什么是员工的流动管理?

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什么是员工的流动管理?

员工流动管理

什么是员工的流动管理?

一个成功的企业不仅需要拥有一批对自己感到满意并且忠诚的顾客，而且需要获得一支对企业感到满意并且忠诚的员工队伍，并努力将他们的满意和忠诚转化为顾客的满意和忠诚。与此同时，企业还应有能力解雇那些对企业效率产生不利影响的员工。因为，这样的员工不仅他们自身的行为会对企业效率产生不利影响，而且他们还会对其他员工的工作满意度以及行为产生消极影响，进而给企业效率带来更大的破坏性。所以，每个企业都面临如下的问题：如何确保那些高绩效或具有开发潜力的员工留下来，同时又怎样能够使那些不具有开发潜力的低效员工“平静”地离开。这就是员工的流动管理。员工流动可以分为两种方式：-是非自愿流动，即企业主动提出让员工遣散；二是自愿流动，即员工个人提出辞职。

1.非自愿性员工流动的管理

尽管企业在员工选拔、培训和报酬制度设计等方面做了许多努力，但是还会有一些员工无法达到所要求的绩效水平或在工作时违反企业的规章制度。当这些情况发生时，企业就有可能辞退这些员工。此外，当企业经营状况不景气，需要降低成本或减少预算时，往往也会发生裁员现象。这两种情况下的员工流动都属于非自愿性流动。

企业解雇一名员工常常是件非常困难的事情。首先，这种决定不可避免地会涉及到法律方面的一些问题。最常见的就是被解雇员工起诉他们曾服务过的企业，控告企业对他们实施了非法解雇。企业为此类官司，往往需要付出不小的费用，包括辩护费、赔偿费等。其次，有时被解雇的员工除了存在相当大的经济风险外，还存在人身安全问题。这样，有时被解雇者会采取暴-力手段来表达他们对于被解雇的不满。由于解雇员工存在这些问题，因此，建立一种标准化的、系统性的惩戒及解雇办法，是至关重要的。

做好非自愿性员工流动管理的途径是：

（1）实行公平原则

在员工绩效管理和分配过程中，公平原则是一个重要的原则；在作出对员工进行惩戒的决策时，该原则同样重要。因为许多与解雇有关的诉讼案和暴-力冲突，起因就是由于被解雇者感到了极大的不公平。

公平有三种基本表现形式，即结果公平、程序公平和人际公平。结果公平是指人们根据其他一些自己参照的人所获得的结果而对自己得到的结果进行的一种判断。显然，一个人在失去工作而别人没有失去工作的情况下，被解雇者很容易产生结果不公平的感受。这种不公平的感受到底会在多大程度上转化为恼怒与怨恨，甚至可能演化为暴-力或诉讼形式的报复，则取决于被解雇者对程序公平和人际公平的感知。

结果公平的关注点是最终结果，而程序公平和人际公平所关注的则是过程和手段。如果员工认为与解雇有关的决策程序和方法是公平的，那么他的反应就会比他认为决策程序和方法是不公平的情况下的反应要积极一些。程序公平是指在决定员工所得到的结果时所使用的方法和步骤。在判断程序是否公平时，一般取决于以下六个方面：①一致性，即在不同的时间里以及针对不同的人都采取一样的方法和步骤。②消除偏见，即程序执行者在作出最终的决策时不搀杂任何个人的喜好，也不存在针对当事人的任何先人为主的个人偏见。③信息准确，即解雇程序是建立在真实的、充分的信息基础上的。④可修正性，即在决策程序中应当有一种内在的保护机制，允许当事人就程序中的错误提出个人申诉。⑤公开性，即程序应当让所有可能受到影响的利益相关方（如同事、顾客、股东）了解，其中也包括被解雇员工自己。⑥道德性，即解雇程序不应违背社会道德准则，如保护个人隐私、不欺诈等。

人际公平指的是决策被执行过程中的人际关系表现。决定人际公平的因素有：①解释，即公司要对解雇决策进行充分的解释，说明其合理性、公平性。②社会敏感性，即要尽可能表现出对当事人的尊重并使其对未来仍充满希望。③细心体贴，即要积极倾听他人的意见。④人情味，即要认同他人的感受。当企业对解雇决策进行了充分的解释，并且在实际执行决策中以一种微妙的、细心周到的、充满人情味的方式来行事，那么被解雇者因失去工作而产生的怨恨就可能会得到消除。

（2）建立逐级惩戒制度

根据公平原则，当企业成员出现过失或不能满足企业工作要求时，一般不应马上就采取辞退措施，而应根据其犯错的次数及严重程度，采取逐渐加大处罚力度的惩戒政策。有效的惩戒制度应由两个要素构成：有关文件和逐级惩戒措施。有关文件包括书面的职务规范和职务说明书、考核制度、人事档案等，它们为惩戒措施决策提供标准和依据；逐级惩戒措施是指针对犯错的次数及严重程度而相应可以采取的处罚措施，它们事先都要有详细阐述并明文记载，使企业每个成员都知道。

惩戒措施应当以逐渐加大力度的方式来执行。例如，当第一次犯错时，可以采取口头非正式警告；第二次犯错，则可以采取书面通报批评；第三次再犯时，则可以实施临时停职的做法；到了最后，当该员工留下来只能给企业带来更大的不利影响时，就有必要采取解雇的做法。需要注意的一点是，在逐级惩戒过程中，企业应对员工每一次惩戒的时间、原因、措施等信息进行记录，以免发生不必要的纠纷。

（3）采取建设性争议解决法

在惩戒过程中的任何一个时点上，企业成员都可能希望引入外部第三方力量来帮助自己解决分歧或者冲突。譬如，法律诉讼就是利用法律这个第三方来解决这类冲突的，但众所周知，诉讼成本是比较高的。为了避免出现这种情况，企业可以采取建设性的争议处理技术，即以一种及时的、富有建设性并且成本较低的方式来解决争议。

员工流动应该是管理的常态2015-05-06 22:10 | #2楼

看到一篇文章，麦当劳员工的离职率超过 100% ，但高离职率并没有成为困扰麦当劳的问题，麦当劳的管理、品质也并没有因此受到影响。

曾经认识一个在可口可乐工作的朋友，两年后有事去找他，早已经离职。不仅该员工离职了，销售部门的员工在两年内基本换了一遍。可口可乐，可是在最佳雇主排行榜靠前的企业。这么高的离职率，并没有影响可口可乐的声誉，也没有影响可口可乐的正常运行。

有文章说，美国人一生至少要搬六次家，多的要搬几十次，迁徙已经成为美国人生活的一部分。在我看来，迁徙通常意味着要换工作，那么，美国人一生平均要换多少次工作呢？在网上查了一下，发现下列几组数据：

加州大学戴维斯分校（ University of California, Davis ）教授、经济系主任斯蒂文斯（ Ann Stevens ）说，一个人一生从事七份工作。

美国劳工部劳工统计局表示，研究者目前所了解到的只是，刚参加工作的人会频繁换工作： 16 至 19 岁的就业者中有四分之三的人、 20 至 24 岁的就业者中有一半的人，在一年之内更换了工作。

劳工统计局经济学家彼雷特（ Chuck Pierret ）长期以来一直在进行一项研究，以更精确地统计美国人长时期以来的工作稳定性状况。此项研究始于 1979 年，共有 10,000 名 14 至 22 岁的美国人接受了调查，目前最近的数据显示，这组调查对象在 18 至 42 岁之间每人平均从事过 10.8 份工作。

1996 年普通美国人为现有雇主的工作年限是 3.8 年， 2000 年是 3.5 年， 2015 年是 4.1 年。

上述数据不尽相同，但支持同样一个事实：美国人经常换工作，或者说经常跳槽。

我曾经想在网上搜索美国人为什么频繁跳槽的美国，结果都是探索中国人为什么中西的文章。

我很困惑：为什么中国人这么困惑于跳槽，而美国人没有这么大的困惑？

我们原来以为差企业的离职率高，让我们想象不到的是，好企业的离职率其实往往高于差企业。我甚至发现，有些差企业的员工稳定性高得惊人。

跳槽高峰通常发生在两个阶段：一个是初入职场阶段，因为单方或双方不满意而离职或跳槽；二是有了职场经验后，为了寻找更好的平台而跳槽。

一般来说，对于差企业，初入职场的员工跳槽率较高。这是因为差企业选拔员工把关不严，培训不够所致；对于好企业，有职场经验的员工跳槽率较高，只要晋升通道受阻，很多人会选择跳槽。并且，优秀企业的经历往往是跳槽后求职的筹码。

跳槽率高是好事还是坏事？这是一个需要思考的问题。

我发现，一些普通企业的跳槽率低，是因为员工缺乏职场竞争力，你说这是好事还是坏事？特别是一些小企业的员工，他们的技能只能在某个企业生存，离开这个企业就毫无价值，他们当然不愿意跳槽。这样的企业，跳槽率低，形成的是“酱缸”。

我服务过一家上市公司，也是行业龙头，公司位于深圳。深圳人本来跳槽率就高，加上又是行业龙头，是全行业的企业猪头的目标。于是，这家企业被称为行业的“黄埔军校”，凡是从这家企业跳槽的人，基本上职务升一级，工资涨一倍——这么大的诱-惑率，想不跳槽都难。然而，这家企业似乎对跳槽有免疫率，跳槽虽然对正常管理有影响，但影响却很小。一茬员工跳槽了，另一茬员工很快就成长起来了。并且出现了另外一个现象：跳槽的员工虽然短期收入提高，职务提升，但总体进步远远低于在公司内部提升的速度，很多跳槽员工回流。一般来说，中国企业的业务员基本上实行划片包干，而这家企业周期性地让员工互换市场。也就是说，员工如果不跳出去，就让员工在内部跳。我甚至发现，一个中高管跳槽，有一群人会非常高兴。因为中高管跳槽，必然要在内部递补，于是，一批员工有了机会。比如，总监跳槽，大区经理有了递补机会；大区经理升职，省区经理有了递补机会。如此类推，一批人的积极性调动起来了。

随着中国的更加自由开放，随着中国的社会化保障体系更加完善，随着中国的年轻人更加自信，随着中国社会化培训体系的完善，员工跳槽率越来越高，这将是中国企业的常态。

当员工流动成为常态时，中国企业的管理体系是否能够适应？在此情况下，出现了一种反思：如何降低员工的流动率？这当然是一种积极的思考，因为过度的员工流动对于正常经营是会形成一定干扰的。

我则一直在另一个方向思考：企业应该建立什么样的管理体系，以适应员工的正常流动。也就是说，当员工流动成为一种社会常态时，企业的管理体系应该适应这种常态。或者说，企业要能够尽可能降低员工流动对正常工作秩序的影响。

我的岳母因为偏瘫要请保姆，保姆流动率很高，都是因为嫌工资低。后来，工资（甚至子女们暗中给的红包）上去了，但仍然经常离职。我老婆为了留住保姆，使尽了招数，包括给保姆的孩子介绍工作、介绍对象，让保姆的老公住在家里，但都没有用，都是干一段时间就走，而且基本上是走了就后悔——要求再回来——所以经常还有“候任保姆”。后来，我劝老婆：这就是正常的，也别过份用心，只要做好随时招保姆的准备就行了。

普通企业为什么害怕员工流动？因为有些企业的管理体系是建立在假设员工不流动基础上的，一旦员工流动，则秩序大乱。

比如，普通企业的业务员实行分片包干，并且整个区域市场的运作过程是个“黑箱”——除了员工熟悉，其他人一无所知。这样的管理，当然害怕员工流动。

上述那家行业龙头企业则不然，员工每天的工作行程都记录在案，工作虽然是员工做的，但客户和市场掌握在公司手中。即使员工流动，其他人也很容易接手。并且，这家企业建立了完善的管理体系，后备人才充足，不惧人才流动——不流动是好事，流动也非坏事。

自从进入营销领域以来，一直持上述观点。我发表的第一篇关于营销的文章是“阳光下的营销”——在《销售与市场》上发表时被王荣耀老师改为“光明营销”。如果一个业务员的行为，一切都在“阳光之下”，那么，他的流动会对企业产生大的影响吗？

我刚到现在的企业任职时，发现流动率很高，月流动率高达 17% 。也就是，一年之内，员工基本全换一遍。我也曾经想做出改变，后来发现很难，因为这是一个行业员工的基本特点。现在，我的做法已经有所改变：第一，尽可能留住优秀员工，普通员工的流动不可怕；第二，加快新员工的培训速度，让新员工尽快能够进入角色。

为什么有些中国企业特别害怕员工流动呢？我觉得这与部分中国人的管理思维有关。

现代企业的一个基本特点就是专业化分工之下的管理，专业分工使得员工的工作容易标准化、模式化、程式化，它所带来的效果有两方面：一是效率的提高，主要是熟练程度所带来的效率；二是员工的可替换性大大增强。

如果一个企业的组织和管理设计，使得员工具备超强的“可替换性”，那么，员工流动对正常工作的影响就会很小。可惜，在这一点上，中国企业恰恰是弱项。应该说，在生产管理领域，这项工作做得不错。所以，尽管“农民工”的流动率比较高，但中国的生产管理却基本不受影响。

员工流动影响比较大的领域包括研发、营销和职能部门，其中以营销最为严重。很多中国企业的营销人员是“跑单帮”的，“跑单帮”要求员工的能力是复合型的、经验型的，这样的员工“可替代性”很差，市场控制在员工手中，员工流动可能就意味着市场丢失。

管理缺乏“传承性”是企业害怕员工流动的另一个重要原因。缺乏“传承性”是因为工作过程往往缺乏记录。ISO9000 的精髓是：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。“做到的要见到”本来是最简单的工作，却是多数中国人最讨厌的工作，认为最没有意义、最无效的工作。因为管理缺乏“可传承性”，所以，某个员工离职，可能其他人的工作无法衔接。

不知道是上初中还是高中，学过一篇古文，其中有一句话“流水不腐，户枢不蠹”，不知道员工的流动是否也适应这句话。

除了观察员工流动率外，还要观察员工流动结构，即什么人在流动。在此加以简单讨论。

新招聘员工在试用期的流动，通常不属于员工流动的统计之列。我曾经提出过如何降低新流动流动率的文章，基本做法是建立新员工“孵化基地”，尽可能不让新员工（指营销人员）“跑单帮”。我的体会是：采用此法，新员工成熟速度至少加快一倍，新员工离职率从 60%-70% 下降为 10%-20% 。

员工无预警流动。这是影响很坏的流动。西方国家的员工流动率虽然高，但法制完善，员工流动可以控制在可控范围之内，所以影响不大。中国的《劳动法》，立法上过度保护员工，让部分员工有空可钻。比如，经常见到员工因企业辞退而打官司，却极少见到因为员工无预警离职而打官司的。不是企业不想打官司，而是这样的官司很难打。

对于转换身份当老板这类离职，企业基本无能为力。对于一个想当老板的人，再优厚的条件也很难留下来。所以，有两类找到了要求离职时，我是毫不犹豫地要答应并祝福的：一是自己当老板；二是找到自认为比现在“更体面”的工作的。

普通员工，工作是程式化的，离职后的递补很快，对企业影响比较大。而进入管理层的员工，在培养上是下过心血的，离职的短期损失可能不大，但如果人数多了，损失就很大。一般来说，基层员工与企业之间的关系是“交易型”，即你给我多少钱，我就干多少活，不满意就跳槽。达到一定管理层后，与企业的关系变成“归属型”，愿意与企业一同发展。如果一个中高层员工是“交易型”的，那么，早点离职也并非坏事。

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