如何提升团队管理能力

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如何提升团队管理能力

君子养心莫善于诚

不虚假的画大饼，不当面一套背后一套，不在用人时一个样不用人时另一个样。人的本性无法掩饰，做好真实的自己，比虚假的装扮出来要强。假的终归是假的，迟早很容易被看出来。信誉本身是财富，积累下来用处很多，没有什么比让团队的人信任你更重要的了。当然如果你滥用信誉，衰减起来会更快。

反面的例子太多了，IT业尤其是重灾区，到处都是满嘴跑火车的。

已所不欲，勿施于人

自己带团队时，总会想起自己在不同团队里的经历，想想如果换做是自己会需要什么，会在乎什么，将心比心。同理心不仅仅要用在自己和用户之间，还有自己和团队之间。

幽默来自智慧，恶语来自无能

常开玩笑，更常被大家开玩笑。无关紧要的问题上，Why so serious? 如果幽默能够让大家有更好的心情，就幽默吧，即使是自嘲。

幽默是一种润肤膏，它使我避免了许多摩擦和痛苦（by 林肯）

奔着希望而去

真正有创造力的人，并不只看重眼下的收入，更看重自己的发展，看重成长，看重团队的发展。团队的带头人，应当做好战略并让大家了解，就好像船长得告诉大家船正开向何方一样。这种方向不应该是画大饼，每次的小目标至少应该是够的到的。

我很受不了短视的老板，只盯着眼前手边的利益，不去想做更大、更有成就的事情。在这种氛围中，你做事情，就只是打一份工而已。真正有能力的人，谁愿意给一个「小老板」打一份小工？所以无论如何，当我自己带团队时，都希望自己能够帮大家看的再远一些，为了大家共同的利益、共同的目标而奋斗，早晚每个人都能够有更大的收获，而不是眼前这份工资。

坚持底线与原则

要做个好人，但是不要充好人，特别是没有原则的滥好人。有了问题一定要尖锐的曝光出来，解决掉，无论是涉及事的，还是涉及人的。

那些我们真正看重的事情，例如做事情的质量，一定要做好，没有做不好这个选项。有一次我在飞机上，我们的伙伴将一个设计发给客户，客户回邮件说OK了，就这样吧。半夜回到家看到了，感觉非常不好，客户能接受但我们自己无法接受，这是底线问题。于是重新出方案，大家一起奋斗了几天，最终给了客户一个新版的方案。客户的 Boss 看到最终版后回复了邮件“这是我昨晚梦中的东西”... 含含糊糊也能过得去，但是要做好事情，我们得明白底线在哪里。

让好的人更好

昔齐桓公出，见一故墟而问之。或对曰：“郭氏之墟也。”复问：“郭氏曷为墟？”曰：“善善而恶恶焉。”桓公曰：“善善恶恶乃所以为存，而反为墟，何也？” 曰：“善善而不能用，恶恶而不能去。彼善人知其贵己而不用，则怨之；恶人见其贱己而不好，则仇之。夫与善人为怨、恶人为仇，欲毋亡而得乎？”

对于真正做事的人，应该让他们获得更多的认可、收益与空间。很多管理者欠缺的是，对于那些真正有能力的团队成员，没有魄力给他们更大的机会，给他们更好的成长空间，让他们一步步熬时间，将千里马和普通马一样养，问题是，谁有时间陪你玩？真正有能力的人，一定是哭着喊着要上劲的，你注意不到？那你就没机会了。

对于缺乏能力并且态度无法适应团队氛围的人，要及时且公正的处理，这对于整个团队才是真正的公平。无法和团队融合的人，或者将团队往不好的方向影响的人，都会破坏团队的气场，这种时候管理者需要有足够的魄力。

如何提高团队管理能力2015-05-06 14:43 | #2楼

多年来因为工作需要，参与了N个不同的团队。每次从磨合到熟练到分散都经历了一个完整的循环。对于我来说，则养成了一些特定的团队运营习惯。分享如下：

一、对人和团队的基本认识

1.核心价值观是不可被塑造的

什么是核心价值观？例如善良、诚信、坚持这种看起来很底层的价值观往往会在加盟之前就形成了。按照政治学上一个有趣的观点，人的政治立场是写入基因的。那么一个员工做事情的基础价值观也是写入基因的。单纯的演技都坚持不了太久。

而且你也很难像周星驰电影《济公》中一样，重塑一些核心的东西。这事儿，我走过弯路，对人抱有过幻想，结果发现，没有济公那样的金刚钻，就别高级揽瓷器活儿。

然而，除了核心价值观外，其他的对企业的理解、对事业的价值塑造、对产品的认同、敬业精神等是可以通过沟通得以引导的。所以，我们在团队成员的选拨和面试环节重点看人品和核心价值观，筛查这种不易被改写的部分。也算是重点考察德才里面的德。如果这条不合格，直接Pass，不论才华。

2.我们假定人都是善良的

以前读华为的基本法产生的资料，说华为在基本法前做了个假定：我们假定人都是善良的，之后再去做各种各样的追求。同样，我们要假定员工都是善良的，这个善良不是单纯无知，而是说人有一颗善良的心。善良的心能够演化成很多善良的行为、有责任感的行为、想把事情做好的动力、渴望被认可的本能。

有了这样的前提，在具体的工作中，如果有员工对一些任务不清晰，或者有疑惑，我们通常会觉得是整个项目或者职责有一些不清晰的部分，给他们造成了困惑。进而采用疏导而非批判的管理策略。事实证明，基于信任的管理，能带来正能量和正回馈。

当然，这只是一个团队氛围的基础理念，但千万别小看了理念，潜意识的东西，往往会在实践中放大成型。你对人的一点点质疑都会在行动中反应成没有耐心。

3.我们认为管理是互动的

GE前老大管理学家杰克·韦尔奇的助手罗塞娜·博得斯基将自己14年的助理生涯整理成册，著书立说，提出“向上管理”（managing up）的概念，改变了传统管理是胡萝卜加大棒的基本思想。

我一直强调团队成员要彼此理解，要向上理解，适应彼此的风格、特性，从而共同追求一个一致的目标。单纯的布置工作，会造成整个团队的决策中心都在Team leader身上。

然而，当上下管理一起绽放的时候，力量就爆发了。我们通常会对一个项目想要达到的核心目标作出群体讨论，明确团队KPI，之后再对这个KPI进行分解，告诉所有的人这是我们要追求的，中间的不缺、突发都不可避免，只要你可以决策的部分就应该快速补充，加强团队的敏捷。

二、对团队管理的一些具体操作

1.以晨会、例会制度为载体的归属感建立

坦率的说，我不是一个爱开会的人，但是至少团队的会议还是需要坚持、规律的进行。至少有下面几个好处：首先是有一个明确的团队归属感，定期的会议，有点类似每年的春节、中秋，让你有一种精神上的归属感。其次，会议能把一些平时沟通不充分的部分，在有意无意间找平，能把张三的工作被李四知晓，节约一些沟通成本。

再次，会议也是彼此激励和学习的场所，张三看到李四的成绩也会有上进的欲望，甚至私下去交流。还有一条就是，团队会议是团队周报的总结场所，可以发送给更高级领导，保持对团队行动的了解和知情。最后，团队会议可以不断设计零时议题，头脑风暴、焦点访谈什么的，可以活跃团队氛围，保持活力。

2.绩效辅导为核心的绩效管理（KPI导向）

绩效管理是很多公司都在用的管理工具。但是实际情况是，一管就死，一放就乱。

因为绩效管理主要包括了下面几个方面：绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升。之前之所以用不好这个工具，主要是因为我们把聚焦点都放在了绩效考核上。后期我在使用绩效管理的时候，基本上把中心都放在了绩效计划、绩效辅导上。

例如在计划行动前及时的沟通方案、计划中交流困惑、临时培训补漏能力短板等方面。实际效果要远远好于单纯绩效考核。

但是，整个团队和个人的KPI我基本上定期都会重申，让每个人不要忘了我们从哪里来，最终要向哪里去。

3.以项目管理为基础的工作推进

在具体的工作上，我们习惯于引导大家拆分手中的中等目标，分成符合SMART原则的颗粒。之后，定期Check，Review。在关键节点的把控极为重视，确保项目质量。实际的情况是，很多同事接到任务前开始觉得很头疼，但是一旦正确的拆解，系统的推进后，都会有一种轻松感。

而团队级的项目，一般由一个人牵头，定期做项目沟通会。同时，建立一个yahoo日历，把每个人的工作都记录进入日历，形成看板效应，减少兑现时的偏差。

4.以标准化作业为目标的知识沉淀

因为大家的工作基本上都不是纯体力劳动，所以涉及到很多知识的积累和梳理。我们一般对于重复性的项目和产品，都会定期进行梳理。提炼其中的精华，丰富案例库。确保后续调用的时候可以标准化。

5.以求助共事为载体的内部资源联系

由于很多时候单靠自己的团队是无法实现复杂工作的。因为我们一般会发起一些规模不大（主要是易于掌控效果）的求助或项目。加强和其他团队在工作中的磨合交流，这样能加深对产品的理解、加强内部的磨合，为一些关键时候一起作战铺垫好同事基础。

6.以开阔视野为导向的团队活动

一般的团队活动都喜欢吃吃喝喝K个小歌，当然我们也不能免俗。但是，很多时候，我们的活动多去参观一些博物馆（如北京自来水博物馆）；吃一些没有吃过的特色饭店；做一些小众的交流（如骑行爱好者的普及）；有时候也会请一些社会某领域的达人分享公益课程（知乎有达人的话，也可以私信我）。保持团队在工作之外的新鲜思路涌入。

总之，在团队运营中，还有很多细节和意外让你计划赶不上变化。不过，一个合理、扎实的运营框架和方法，还是令一个团队更有生机。

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