如何做好会议部管理者

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如何做好会议部管理者

我们会经常听到一些人在讲，我们在开会，会议开得很无聊。有些人讨厌开会，是会议没有明确的目标，而且的确没有效果；有些人喜欢开会，是因为会议很有效，当场解决了大家关注的几个问题，让与会者找到通向成功的方向。也正因为如此，一些公司把会议变成了重要民-主决策方式，也成为公司管理的有效工具和手段。让会议发挥出应有的作用，应该把握好会议的目标、会议的过程、以及事后会议内容的跟进等几个方面。

如何做好会议部管理者

会议的目标是否明确。也许参加会议的人都会讲，会议的目标当然很明确。可是多数情况下是，一旦遇到涉及多方利益的时候，总是会有部门跳出来，把责任推卸给其它部门，而其它部门也会被这种指责干扰，参与到责任的解释工作中来，而这时如果没有一个清醒的会议主持者，这个会议会失去工作的方向，等大家意识到今天的会议目标时，会议的时间已经耗费大半，这时许多人已经没有精神再去讨论问题，有时会不了了之。会议的效率大打折扣。而聪明的管理者会一直把握会议的主题，只要稍有偏差，就会采取有效的方式积极纠正过来，对于那些偏离主题的争论，会暂时搁置，集中精力解决本次会议关注的问题。

会议的过程管理是否有效。大多数会议都是在议论，并没有结果，这叫议而不决，就是没有结果的议论。这样的讨论，如果持续一段时间，而且还有那么几次的话，那么大家就会把会议当作一种形式，走一个过场而已。而有效的会议管理，应该在是会议的过程中，当大家谈到一些关键问题或者是需要解决的问题时，会议主持者必须现场给予解决，明确相关部门的责任和期限，如果其它部门有难处，那么立即了解这些难处所在，并解决这些问题，不给任何部门借口，这样对于一个会议上讨论的问题，也就给出了明确的目标和方向。如果再有合适的跟进和及时的反馈，会议的效果会更好。会议的过程管理，注意两个过激的方向，一个是过于自由散漫，没有依据地推卸责任；另外一个是，武断地拒绝不同的观点，听不到不同的声音。

会议的跟进及时与否。多数的情况下，对上次会议的结果都不会有一个明确的结论和反馈，以至于问题的提出者，没有信心在会议上提出新的问题和建议。有效的管理者应该在下次会议时，或者问题解决期限内，主动跟踪问题的处理结果，对于没有按期跟进和解决问题的责任人，必须坚决处理；如期完成的，给予肯定，对于那些给企业做出突出贡献的，可以给予引人注目的奖励，积极营造一种解决问题的企业文化。

会议主持者的能力与否。有时问题也很清晰，责任也很明确，但是在会议上，会议的主持者没有勇气进行问责，导致一些问题解决不力。还有一些情况是，问题有些混乱，也不是太清晰，这时需要会议主持者的智慧来评估，但是主持者既没有能力控制会议的局面，也没有能力评估这些问题，不能主持问题公正地解决，导致与会者对会议主持者失去信心，这也是影响会议效率的一个重要方面。

解决问题的方式有很多种，开会是可以解决问题，有时不开会也可以解决问题。有时开会倒没有解决问题，不开会倒解决了问题，这个与管理者的态度有关。而开会的效果如何，与会议的主持者的水平有关，提高会议的效率，也是提高生产力的体现。做好会议的管理者，是提高会议效率的根本。

管理者如何开好会议2015-05-09 19:27 | #2楼

作为企业管理人员，每个人一定会碰上一大堆开不完的会议，如何开好会议，如何使会议开的有成效，如何让每个人都能各抒己见、各得其所？我工作十年以上，开了数不清的各类会议，总结经验，归纳以下十点供大家参考。

1．以积极的心态看待会议在参加会议以前，一定要以积极正面的心态参加，要明白开会是一种最直接表现你自己能力的机会，你的业务能力、人际能力、应变能力、表达能力等都会在开会中表现出来。

2．要有明确的会议目的开会通常为了三个目的：沟通、管理和决策。而不管哪一个目的，会前一定要明白会议的主题，围绕主题有的放矢做充分准备。

3．精选参加会议的人员会议的参加人员数量要适度，不能太多，在公司中的层级不能相差太远，否则不可能做到畅所欲言、各抒己见。

4．会前要有议程要在会议之前建立清楚的会议议程，并要在会前发给各参加会议的人员，使他们能了解会议的目的、本质与架构，使他们能有充分的时间准备相关的资料。

5．会前要作准备参加会议前要根据得到的会议议程作充分的准备，包括收集信息、准备资料，如要在会上发言不但要准备发言内容，还要设想别人可能会提的问题并作准备。

6．公开称赞、私下批评会中要做到就事论事，争论时不可恶意批评别人，对他人的意见如赞同不要忘了公开表示你的称赞，对意见不同也要注意措词，不能伤害别人的自尊，特别是有上级人员参加时更要注意，千万不能为了体现自己而贬低他人。

7．开放心胸，容纳意见会中要采取民-主模式，要开放自己的心胸去倾听别人的意见，不要被自己先有的立场所左右，不要将你的结论强加于人，如果你要公布既定的政策、决定，要在事前说明不容讨论，需要与会人员讨论的一定不能是既定的决议。

8．设定时间，准时开始、准时结束要尊重别人的时间，开会一定要准时，并要对每个议程定个大致的时间限制，一个议题不能讨论过久，如不能得出结论可暂放一下避免影响其他议题。如一个议题一定要有结论的话要事先通知与会人员，使他们有思想准备。

9．认真做好会议记录一定要有一个准确完整的会议记录，会议的各项决议一定要有具体执行人员及完成期限，如此项决议的完成需要多方资源，一定要在决议记录中明确说明，避免会后互相推诿，影响决议的完成。

10．事后追踪要建立会议事后追踪程序，会议每项决议都要有跟踪，如有意外可及时发现适时调整，确保各项会议决议都能完成

部门经理会议规程

第一条目的部门经理会议作为总裁的辅助机构，审议、决议公司内外重要或重大事项。

第二条制定与废除本规程的制定、修改与废除的决定权在总裁。

第三条会议成员构成部门经理会议成员由总裁、副总裁、总裁助理、董事会秘书、部门经理和室主任构成。在总裁认为有必要的情况下，可以要求部门经理以下级别人员参加，听取他们的意见。

第四条会议召开部门经理会议分两种，一是例会，二是临时会议。例会每周一上午9时在总裁办公室召开；如果例会日适逢节假日，或遇不测事件不能如期召开，则改定在适宜的日子召开。临时会议由总裁认定必要的时候召开。

第五条会议主持会议由总裁召集并主持召开，总裁因故不能出席，指定代理者，由其代理召集并主持会议。其他会议成员可以用书面或口头的形式，说明理由，申请并获取会议召集和主持权。在这种情况下，召集和主持权获得者，必须尽早召集会议。

第六条审议事项审议事项如下：1 方针与计划事项(1)经营上重要的方针与计划。(2)经营计划与经营方针的实施方案要点和对策。(3)总裁认为特别有必要审议的其他事项。2 机构与制度事项(1)业务组织机构与业务规定、规程的制定、修改与废除。

(2)与子公司的业务关系、财产关系和人事关系的决策事项。(3)各部门在业务上重要的报告、请示与联络事项。(4)总裁认为特别必要的其他事项。3 财务事项(1)一项10万元以上固定资产(无形资产)的获取、处理、租赁、借贷以及重要的改造事项。(2)一项金额在100万元以上的长期资金(两年以上)的借入以及债务保证事项。(3)一项金额在30万元以上的短期资金借入以及债务保证事项。(4)对一方进行20万元以上的投资事项。(5)对一方进行20万元以上的贷款事项。(6)融资与集资事项。(7)重要的对外担保事项。(8)一项美元1万、日元100万外币买卖事项。(9)不良债权的处置事项。(10)总裁认为有特别必要审议的其他事项。4 项目经营事项(1)重要的项目经营机会与风险事项。(2)项目决策事项。(3)项目的实施与监控事项。(4)大宗交易事项。(5)一项价值30万元人民币索赔事项。(6)重要交易关系的建立与解除事项。(7)营销渠道的选择事项。(8)营销策略的选择事项。(9)营销价格的决定、修改事项。(10)总裁认为有特别必要审议的其他事项。

5 办公事务事项(1)重要的人事任免、调动和赏罚事项。(2)干部职工的晋升、提薪、奖金、津贴以及考核评价事项。(3)人事招聘、录用事项。(4)专家顾问的外聘事项。(5)一项金额10万元以上的赔偿事项。(6)一项金额5万元以上的办公事务开支事项。(7)一项金额5万元以上的聘金、会费、交际费开支事项。(8)一项金额3万元以上的招待接待费、差旅费开支事项。(9)重要的涉外、公关事项。(10)契约与诉讼事项。(11)总裁认为有必要审议的其他事项。6 本规定以外的事项，除总裁认为有必要提交部门经理审议，决策权限归总裁所有。

第七条决议部门经理会议审议与决议，完全在总裁的决策基础上进行。

第八条决议执行部门经理会议一经形成决议，由相关部门经理或室主任负责执行，及时贯彻落实决议内容与精神。总裁以下的全体职工必须按决议内容与精神执行。决议内容与精神的变更权在总裁。

第九条会议事务部门经理会议事务由董事会秘书全权负责。1 会议议题的资料整理与准备2 会议议程安排。3 会议记录与纪要整理。4 会议议决草案起草。5 会议文件的保管。6 对会议决议实施情况进行调查，及时向总裁报告。

第十条实施报告部门经理或室主任，有义务和责任在适宜时候，将决议实施过程、情况与结果，向总裁报告。

第十一条附则1．在董事会秘书因故不能负责会议事务的情况下，由总裁自办公室成员中指定一名代理。2．本规定自××××年××月××日起实施。

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