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马云对员工的管理
员工管理，马云最佩服谁?
顺丰老板王卫可谓是当今中国物流领域的龙头老大，但他为人十分谦和低调。他说他没忘记自己17岁就离开学校做了清洁搬运工，他也没忘记23岁时白手起家创办顺丰，其间的付出与辛酸可想而知。今年20岁的顺丰已有21万员工，年收入仅快递部分就有200多亿，顺丰航空件的数量占国内货物空运量的17%。在这么漂亮的数字面前，王卫只是淡淡一句“运气还好啊”。
连马云都承认，管理好快递员工是很难的一件事情。马云说：“在员工管理方面，最佩服的人就是顺丰老板王卫;他不仅把顺丰21万基层员工管理到了极致，而且还管理出了很大效益，真是不简单! ”。
快递这个平台的难度和复杂性，三天三夜也讲不完。王卫为自己的手下可以下雨天宁愿自己浑身湿透，也要保证货物干爽完整;遇到客户误解甚至破口大骂，配送员一样微笑以对;配送员自发给客户发短信确认收货信息等深感自豪。
这些值得他骄傲的成绩，同时倾注了大量的成本与精力管理。王卫说，在顺丰，我们要坚持以人为本的管理理念。这几年，在我们的行动方案里，一直在强调如何提升内部服务意识，因人而变地调整管理办法和改善工作环境。因为我们要“成为最值得信赖和尊敬的速运公司”，首先要获得的是员工的信赖和尊敬。
顺丰已经是拥有21万员工的庞大物流企业，如何管理?如何管理出效益?创始人王卫的简要解答或许就是顺丰成功的秘密所在。
练好内功，先要平衡“五行”
王卫说：我高中就离开学校，没什么学历，但我知道没有太多的条条框框，一切问题就能解决。有时我们学了某个框架就想套用，因为不理解设计初衷总会有不匹配。20年我一直在练内功，寻找适合的框架，最终是佛学的因果循环让我很开窍。
王卫介绍顺丰管理理论体系。五年战略计划下的经营五元素“质量、品牌、市场占有率、利润与抗风险”，王卫说，“犹如金木水火土是双生双克的关系，必须保持平衡，在某一环节上投入过多就会打破平衡”。而在五元素下还有极为细致层层分解的五元素行动方案，由每个部门制定与执行。
管理要因人而变
20年来，许多60、70后的同事伴随公司一路走到现在，为公司做了很多的贡献，接下来，我们将看到越来越多的80后甚至90后走上工作岗位，成为我们的接-班人。我们会明显地感受到，不同年龄就业群体对工作本身的认识和个人追求是有很大差异的，这对公司的管理提出了一个挑战，我们所努力要做的，不仅仅是不断调整管理思路，最大限度地满足员工需求，还要真正将这些行动方案落实到位。
就业群体不断在发生改变，管理模式和思路也随之要进行调整。一个好的企业，首先要做到的是奖罚分明，要让员工明白奖罚是有依据的，并不由某个人的偏好来决定;其次要做到奖罚对称，有奖有罚，多增加一些鼓励的成分。同时，面对新一代的就业群体，我们除了积极地调整用人理念、管理制度和奖惩办法外，也一直在努力提高公司的信息化程度和改善员工的工作环境。
让沟通无障碍
为了让沟通更顺畅，公司设有公开的沟通渠道，在总部层面，审监委和工会均设有员工投诉热线，有专人对相关投诉进行跟进。因为我们所从事的这个行业是对整个经济起着一定支撑作用的，所以无论如何都不能因为内部沟通不畅，而影响到客户的利益。我们从来都不回避问题，有什么话大家都可以摊开来讲，但千万不要采用一些触犯原则的极端方式，导致问题升级，最后让双方都没有回旋余地。如果因为极端的方式影响了客户的利益，这就是一个高压线，是公司决不能容忍的。
为了不断完善沟通机制，规范问题解决方式，公司这些年一直在研发一些管理工具，如提高信息化程度，让个人需求动态都通过系统跟踪反馈出来等。今后会继续加强对管理人员的沟通技巧培训，以更好地解决管理层与员工之间的沟通问题。我一直相信，只要能够认真看待员工提出的每一个问题，并真诚地为员工而改变，同时愿意投放资源去解决这些问题，我们就一定能做好。
让员工最好、最快地成长
我们不能苛求每一个基层管理者的管理才能都是天生的，而且，公司在发展，我们也不能等待他们慢慢成长，所以我们必须从公司层面来帮助他们以最快的速度成长。比如将基层管理岗位的需求更加清晰化，并配套设置相对应的技能培训，然后建包传授给基层管理者，包括教会他们如何驾轻就熟地工作，如何服务好一、二线员工和客户，同时还要学会如何使用我们配套的管理工具，并将这些知识发挥到价值最大化。
随着我们对每个管理岗位需求了解的清晰化，一些相对应的认证和课程会出台。只要你具备了晋升的基本条件，就可以根据自己的发展方向去选择学习相对应的课程，并获得相关的管理资格认证。当你达到了岗位发展所需要的业绩之后，公司将通过绩效面谈，考核你是否符合我们的价值观。结合这三方面，并根据内部不记名投票考评来衡量你是否符合你所申请的管理岗位要求。在顺丰，个人的成长是不靠关系的，自己的命运只掌握在自己手里。员工是因，企业是果，又有员工们成长了企业才能够成长，而在员工的成长过程中，我们还要做到让最好的员工最快地成长。
靠心法四诀避免“走火入魔”
王卫说顺丰管理理论体系只是企业管理的外功，练外功的同时还得有心法，要不然就会走火入魔。
王卫心法四诀：
有爱心，与员工有同理心;
有舍心，与员工慷慨分享;
有狠心，出于爱与舍对员工严格要求;
有恒心，长期坚持这样做下去。
王卫四心法内含对生意的参透与对人性的领悟。
让有能力的人到愿意去的地方
问：21万人怎么管?
王卫答：员工要尊重，给他尊重;要收入，给他收入。
当他月收入上万，他会要你两千的手机吗?如果有人真拿两千的手机，我会不计代价地去查，五百也往下查。人性都是趋利避害的，弄清这点，即便是40万人，也没什么难管的。
作为一个合格的基层管理者，要非常理解公司的价值观和我们所面对的就业群体以及我们所从事的这个行业。那我们用什么来要求他们的行为符合公司价值观呢?价值观决定去留，能力决定上下，如果我们一系列的培训和评估做到位，那些达不到价值观要求的管理者，理所应当地就应该离开现在的管理岗位。
问：您对中层怎么管理?
王卫答：我们的中层都是公开竞聘，包括副总裁与区总级别的职位都抛出来竞聘。
先通过一些业绩、过去管理层评价等指标筛选，然后他告诉我为什么要做，他能做成什么样。我们要做的是将有能力有意愿的人放到他愿意去的位置。
马云对员工的管理
员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心
在中国互联网风云人物榜上，马云的名字不可缺少。31岁放弃优越的教师工作，开始人生的第一次创业，经历无数次的失败，十年后的41岁，马云以30亿美元身价位居“2015胡润IT财富榜”第四位，他创立的阿里巴巴网站成为全球最大电子商务网站。马云的成功被看成是一个传奇，他有很多经典名言被大家津津乐道，如“男人的长相往往和他的才华成反比。”连路边小店年轻的老板娘也大谈马云，她说马云说过“马云能够成功，80%的人都能成功”。很难描述马云的长相，《福布斯》杂志曾如此描写马云:“深凹的颧骨，扭曲的头发，淘气的露齿笑，一个5英尺高，100磅重的顽童模样。”但是正如马云所说，其独一无二的长相映衬的是其独一无二的才华。他头脑灵活，思维敏捷。“这个长相怪异的人有著拿破仑一样的身材，更有拿破仑一样的伟大志向!”这首先表现在其对人才的成功管理。
从始至终，马云都不是一个人在战斗。1999年的一个夜晚，经过一番艰难抉择，执意南归的马云约齐了团队所有的人，这些人一直跟随著马云辗转工作于杭州和北京。马云告诉大家准备回杭州发展，大家可以选择留在北京继续发展，他负责推荐好的工作，或者跟随马云回杭州重新艰苦的创业，令马云感动的是，团队所有的人都选择了他。那一刻，马云流泪了，他告诉自己，“朋友没有对不起我，我也永远不能做对不起朋友的事情。”他把他的员工永远当朋友看待。因为马云明白，正是这些同甘苦共患难的兄弟们的不离不弃，才成就了他的今天。而当初选择与马云坚守的初创者们，如今大多已成为阿里巴巴的核心骨干。我相信，日后马云对于员工管理的所有理念，都离不开他对这段往事的感悟。
马云总是有一些惊人的言论，比如当大家都在强调顾客是上帝的时候，他却说“我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”员工第一的理念应该是他多年创业的心得，因为只有员工才是企业发展、创造财富的直接动力。马云能够站在员工的角度思考问题，也因此能够使员工有认同感和归属感。因为他知道只有设身处地为员工的基本需求和难处著想，员工才会热爱企业并努力工作。企业文化只有以人性为本，员工的积极性与创造力才会被激发出来，从而与领导者形成良性互动，推动企业向前发展。在对员工诉求的理解上，马云总是能超人一步。当员工拖沓，员工要求加工资，出现这样一系列问题时，他认为原因不在员工身上，而是老板身上。老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。他努力说服企业家“我们永远要明白，你的价值和产品不是你创造出来的，是你的员工创造出来的，你要让员工感受到——我不是机器，我是一个活生生的人。如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作没有得到荣耀，没有成就感，没有很好的收入，要他为你而骄傲，不可能!所以我觉得问题在老板身上，你真心服务好员工，员工就会真心服务好客户。”这就是马云的用人之道。
每年将要过年的时候，马云都要发给员工一封信，这已成为了马云的习惯。信的开头总是这样写道:“各位阿里人”，而信的末尾也总不忘了附上一句“替我向阿里家属亲人们问好!”不管这信中内容是什么，你都能从这封信中感受到马云是在用心去说，能够感受到他的那份真诚，每位阿里人好像都是他的家人或朋友。当一些企业家怀揣成功梦想的时候，不妨学学马云的这一点吧。
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