如何做好管理者与执行者

相关推荐

如何做好管理者与执行者

促销对厂商的重要性不言而喻：争夺更大的市场份额、打击竞争对手、提高品牌知名度、扩大企业在消费者心目中的美誉度、增强下游商家的信心、强行启动新品市场……在日益激烈的市场竞争面前，厂商必须将“促销进行到底”；但与此同时，他们还必须解决这样一个问题：如何让促销“付出就有收获”，并且这种“收获”还要大于“付出”。

这里所指的“做好促销成本控制”乃狭义上的“控制促销成本”，即在具体执行过程中，如何有效地控制整个促销成本。在促销活动中控制促销的整体成本，这其实涉及到两个主体：一是促销活动的具体执行者，通常是指一线销售人员（以下用“销售人员”来统一替代）；二是促销活动的监督者，这个角色往往由总部或上级主管来担任，可用“上级”来统一替代。

销售人员应注重细节

对于销售人员来说，他们可以在两个方面控制促销成本：

其一，想方设法降低促销活动的各项开支。对于促销活动的具体实施者来说，他们要随时接触一线，对市场上的各种动态必须了解清楚。比如：销售人员可以通过商家、朋友或私交关系，拿到电视台或报社最低的广告报价。众所周知，企业的每次促销活动，总要在媒体上支出很大一部分资金；销售人员只要找准方向，节约下来几个点，就可以为企业减少不少促销开支。

同理，销售人员还可以在展板、POP、宣传资料等各个方面“下功夫”，为企业节省大量的促销开支。当然，促销的成效丝毫不要因此而减弱。

其二，严格防止预算外的费用发生。一位聪明的营销同仁曾向笔者透露其创富秘诀：多次向上级申请举行促销活动，每次预算的成本要算得很低，但在活动进行当中，可以不断以“卓越业绩”要求上级追加“投入”，然后“顺手”将这些“投入”揽入自己怀抱。

上述案例虽属个案，但类似情况在各行各业非常普遍。一些企业之所以促销成本连连失控，主因也是由于“预算外的费用”太多了。

无论营销人员乐意与否，企业都必须向促销活动的执行者――线营销人员灌输这样一种观点：严格防范、禁止预算外的费用发生；除非是不可抗因素，否则，造成的后果将由营销人员全部承担。

管理者重在强化制度监督

单单依靠营销人员的自觉、自愿来控制促销活动中的整体成本，这还是不够的；营销人员一般只会做“上级规定的、并且会考核的工作，而不会主动去做上级希望销售人员做的工作”。这时，企业就必须依赖上级的监督和制度的保障了。

那么，上级应该做哪些工作，才能更好地控制促销活动中的整体成本呢？

其一，要建立完善的、规范的管理制度，并将这些制度贯彻下去。几乎每个企业都有自己的财务管理体系，而且相当完善，但是不少企业还是在控制促销成本上无可奈何地栽了跟斗，主要原因就在于这些企业并没有坚决贯彻执行已经制定的相关规章制度，这是成本失控的根源。

其二，计算促销活动的“投入产出比”。上级不仅要检查销售人员制定的促销活动预算方案，更要将预算投入与预期收益、活动当事人的业绩和收入联系起来，综合计算所得所失，这是控制促销成本中最重要的一步。企业如果不考虑促销活动的“投入产出”，那么促销成本就根本没法控制。

其三，严格监督和考核促销活动的成效。俗话说得好：“道高一尺，魔高一丈”，在企业系统化的规章制度面前，销售人员仍然显得游刃有余。例如，在促销活动中，营销人员经常会大量压货，并且将其他商家销售出去的产品全部计算到正在举行促销活动的商家账下，这样既能赢得上级的欢心――瞧，这就是此次促销活动的“丰硕果实”，还能得到不了解具体情况的上级的夸奖。这种情况，应该也属于一种促销成本失控的现象――因为促销没有产生效益！

现在许多企业频频举行促销活动，结果销量跟以前不组织促销活动时的销量差不多；一旦停止促销活动，整个销量就会急剧下滑。为什么会发生这种情况呢？

原因不外乎两个：一是上述诸多案例所产生的“后遗症”――营销人员玩弄“政策”；二是企业没有考虑投入产出比，盲目投资，促销成本严重失控。

解决的办法有：一是上级严格监督。譬如，每次促销活动完毕，管理者要派得的力助手下去实地考察，不过，这个办法有很大的弊端，需要耗费大量的人力物力，而且很难在大范围内实施监控。二是要求销售人员提供翔实的活动记录，包括各种票据和具体的销售数据，并对商家和消费者进行抽查，企业如果能确实做到这一步，促销成本失控的现象就会得到基本控制。三是整体考核。上级统计每个销售人员在一个较长时期内（一般为一月，或三月，或半年，甚至一年）的所有促销开支，然后统计出该销售人员在当期内的总体业绩，分别计算出每个营销人员的“投入产出比”，如果产出大于投入，那么，企业可以加大对该销售人员的促销支持力度；反之，就应该给予销售人员以一定惩处。

如何做好管理者与执行者2015-05-09 8:14 | #2楼

习惯上，我们会把团队的成员分为两类：管理者和执行者。

管理者通常是一个团队的领导，其主要职能，是根据决策层制定的发展目标，从业务层次制定分计划，并交由执行者执行。

而执行者要做的，就是根据管理者制定的业务计划和目标，从职能领域安排自己的工作计划，细化和量化工作。

实际工作中常常遇到这样的情况：统计团队员工人数的时候，管理者会有意无意地把自己漏掉，专列在管理者或领导者的名单里，与员工划清界限。

这些人没有意识到：事实上，自己首先是个承担责任的员工，然后才是行使权力的管理者。他们忽略了一个基本的规则，即权力与责任是统一的，权力只是为了行使责任服务的，除了保证责任的有效执行之外，权力不应该代表其他什么。

忘记自己职责所在的结果，导致了许多管理者要被动地应对复杂局面，将自己拖入事务缠身的泥潭。

最为典型的表现有：

1.等待任务。作为团队的管理者，自己没有计划和目标，一味等待上级的任务命令，一旦完成任务便万事大吉。被动的任务驱动思想根深蒂固，使得他们懒得思考，更懒得行动。

2.救火。由于缺乏对全盘的系统思考和安排，导致经常有一些本不应该发生却突然出现的事务，为了处理这些意外事件，管理者要放下手中的工作，做协调、做公关，不仅浪费时间还分散精力。

3.管理混乱。管理者的惰性导致了员工跟风，没人催就不做事的思想滋生。这种惰性导致有些人不管事，有些事无人管，彼此推委扯皮，管理严重混乱。

4.签字排队。由于没有规划好工作，也没有有效的授权，大事小事都由管理者一把抓，员工签字排队，工作效率低下。同时也给员工一种错觉：事情难办找领导，无形中给管理者的工作添加了压力。

所以，管理者的首要工作不是如何管理别人，而是先问问自己：我的职责是什么？我要怎么做？如何做一个高效的管理者？

要管理别人，首先得管好自己，通过以下几个步骤，可以帮助管理者进行高效的自我管理：

1.做好职务分析。清楚自己的职责和权限，积极主动地与上级沟通，获得他们的确认。如果能制定一份科学的职务说明书，作为管理工作的出发点，就能使工作更有效率。 2.规划团队的组织结构。根据职务说明书的职责要求，对团队的组织框架做出有效的分析和规划，将职责科学划分到各个业务单位，明确业务单位的人员和职责，给他们一份职责明确的职务说明书，使员工明白自己对他们的期待和要求，更加有方向的工作。

3.做好授权。明确各业务单位的职责后，需要给予相应的权力，各自对自己的工作负责。强化团队的自我管理意识和主人翁责任感。

4.为团队工作立项。使工作变被动为主动的最好办法就是为工作立项，变任务型为项目型，将细化的项目分解到员工个人，给每人确立一个角色，给予相应的权限和截止时间，用项目管理的方式驱动团队前进。

5.实施绩效管理。绩效管理也是一种变被动为主动的有效办法，它能做到前瞻性管理，在问题出现之前就解决掉，还可以更加高效地领导团队提高绩效能力。将绩效管理引进管理实践，有能有效地提升自己的管理水平和工作效率。

【如何做好管理者与执行者】相关文章：