如何提升团队管理水平

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如何提升团队管理水平

1 建筑施工管理的特殊性：

对于建筑施工管理人来说，大到企业的老总、小到带几个民工的班组长，只要面临着一个或大或小的项目时，都会首先思考如标题所提出的问题和挑战，而建筑业所面临的行业特殊性使这个挑战尤为艰难，因为对每一个建筑管理团队来说，很少有相同的项目，比如昨天这个项目经理部在管着铁路任务，明天又会面对污水处理厂土建或管道工程；再有对每一个项目来说，很少有相同的环境，这种环境的不同有地理位置、环境的不同，又有社会环境的不同，还有监管环境的不同；还有很少有过程中不变的环境，比如昨天可能是这个监理在现场监理，明天可能会换个监理，今天正在正常施工，明天就有通知领导要来检查，现场必须停下来搞文明施工的整理；而执行每一个步骤的施工人员又极少是同一批人，每一个项目面临的监管标准也很少有雷同的。。。。这么多的不同导致计划的执行往往会遇到很多预测不到的阻力，建筑项目实施无法做到标准化、工厂化生产，很难做到发明一种规章制度就能解决所有的管理问题。

2 整体管理水平低下的原因分析

这种情况下，我们只有思考如何在一个特定的项目实施过程施工任务有计划、有标准、有预见的加以完成，要想尽可能的向这个方向努力，我们只有首先充分发挥管理主体------管-理-员工的工作潜能。为了更好的发挥员工的工作潜能，我们首先要分析一下为什么导致员工们工作效率低下的原因：

一、未有科学的项目总策划和阶段性策划，导致项目任务不明确

二、有任务但未有明确的任务分工

三、有任务分工，但没有明确的工作内容、完成标准和完成日期

四、没有明确的任务分工责任及对应责任的奖惩机制

五、未有淘汰机制

3 解决方案

根据以上分析原因，我们项目部有针对性的提出了计划---考核----兑现的解决方案：

每周开一次计划考核会，会上按项目的总策划和阶段性策划内容，将下周的项目任务列出，并将任务细化，然后落实到人，对每一个任务界定绩效分，然后在下一周的考核会上检查及评分，分值对应个人的绩效工资。

4 方案实施中的问题

这个方案实施的难点在于如何细化管理任务和如何量化管理任务。比如，计划考核会的主持者在某一管理人员的计划书中写到下周任务：完善内业资料。那么下周考核时就无法就此项任务进行考核，因为对于完善与否，标准很难把握，再者，到底要完善哪些个内业资料也没有界定，这就会使此任务的执行人有执行弹性的空间，从而可能使任务完成质量下降，再比如，某一个人某周共有五项任务，但制定任务时，没有对这些任务进行任务分值界定，那么考核时就存在着考核难的问题，这时候，考核就变成了人情，而在我们这样的公有制企业里，一旦制度变成了人情，制度就会流于形式了。

5 解决问题的对策

5.1任务分类分析

所以针对这两个问题，我们提出首先对任务进行分类：对于项目部的人来说，围绕项目的目标总的来说有这么几类人，一个是项目的策划人，如项目经理和项目总工或副经理，一个是项目的安全管理人员，还有项目的质量管理人员（包括实体质量管理和质量保证资料管理），项目的进度管理人员（工期管理和工期调整管理），项目的合同管理人员，项目资源管理人员如材料管理人员、财务管理人员、机械设备管理人员，项目的现场监督旁站管理人员，现场的施工指挥人员；对于任务来说，分为可预见的任务和不可预见的任务，可预见的任务又分为特定阶段任务和常规任务，比如对一个项目的安全管理人员来说，特定阶段的任务可能会是，下周组织用电安全检查，常规任务可能会是每天的安全讲话及安全讲话记录，未预见的任务可能是某一天监理工程师发现某处用电管理不符合要求，然后下发了整改通知，于是安全管理人员就要根据整改通知下发整改指令。对于现场旁站管理人员和现场指挥人员，主要是常规任务和未预见的任务两项。比如现场施工队长，可能负责现场文明施工，他的常规任务是带一队班组主要负责根据策划的文明施工标准来维护工地的文明施工，但某一天可能领导或监管方来检查，发现某处文明施工不符合要求，那么他的任务就是临时去把这项整改工作做好。

5.2 根据任务分配任务分值及考核说明

对于既有现场管理任务又有资料保证任务的管理人员来说，将分值分为三种，一种是特定阶段任务分为40分，就是将特定阶段任务按项数平摊这么多分值，考核时注意考察完成结果，对于未完成的任务，要分为是外部条件不具备导致完不成而自身已具备条件的仍按完成考核，对于外部条件不具备而内部条件也不具备的按未完成考核，将此任务继续放到下一周计划中。将常规任务也分为40分，常规任务主要是考核完成任务的资料保证及资料的真实性，常规任务要在策划阶段就将任务完成内容及标准制定好，并在实施过程中不断完善，让每一个管理人员都知道自己必须要做的常规工作，并要达到什么标准。考核时主要由主管领导来检查完成的质量情况。常规任务的分值由被考核人和考核人共同事先商量制定。未预见任务核定为20分，根据任务情况随时补充进计划内容，由于本分值占权重不大，本项考核主要有考核人根据完成情况主管进行判断。

对于现场管理人员来说：主要是常规任务和未预见任务，分值比例为50：50，常规任务主要是主管领导根据现场检查的情况和外部监管力量的投诉情况来评分。常规任务也按标准化内容事先设定分值。

6 考核兑现

将每个项目部员工核定工资的1/3拿出来，当做绩效工资来考核，然后根据考核的成绩作为系数乘以绩效工资加以兑现（绩效工资考核办法附后）

如何提升团队管理水平2015-05-06 16:17 | #2楼

一、在论坛上或者户外活动中组织类似“出一个主意, 改变一个人生”的活动，训练团队管理成员的思维和观察能力，养成动脑习惯。

二、让团队管理成员实地观摩成功者如何处理新人接待、如何举行推广团队宣传和建设，如何和其他公益团队以及下面地县的志愿工作者联系，用别的团队好的风格启发自己团队成员，用好团队的管理素质带动他们的思考和言行。

三、实行岗位轮换制度，让团队管理成员定期到本职外的部门或工作岗位上任职。这种任命虽是暂时的却也是真实的，目的是要求他们在任职期要有看得见、摸得着的工作成果。

四、鼓励新的团队成员登记入学参加培训，参加各种团队举办的公益基础等教育课程和团队内部的培训课程，确保新加入的朋友在团队本职工作上边学习边收获。

五、举办由新团队成员和团队管理成员共同参加学习的课程和讲座或者是户外交流活动,才，促使大家在交流沟通中形成对公益事业的共同认识, 这样才能在团队的工作中真正发挥出协调合作的作用。

六、鼓励团队成员积极参与义务工作并督促团队部门负责志愿者登记义务工作时间。

七、鼓励团队成员乐于到各种临时的跨区域的工作小组中去参与服务。

八、固定一段时间应该邀请团队管理成员参与团队或小组聚会，请他们谈谈需要给予哪些支持与协作。