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管理者的关键任务体会
日前公司组织了“管理者的关键任务”的培训，我有幸参加。培训讲师袁宇杰先生温文儒雅，言谈幽默，内容丰富，讲解分明，案例顺口捻来，发人深省，给我留下了深刻的印象。
在工作中，自己或多或少的参与了一些项目的管理工作，但是对什么是管理者，它的关键任务是什么这样的问题，自己只有一些感性的认识，没有清晰的理解。当事情完成的比较好时，有时并不清楚出彩在哪里。当项目出现问题时，也常隐约感觉有些不对头，但又不知道到底是哪个环节出了错。
“管理者的关键任务”这样的培训吸引了我，能不能通过它解开心中的疑惑，拨开感性的迷雾，看到理性的光辉呢？对此，我充满了期待。
带上笔记本，拿起手中笔，拿出小学生的精神，聚精会神去听讲，希望可以记下讲师的真知灼见，妙语如花。以便开阔视野，增长见识。心中暗想，毕竟是管理者的关键任务嘛，应该比较深奥，需要好好理解才对。于是在陈总监的管理者的N种境界的开场白之后，深感管理之学意境高远，博大精深，我等认知何等浅薄，今能聆听大师教诲，实在是三生有幸。
袁先生开篇名义，讲解分明，大家不用做笔记，只要用心听，讨论一下问题，做安排的游戏就可以了。如此美事，应当好好享受。一天时间，如流水悠悠，匆匆成逝。一天的收获，也如泉水淙淙，沁人心脾，余音悬梁，经月不绝。
管理工作的本质是什么，我本以为一定是一个比较复杂的答案，但袁先生的讲解实在简单：依靠别人达成目标。包含的第一个层面是结果，实现了目标；包含的第二个层面，目标的实现过程是通过别人。这样的答案似乎有点出乎意料，但细细品来又在情理之中。真是高高山川若平地，于无声中响惊雷。我常对所谓的管理的境界充满了敬畏，徜徉在它的周围不解究竟。原来看似复杂的事情其实很简单，世界并不像我们想象的那样复杂。
了解了管理的本质，再深入理解管理关键任务的包含要素。袁先生言简意赅，三方面：目标，实现目标的能力和行为，风险控制。所谓管理之学，实战要义，皆从三方面考虑。全天培训的内容和模拟体验活动都是以此为核心展开，以加深对管理者关键任务的认识，理解和体会。
其中管理者关键任务的3个方面通过驾车的比喻尤其印象深刻，虽然很多人都知道它，还是略作一下说明。方向盘，油门和刹车是驾车的3要素。方向盘是任务和目标；油门是速度和实现目标的能力；刹车是风险的控制和节奏的把握。管理者的任务是有效的通过别人（团队）完成目标。为了达成目标，首先要搞清楚真正的目标是什么；实现目标需要哪些资源，资源怎样配置，采用怎样的过程实现目标；存在哪些风险，风险怎样控制等。这些要素是一个有机的整体，只有三个方面都得到相应的控制，任务才可以有效的完成。
俗话说拳不离手，曲不离口。理论往往是肤浅的，而实践才是检验真理的唯一标准。所以不能光说不练空把式，培训的主要内容就是要实践这些理论。我们是不是真正的理解了，能不能在具体的实践中运用它。真是不试不知道，一到实战演戏，我们对刚刚学习的理论的认识和理解就如此轻易挂彩，一再跌倒。
模拟体验活动的筑塔工程给我们印象深刻。全体培训人员分成5个小组，做堆塔的练习，3战定输赢。有时间限制，有塔高度限制，管理者和操作者分工等。具体过程就不详述。只说一下结果：第一轮时间到时堆起高度达不到要求，没有成绩；第二轮堆起高度50cm，成绩惊险杀进3强；第三轮堆起高度70cm，最终成绩第2名，距离领先的第一名差7分。有欣喜也有遗憾。
筑塔工程给我的感受很多。在首轮比赛中，我们知道了比赛规则，但是对任务的实现途径不清晰，对操作时间等存在的风险没有控制，所以到了规定的时间没有达到规定的高度。该轮中我们的教训主要是要强调风险控制（时间，操作规范），确保下轮堆塔成功（有成绩）；因此在第二轮的比赛中，团队明确了塔要堆起的高度，成员之间进行了合理分工，并确保组员之间的默契配合，第二轮取得了总分第三的成绩。在第三轮，除了继承前两轮的经验外，再增加了很少的变数（堆塔材料），以确保可以堆塔成功。同时组员之间的分工已经很明确，这在组长被意外离场之后，我们仍然非常顺利的达成了设定的目标。三轮比赛，在首轮失利的情况下，团队成员积极总结，不断前进，最终取得了第二的成绩。这应该是一种欣慰，同时也留下小小的遗憾。因为我们在还有2分钟比赛时间的情况下，就放弃了比赛，没能百尺竿头更进一步，说明我们的目标设定上还存在一定的问题。
管理者关键任务的培训结束了，但是它带给我们对工作的认识将是长期的。当自己面对工作任务时，脑海会显现下面的内容：管理者的核心目标是有效的完成任务，任务是通过别人（团队）实现的。车辆驾驶的三要素：方向盘，油门和刹车。管理者的关键任务：方向，实现（胜任）任务的能力，有效的控制风险。从理论上可以说管理者的关键任务很简单，因为它不过包含三方面的内容。但在实践中，我们知道三方面的内容其实很丰富，相互关联，环环相扣，需要我们在以后的工作中用心去理解和体会。
管理者的关键任务是什么
Intel公司前CEO执行长Andrew Grove 在他的“High Output Management”一书里，提出管理干杆之理论，堪称是管理界之一大见解，对我个人更是很大的启发，我想藉此文提出供大家参考指教。
干杆率是物理上的名词，是表示输出与输入之比例，比率越高代表干杆率越高，比率小于 1 代表负干杆率，越高的干杆率设计代表越省力，越有效率，反之则是越费力，越没有效率。变速脚踏车就是利用干杆原理设计的省力装置。
我将这高-干杆率的管理活动，称之为管理者的关键任务。
Andrew Grove 将物理学上之干杆率观念，应用到管理学上，给抽象的管理附与科学的理论比拟，对提升管理者之管理能力，具有很大之启发作用。以下我就管理干杆率之理论，提出几个观点。
观点一: 管理者应关注管理活动的输出( Result )，而不是管理活动( Activity)。
所谓结果导向就是这个意思，不管你做了多少件管理活动，重要的是这些管理活动产生多少正面的结果? 我们总会觉得自己非常忙碌，一件接着一件的事老是做不完，但是我们却很少反思这些管理活动究竟与最终的结果(绩效)有多大的影响? 我们可能做了许多与绩效低度相关，甚至毫无相关的管理活动，这些管理活动占据了你的宝贵时间，消耗了你有限的精力，反而让你无暇去思考哪些是重要的管理活动，该怎么做?
每天检视你的行程表与该完成事项，看看那些是不重要的事，那些管理活动与产生结果(Deliver Result)没有相关或是低度相关，那些管理活动又是与结果高度相关，集中精力优先将这些重要的管理活动做完，有空余时间再去做那些次重要的事，养成这个习惯，对改善你的绩效有很大帮助。也就是将时间花在关键工作上。
一般而言重要的事情都比较困难下手，大部分人倾向先挑简单的事做，困难的重要事情往往就会被耽搁，直到被Dead Line逼到非做不可的时候才匆匆暸草做做应付过去，绩效自然就不会好!
成功的管理者都是先挑重要但困难的关键任务先做，表现一般般的管理者则是先挑简单的事做，差异点就在此!
观点二: 管理者的输出Output，是他所直接管理的部属的输出与他所可以影响的同仁之输出之总和。
要提高管理者的输出( 绩效 )，并非靠管理者一个人的努力就可以，而是要提高你对直接部属与间接工作绩效相关同仁之”影响力”。
这是很多管理者的认知盲点，因为他们总是认为自己亲手来做才放心，或是给部属非常详细的指令。这种方法在公司规模还小时候还有不错的效果，可是一但公司组织规模变大，你的精力无法再凡事都要过问时候，你的组织绩效就会降低，因为你的部属都在等待你的指令。
做为一个管理者，最重要的任务是最大化你的影响力。所有直接对你报告的人之绩效与你可以影响的人之绩效总和，就是你的总绩效，你如果能够发挥你的影响力，提升你可影响人之绩效，你的绩效就会增加。
观点三: 每一项管理活动都有它的干杆率，管理绩效 = 管理活动X管理干杆率，管理干杆之高低，直接影响管理绩效。
观点四: 管理者的总绩效 = 管理活动A X 活动A干杆率 +
管理活动B X 活动B干杆率 +
管理活动C X 活动C干杆率 +
……………
管理干杆率是决定管理者绩效之首要因素，而不是管理活动本身，也不是每天的管理活动数量。
观点五: 管理者想提高绩效之方法:
管理者之时间非常宝贵，他的工作方法与工作效率，影响整个部门之绩效，管理者要如何提高绩效?
一、缩短每一项活动之时间
每一个人一天都只有24小时，最长的工作时间不过十来小时，每个人之精力都有限，你若想提高每天处理事情的数量，缩短每一件事情处理的时间，将你的时间以15分钟或是30分钟为单位来做规划，要求自己必须要在规划的时间之内完成该项工作，用时间限制来强迫自己挑重点，如此会大幅提高工作效率。
我发现有些管理者将简单的事情复杂化，简单几句话可以说明清楚却发很多时间表达，为了训练我的部属，我有时会打断他的发言，要求他直指核心，三句话一定要表达清楚。当然有些复杂的问题必须要深入思考、讨论，这种情形我建议另外找工作之外时间来进行。
所以，谨记在心，为自己限定每件事情处理之时间，如果限制时间之内还是无法完成，建议另再规划一次时间执行。
二、删去低干杆率之活动
管理者的每一件管理活动都有它的干杆率，低干杆率的工作一般比较容易执行，我们往往会将他排在较高优先级，高-干杆率的管理工作反而会被排挤，因为你的时间与精力是有限的。当时间满档时候，应该先优先删去低干杆率的管理活动，比方说与一位久未见面之跨部门同事无目的性的闲聊与面试一位高阶职位之应征者相比较，前者就是低干杆的管理活动。
三、重新排列活动组合，去除低干杆率之活动，使你的工作整体Output 更高，绩效更好。
观点六: 识别管理者之高-干杆与低干杆活动
管理者应该将精力优先使用于高-干杆率之活动，哪些是管理者的高-干杆率活动?
l 这件活动会对很多人产生影响时
l 这件活动会对某一个人产生关键影响时
l 这件活动会对组织产生长远影响时
哪些又是管理者的低干杆活动甚至”负”干杆率?
l 管理者优柔寡断，该决而不决，该断不断，处处显得乡愿，这会让你的部属无所适从，整个组织效率低落。
l 管理者成天愁眉苦脸，成天传递负面信息，部门士气低落。
l 管理者过度的干预或指导下属之工作。
l 未充分准备就参加或主持一项会议，浪费与会人员之时间。
观点七: 善用一对一之沟通方式
依我的经验，一对一的沟通是干杆率很高的管理活动，是培养部属能力很重要的方法。定期与直接管理之不属一对一沟通，沟通内容可以是工作进度会报、讨论、指导，也可以是中长期生涯之计划讨论，也可以是关心员工生活上之问题，透过这种近距离的沟通，管理者可以充分掌握部署之工作能力与工作情绪，可以了解部属对现在工作之满意程度，适时的给他协助、指导、开导，让部属对工作充满热情，有清楚之方向。
中国人之沟通模式比较含蓄保守，要实施一对一会议之沟通方式，可能需要调适与练习，我个人多年知体验心得，这种沟通模式对培育下属的确是很好的方法，一个小时的讨论与沟通，可以让员工好一段时间保持工作热诚，并沿着正确之方向前进。
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