自身的工作语言和生存方式，还必须牢记两句话：成功是成功者的障碍，创新是创新者的桎梏。

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