现代企业核心员工的管理策略

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现代企业核心员工的管理策略

[摘要] 企业间的竞争，就是人才的竞争。企业如何实现有效管理机制使员工在实现自身利益的同时，为公司创造更大的价值是人力资源管理者的首要任务，关注核心员工自然地成为现代企业人力资源管理的策略重点。

现代企业核心员工的管理策略

[关键词] 核心员工人力资源激励管理

近年来，随着企业人才竞争日益激烈，人力资源管理工作越显重要，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力。高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，是企业争夺的焦点。在后危机时代，企业人才所面临的外部机遇和诱-惑不断增多，特别是中小企业将继续面临着非常严峻的人才流失难题，根据有关资料，目前我国一些中小企业的中高级人才的流失率高达30%，企业的人力资源管理有必要进行理论上和模式上的创新，把核心员工的管理提高到企业战略地位上来考虑。

一、核心员工的内涵及特征

员工作为企业的人力资源，对企业生存和发展起着重要作用。核心员工作为企业的关键人才，虽然所占比例很少，但却是企业中最重要的人力资源。界定核心员工通常具有以下五个基本特征:①拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能;②在重要岗位上担任职务;③具有强烈的企业忠诚感;④为企业做出了突出贡献;⑤在一定时间和岗位上具有不可替代性。从其为企业创造价值的来源来看，核心员工可分为三类:①是具有专业诀窍的核心员工;②是具有广泛外部关系的员工;③是具有管理技能的核心员工。核心员工具有自主性、创新性、蔑视权威、流动意愿强、较强的成就动机、复杂性等特点。

核心员工对企业的目标和经济效益影响很大，他们的可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用，一旦离开企业在短期内很难找到合适的人选来代替。

二、核心员工管理的3P模型

所谓3P模型，即由职位评价系统(Position evaluation system)、绩效评价系统(Performance appraisal System)和薪酬管理系统(Pay administretion system)为核心内容构成的人力资源管理系统。

1. 职位评价系统

职位评价系统包括:工作分析、建立工作说明和工作规范、工作评价。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面;工作规范是招聘和选择的标准，同时也是培训和开发的依据;工作评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行，这是评价公平的基准，又是决定报酬内部公平的首要方法。　免费论文下载中心 http://www.oh100.com 　2.绩效评价系统

绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，也是加薪奖励公平化的保证。

3.薪酬管理系统

薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标，首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。企业为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是薪酬管理系统的焦点和难点。

4. 三者关系

根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有核心员工各自的职位职责;根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，对企业核心员工进行定期考核;根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，形成业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存。考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果，以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。

现代企业核心员工的管理策略2015-05-05 20:48 | #2楼

在知识经济时代，经济日益信息化、全球化，人才的重要性日渐凸显，人力资源已经成为企业最重要、最具有活力的资源，也是最复杂的资源。美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加 4.5倍，利润增加 3.5 倍；而人力投资增加 3.5 倍，利润将相应增加 17.5 倍[1]。在现代企业，要想把企业员工的能力、智慧和需求与企业的发展目标结合起来，促使他们不断革新和创造，就必须激发出他们的内在潜质和工作热情。微软前CEO比尔·盖茨在《华尔街日报》的采访中曾说，要是撬走微软公司最重要的几十名核心人才，微软可能就崩溃了[2]。而现代企业普遍面临着公司在向前发展，核心员工却不断流失的问题。企业的人才危机，越来越影响着现代企业的正常发展。作为人力资源管理的重要内容之一的激励，其科学与否，将直接影响到人力资源管理的效果。因此建立科学有效的激励机制，留住并不断的激发核心员工的潜能，已经成了企业发展的关键所在。

一、核心员工的定义及特点

根据维弗利度·帕累托的80/20法则，80%的企业价值来自于20%的企业核心员工，而其余80%的员工仅创造了20%的企业价值[3]。核心员工是一个模糊的概念。一般是指在企业中控制关键资源、掌握核心业务、拥有高精尖技术，对企业做出重大贡献的员工。他们是企业核心力量所在，企业的核心技术、核心业务和核心资源都与其密不可分。

核心员工一般具有知识积累雄厚、替代成本较高、独立自主性较强、较好的开拓性和创造性、流动性较大等特点。他们通常受过良好的教育，具有丰厚的实际经验，掌握着大量的关键资源，具有较强的综合素质，工作极具开拓性和创造性，是企业的稀缺资源，也是企业之间争夺的重点，因此流动性较大[4]。但是核心员工对企业的发展有着极其重要的作用。

二、核心员工的需求特征

对于企业核心员工的需求特征，主要具体表现在：良好的工作成就感、工作环境较好、良好的自我发展和可观的薪酬福利等几个方面。

（1）工作成就感需求。美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰提出的成就激励理论认为人除了生存需要之外，其成就需求、亲和需求和权力需求对其行为同样具有重要的影响。其中，成就需求是追求卓越、争取成功和实现目标的一种需求。核心员工通常具有专业的核心技术和较高的业务水平以及丰富的工作经验。其工作除了谋生外更重要的是获得工作时带来的成绩感，他们对工作的胜任感和成功有强烈的需求，也更加希望能够与企业的共同成长和发展。所以，比起一般员工，核心员工的晋升愿望和工作成就感较强[5]。

(2)工作环境需求。核心员工通常善于不断地学习，需要与他人共享知识、交流信息，因此需要一个良好的工作环境, 以满足他们更新知识、发展事业的需求。相关研究表明，员工通过对工作环境的感知，从而对企业的整体状况、价值观等进行整体性的判断，进而会影响其敬业度[6]。核心员工具有极强的自我管理、自我控制、自我发展的能力，他们希望能够灵活地安排工作进程，不希望他人干涉和监督。他们需要良好的工作氛围和企业制度和文化以及获得知识、信息的平等交流等环境的支撑，从而提高自己的工作效率和专业水平。因此，核心员工更希望工作在一种自由、宽松、和-谐的环境中。

(3)自我发展需求。根据马斯洛的需要层次理论，自我发展需求是自我实现需要的实际体现。追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。核心员工的知识水平和能力背景，决定了他们比一般员工有更高的追求。因此，核心员工寻求通过不断的学习来更新知识结构、探索新技术，以此来实现其职业生涯的规划和发展[7]。所以，企业要能够给核心员工提供良好的自我发展平台，满足其包括培训、晋升和对职业发展管理的需求[8]。

(4) 薪酬福利要求。对于员工个人来说, 薪酬福利影响他们的购买能力、社会地位和自我价值感[9]。虽然根据马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论，与生理需要、保健因素相对应的薪金，对于较高层次的核心员工而言，物质报酬已不再是主要的激励因素。但结合我国的实际国情，高薪对国内企业的核心员工仍然具有很强的激励作用，原因两方面，首先，目前我国企业员工的薪酬水平普遍不高存在明显的平均主义倾向，核心员工与一般员工的薪资差距不大。其次，在市场经济条件下，人们的价值观发生了变化，薪酬福利同时也成了衡量人价值大小和成就高低的尺度，代表着个人在企业或社会上的地位[10]。所以，高薪在满足核心员工生理需求的同时，也满足了其自我实现和受尊重的需求。

三、基于需求特征的企业核心员工激励措施

基于核心员工的需求特征，所以在提出激励措施的过程中，应充分考虑这四种需求，使激励措施趋于合理、适用。针对企业核心员工的激励措施主要有以下三方面：

1. 提供良好的工作平台，关注职业发展前景

影响核心员工敬业度的最主要的因素是职业发展机会。基于业务成就需求，企业应为核心员工提供良好的工作平台，关注核心员工的职业发展前景。首先，要丰富工作内容，使核心员工的才能得到发挥。企业可以通过给核心员工提供轮换工作岗位的机会从而为其提供多种职业发展路线的选择，从而使其更好的控制和决策其职业发展的方向，拥有更多的工作自由度、独立性和责任感。这样不仅可以激励核心员工的工作热情，还可以缩小经营费用、节约企业成本。其次要让核心员工参与管理。参与管理能够提高核心员工的业务成就感，增加其主人翁意识，并且能够充分发挥核心员工的主观能动性。再次，重视学习和培训，使其获取更好的职业发展空间。核心员工虽然已经基本具备较好的专业知识和技能，但是为了保持其业内的优势和竞争力，他们更努力希望能够得到知识的技能不断更新。因此企业要高度重视对核心员工的教育和培训，对员工的知识框架进行扩展性投资，包括定向培训、继续教育、内部升迁培训等[11]。同时企业应给核心员工提供职业生涯评估的机会，关注核心员工的职业发展。

2. 建立良好的环境支撑

环境对激发员工的激-情是最为直接的，健康、和-谐的环境对于核心员工来说必不可少。首先，要建立高效的沟通机制。企业要与核心员工建立起高效的沟通渠道，让其了解企业的运营情况、经营理念以及目前存在的问题。企业应当建立起无缝沟通机制，向征求核心员工如何提高效率和企业的发展的意见。通过有效的交流，可以让员工了解企业对自己的期望、知道自己在企业所处的位置，以及企业对自己的需要。其次要建立公平合理的晋升制度[12]。随着核心员工的待遇和地位的晋升，可以促使他们得到更好的发展空间。晋升核心员工有利于企业留住人才，同时对其他员工也是一种激励，不仅可以让他们看到企业对人才的重视，会提高他们对企业的忠诚度，这样可以激励其他员工更加努力来创造更高的绩效。企业应该建立完善晋升制度，建立有效的员工反馈机制，只有公平、、透明、合理的升迁制度才能带来有效的激励。再次，要营造良好的团队合作的氛围。设置不同的岗位以满足不同员工的需要，从而让每一个核心员工都能各尽其能。企业管理者应该营造一个和-谐、尊敬的氛围[13]，并且组织一些团体活动，加强企业内部的人际关系交流。这样不仅可以提高核心员工的向心力与凝聚力，同时也能建立核心员工与管理者之间的和-谐关系，从而激发他们的创新能力和工作热情。

3. 建立合理的薪酬、福利激励制度

建立合理的薪酬、福利激励制度，对于核心员工的激励具有非常重要的意义。首先，要实行宽度薪酬激励。实行宽度薪酬模式能够促使核心员工专注于对自己工作的投入、未来的发展方向等方面[14]，良好的激励机制能够促使核心员工快速清晰的找到自己的定位，并且清楚自己努力的方向和对未来的预期。其次，实行股权激励。通过使企业核心员工持有企业股份，使其成为企业真正的主人，这这种价值分配制度充分体现了核心员工对企业的重要贡献，而且将其个人收益与企业的发展前途息息相关，这样对核心员工会产生很好的激励效果，可以充分降低对核心员工的监督成本，从而更好的吸引核心员工并充分发挥其创造力[15]。再次可以实行柔性福利。企业不仅要满足核心员工福利需要，更要注意满足他们在精神上的尊重需要。由于企业的核心员工性别、年龄、职务、学历、兴趣爱好、家庭情况等的不同而将产生不同的需求，而且这些需求的产生还会因时、因事而变化。例如身体状况较差的员工更注重医疗保险，年龄较大的员工更期望退休后的生活保障，年轻人则可能更需要住房的补贴。柔性福利计划的内容一般包括带薪休假、奖励旅游、健康保险、住房补贴、失业保险、退休金计划、人寿保险等[16]。

核心员工是企业稀缺的资源，是企业的灵魂和栋梁，对于企业提升核心竞争力起着关键性作用。企业只有不断的完善激励机制，充分调动员工的积极性、主动性、创造性，采取多种有效措施，才能吸引、开发和留住核心人才，促进企业的长足发展。

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