感性与理性管理者

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感性与理性管理者

在信息膨胀，知识与技术不断推陈出新的现代社会，企业要想保持持续的发展与竞争能力，越来越多的依赖于员工态度、知识、技能的提升。培训作为员工态度、知识、技能提升的重要手段，几乎已经被所有企业列为了企业的基本职能。随着企业更高层次竞争的来临，企业对规范、提升培训管理的咨询需求也显得越来越迫切。

笔者也有幸为几家企业做过培训管理咨询，并在咨询实践的学习与探索中，颇有感受。本文作为“理性”与“感性”的立体人力资源管理系列文章之一，从培训管理的“理性”与“感性”两个角度，以分享笔者在培训管理咨询实践中的感受。一、培训管理的“理性”

一提到培训管理，多数人会想到“培训需求调研、培训计划、培训实施、培训评估”四个阶段的管理理论，这也是培训管理“理性”的最基础内容。笔者在咨询实践中，结合前人的智慧，也形成了对培训管理“理性”的几点认识： 1、培训资源的有限性

培训是需要花钱、花时间、花精力的，要做好培训工作本身，当然是投入越多资源越好，但任何企业都不可能无限制地投入资源进行培训的。世界上在培训上最舍得投入的企业，也不过拿出销售额的2%-5%，用来进行员工培训；中国的企业，大方一点的相当于销售额的百分之零点几，一般的也就百分之零点零几，甚至更少。作为培训管理者，一方面要呼吁企业要更加重视培训；另一方面，必须要考虑企业到底能够拿出多出钱来做培训。正是资源的有限性约束，才让培训管理有了价值——就是怎么样在既定资源下，让培训更有效。

这是培训管理最基本的“理性”内容，忽视了资源有限性而畅谈培训管理，是没有实际意义的。

2、培训管理的目的性

培训是手段，还是目的？当然是手段。

那么培训作为手段，其目的是什么？直接目的——提高员工态度、知识、技能；基本目的——满足企业的运营要求；最终目的——提升企业竞争能力，保持企业的持续发展。这两个问题都很简单，但很多企业在做培训管理的过程中，却往往没有围绕培训管理的目的在做。这其实就是为什么很多企业说“培训没有作用”的根本原因。

培训管理的目的性要求重点围绕“一个中心，两个落脚点”来开展工作。

一个中心，即以培训管理的目的为中心，这里讲的目的不只包括直接目的，更重要的是关注基本目的与最终目的。

两个落脚点，也就是四个阶段的管理理论中的核心内容。

一是培训需求调研，就是寻找“员工的态度、知识、技能，与满足公司运营与发展需求的差距”，将培训管理的目的，转化为实际的培训需求。二是培训绩效管理，笔者结合为企业导入培训管理系统的经验，将培训效果评估与绩效管理的思想相结合，以实现对培训这一工作职能的目标绩效管理，紧紧围绕培训的目的来开展系统管理工作。绩效管理是为了保障绩效达成而进行的从前到后一系列工作，而不单单是对结果的考核；而培训效果评估之所以大家感觉在实际工作中很难应用，就是因为“效果评估”还是“考核”的概念，缺少目标制定、分解、监督执行与考核的系统管理落地措施。 3、培训内容的严肃性与规范性

有一家制造企业希望通过培训来统一员工的价值观，提升员工的工作态度，就从外部请了一位“大师”来讲，讲完了，很好，大家很激动、很感动。后来又请了一位来讲，员工忽然觉得：“咦？这位说的也有道理，怎么觉得与上一位讲的观点还有些不一样？”员工们突然觉得有点乱。

这家企业的员工，就在说“培训是浪费时间，没有用，是可有可无的过场”。这样的企业，花了大力气在做培训，但培训管理还浮在表面，因为他们只做了培训的程序、表面，而没有抓住培训的“本质内容”。

我并不否定社会上各种培训的作用，而是认为，公司的核心培训内容，应该是严肃的、规范的，就像企业制度、规范一样，指导员工行为。要实现这一目的，实际上要有大量工作需要做——编制培训教材。

我们从小学就开始学习“语文”、“数学”、“自然”这些课程，会有多少人说这些“培训”是没有用的？同样的，作为企业的培训如果是这样严肃、规范的课程，那谁还会说企业培训是可有可无的？

培训教材的编制，需要公司组织专业人员，有序进行。每一个培训教材，都应该是公司在这一领域最高的权威、最新的成果、最高的真理、最严肃的制度、最规范的标准。所以，编制培训教材的过程，是企业全面整理、升华企业文化资源、知识资源、技术资源、标准资源、管理资源的过程。

当然，对内部资源的整理，不是排斥对外部知识的吸收，而是要立足本企业，去整合各种外部资源，而不是直接的将不成形、不可用的垃圾知识也传授给每个员工。 4、培训的规划性、层次性与针对性

现在很多企业，只要有培训上到总经理，下到操作工一哄而上听课的场景屡见不鲜。这种现象，足以说明，企业的培训是缺少系统规划的。这种规划不但但是指规划什么课程，更重要的是规划“究竟是谁，更适合怎么样的培训？针对这一人群的特点，适合采用什么样的培训方式，才能达到目的？”

另外，培训管理的规划，需要按照不同岗位层级所要求的知识、技能层级，来规划出“进阶式的培训”课程。新员工入职培训（如联想的入模子培训），就让新员工参加；一般人员要进行基本业务技能培训；如果晋升基层管理者，就进行初阶经理人培训；如果晋升中层管理者，就进行中阶经理人培训；如果晋升高层管理者就进行高阶经理人培训（如惠普公司的进阶培训规划）。培训的规划性与层次性，实际上，就是提升培训的针对性，培训有了针对性，才能更好地实现既定目的。

二、培训管理的感性 1、培训文化的导向性

很多“企业重视培训，频繁组织培训”，但这种重视可能更多来自于企业领导、公司培训管理部门，而对于应当充当企业培训主体的各级管理人员并没有重视。那么，广大员工即便是重视，也无法得到各级主管的支持。所以，建立良好的培训文化，首先要让各级主管明白，培训是各级主管的核心职责；要通过各种机制的建立，激励各级主管对培训重视。比如，现在很多企业都规定，一个管理者要晋升，除了看其本人所具备的综合素质能力之外，还要看这个管理者有没有培养出接任者。如果没有，那么本人表现再优秀，也无法得到晋升。通过这样一种机制的建立，就从客观上迫使各级主管采取各种培养下属的措施，从而带动了公司良好培训文化的形成。当然，公司也要通过营造积极向上的学习文化氛围，充分调动各级员工的学习积极性，鼓励自我加压、自我学习、自我发展。 2、培训管理的激励性

任何具有上进心的员工，都会非常在意企业有没有对员工的成长投入足多的关注，如果一个员工在一个企业中，不能感受到进步，那将是各非常危险的信号。因为培训学习机会不足，而导致员工的不满，乃至离职，是现在普遍存在的现象。“培训是员工最好的福利”，反映的就是培训对员工的激励作用。

培训的激励性，一方面要求企业投入更多的资源用于培训，既满足企业要求，也满足员工成

长的需要；另一方面，可以利用这一特性，实现对员工的激励，比如在保障培训目的达成的基础上，将部分课程设置为“奖励课程”，让其变成通过努力工作才能获得的“机会”等。 3、培训方式的灵活性，培训者的广泛性

一提到培训，人们往往回浮现出一个场景“一个老师在讲课，很多人在听，并做着记录”。基于这样的认识，很多人将培训等同于了讲课。

培训作为手段，就是“将正确的观念、知识传递给员工，让员工掌握正确的方法，练就熟练的技能”。因此，一切能够达成目的的方法，都是培训。现在的培训方式，应该是多种多样的，除了讲课，传统的“师傅带徒弟”、“技能竞赛”等都是培训；“自学”、“模拟演练”、“网络教育”也都是培训。所以，培训不应该局限于一种方式，而是根据培训受众、课程特点，灵活设置。

正是基于不同的培训方式，培训讲师也应该是广泛的。培训讲师可以是外部培训专家，也可以是内部培训师；可以是公司专职培训师，更应该重视将每位上级主管训练成为“专业培训者”，也要大力推动在企业里实现“以老带新”。三、培训管理“理性”与“感性”的结合

培训管理“理性”与“感性”需要相互结合，才能是培训管理的工作更有效果。

1、“理性”为“感性”的发挥奠定基础

培训管理的“理性”，体现的是培训管理的原则性、目的性、严谨性、针对性，是培训管理的基本要求，是培训开始进入规范化运作的前提；只有满足了培训管理的“理性要求”，才能将企业的培训管理纳入到了一个规划化的运作平台上，才让培训管理的“感性内容”，具有了意义。

2、“感性”放大“理性”平台的作用

培训管理的“感性”，强调的是培训管理的文化导向性、激励性、灵活性，是保障培训管理效果的必备条件，是培训管理中的关键细节所在，是更加精准化发挥培训管理作用的保障。只有充分重视了培训管理过程中 “感性因素”，才能最大化培训的作用，才能够真正让企业的培训管理工作纳入到良性的、高效的轨道。

绩效管理的理性与感2015-05-12 22:45 | #2楼

最近在咨询项目过程中与某企业总经理沟通时，谈到了人力资源管理的“理性”与“感性”这一话题，沟通完毕，仔细回味，收获颇丰。所以，想对人力资源管理中的“理性”与“感性”做系列的剖析，描述一个结合“理性”与“感性”的立体人力资源管理。

本文是“理性”与“感性”的立体人力资源管理系列文章之一，也是企业最关心、最头疼的人力资源管理内容。笔者想以此与正在做或将要做管理的总经理、HR经理们分享交流。

一、绩效管理的“理性”

随着绩效管理这一工具在中国企业中的普及应用与实践的，其“理性”的一面已经逐步固化。一般情况下，实施较为完善的绩效管理，需要具备以下“理性”内容：

1、绩效管理的原则性

一般的企业在导入绩效管理系统的时候，会采用“目标管理”的方式，常常表现为“业绩合同”、“绩效合约”、“目标协议”等形式，而其本质都是“契约式管理”。作为契约，具有“一旦约定，严格执行”的原则性，是保证协议双方兑现承诺的基矗另外，绩效管理一般会是企业正式的管理制度，作为企业的管理制度，其原则性也不言而喻。

绩效管理的原则性是绩效管理“理性”的本质表现，没有原则性作为支撑的绩效管理，是没有根基的，是没有执行力的。

2、绩效管理的数据化

绩效管理的各种“契约卡”，会以各类指标组成，而考核指标要发挥作用，需要有各种统计数据作为支撑。绩效管理中的统计数据涉及了企业管理的方方面面，用平衡计分卡的归类方法，考核指标分为财务、客户、内部运营和学习成长四个方面，所以统计数据也要来源于这四个方面。绩效管理中各种统计数据的得出，均遵照科学的统计方法，严格按照既定的统计口径。

绩效管理的数据化是绩效管理“理性”的突出表现，没有数据化的绩效管理，是不科学的，不具有说服力的。

3、绩效管理的可执行性

可执行性是绩效管理制度与目标制定过程中要考虑的关键要素。绩效管理制度与目标，只有符合企业的实际，能够切实指导企业的行为，才具有实际的意义，尤其是在目标的制定过程中，一般都会强调要制定“跳一跳能够够得着”的目标，也即可执行的、具有行动导向的目标。

绩效管理的可执行性是绩效管理“理性”的基本表现，没有可执行性的绩效管理，是脱离实际的，没有实际价值的。

二、绩效管理的“感性”

在咨询实践中，我们看到了一个事实：如果绩效管理只是一摞硬邦邦的考核卡和一堆冷冰冰的考核数据，那就是不具人性化的管理工具，也就很难得到贯彻落实，即使强行推动下去了，也迟早会形式化。

所以，绩效管理仅仅具有“理性”，是不完整的，是没有内涵和灵魂的;“感性”则是绩效管理由一个平面，变成有血有肉立体的内涵与灵魂。这里我们谈“感性”，不是随意、无原则，而是指要考虑、尊重人的感受。

绩效管理的“感性”需要体现在绩效管理的实施过程中。

1、目标制定上下沟通，达成一致

我们在为企业导入绩效管理体系过程中，一般建议企业采用“上下沟通，制定目标”的方法。制定目标过程中的上下沟通，既是制定合理目标的有效方法，也是充分尊重下级意见、听取下级想法的重要途径，还是将目标执行的困难与思想障碍提前扫清的重要手段。

实践也证明，采用这种方法，能使各级人员执行目标的积极性提高，目标的达成效果也比以前好了很多。

2、目标实施指导鼓励，共成目标

绩效考核不是月底累计数据，与员工进行“秋后算账”，而是要在目标执行过程中关注员工表现，及时表扬员工，及时纠正过程的不足，时刻关注目标完成的进度，让员工有动力、有压力，并及时提供帮助，与员工共同完成设定的目标。

有的企业老是盯着看“分数有没有拉开差距，有没有分数普遍高了”，而不去关注目标是怎么完成的，或者为什么没有完成，这与绩效管理强调的“过程跟踪”的管理思想严重偏离。目标实施过程中的指导和鼓励，是作为上级主管管理职能发挥的重要途径，如果没有目标过程的指导和鼓励，试问：“员工凭什么认为你是他的领导?”

3、考核打分中肯评价，认真反馈

我曾与企业领导者交流“领导魅力是怎么建立起来”的话题，其中很重要的一点就是让员工得到尊重、重视与公平对待。在绩效管理中对员工中肯评价、认真反馈，就是让员工得到尊重、重视与公平对待的有效手段，其作用，已远远超出了单纯的绩效考核成绩本身。

我们为某零售企业导入绩效管理体系后，在正式运行阶段，到企业里了解体系运行的情况，其中一位部门经理说了这样的话：“每次拿到评估后的考核卡，我从来不先看成绩，而是看总经理写的综合评价。我来企业这么多年了，执行绩效管理体系之前，从没见过总经理如此认真的给每个下级写这些评语，所以每一次看到总经理写的评语，都感觉到他对我的重视，对我工作的认可。记得有一次总经理这样给我写的：本月表现非常好，除了目标卡的工作完成之外，过程有突发性事件和临时性工作都完成得不错，本月额外加5分，希望继续努力!其实这5分对于我的工资系数没有任何影响，但我却很兴奋，这种兴奋一直保持了很长一段时间。”

4、绩效面谈及时沟通，情理交融

绩效面谈是上下级之间难得的进行面对面正式沟通的机会：绩效面谈时对目标的完成情况，工作需要改进的地方，上下级间能很好的沟通;作为下级既能进行工作汇报，让上级了解工作全过程，又能够听到上级对工作的评价，格外看重绩效面谈的机会。所以，及时进行绩效面谈沟通，既是工作的需要，也是情感的需要。我们所服务的某零配件企业HR经理孙先生说：“每到考核期末，部门经理们都问总经理在不在家，会问我安排他们什么时候进行绩效面谈。曾经有一个月，总经理长期出差没有进行绩效面谈，部门经理们感觉很失落。在我们公司，绩效面谈已经是上下级进行正式工作沟通的最重要手段，每个月上下级针对目标的完成情况进行深度交流，找差距、找原因，为进一步的改进工作，提升绩效，做足了功课。

而有的企业，往往不重视绩效面谈工作，而将注意力完全盯在对考核分数的分析上，而忘记了与下属坐在一起分析分数背后的深层次原因，结果导致了绩效考核的表面化、形式化。我们在为某企业做管理诊断过程中，与其生产部经理谈到绩效管理问题时，他说：“我看重的不是被扣了多少分，被加了多少分，而是为什么对我有这样的评价!

三、“理性”与“感性”的结合运用

理想的绩效管理，就是要将“理性”作为工具，而将“感性”作为灵魂，二者有机结合，贯穿于绩效管理的全过程。绩效管理中“理性”与“感性”的有机结合运用，需要注意以下两点：

1、“理性”中留出“感性”的空间

企业在制定绩效管理制度过程中，要综合考虑绩效管理“感性”的需求，将目标制定过程中的沟通、目标辅导、考核打分要求、绩效面谈等内容纳入其中，搭建起“感性”发挥的空间。尤其是刚刚开始导入绩效管理的企业，更需要用看似比较机械的方式，引导各级主管去关注绩效管理中的“感性”要求。

在制定制度、进行约定时，需要明确约定的刚性事项，一定要明确约定，而需要让人充分发挥“感性”因素，才能够取得更好效果的，则留有余地。在制定各类评价指标时，可以允许上级主管有“感性”发挥的空间，要让其自主地按照对员工、对工作的理解，建立能够促进工作目标达成的评价指标与考评标准。

2、“感性”中贯彻“理性”的原则

在绩效管理的实施过程中要考虑、尊重人的感受，是“感性”的核心要求。但是尊重人的感受，并不是无原则地迎合所有人的感受，而是以绩效制度为依据，通过“感性”手段激发大家积极性，提升大家执行力，完成绩效约定。在绩效管理过程中，要坚持绩效管理的刚性原则，避免“人际关系导向”，维护绩效管理的严肃性，杜绝“老好人”现象，从而保证绩效管理的制度化运行。

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