公司员工绩效管理策略探讨

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公司员工绩效管理策略探讨

摘要：对中小企业销售人员的绩效考核事关企业营销人员的战斗力 , 同时也是稳定销售队伍的重要手段 , 本文根据目前在中小企业销售人员绩效考核管理中所存在的问题 , 提出了一些看法和建议。

公司员工绩效管理策略探讨

随着经济的发展 , 市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力 , 许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才 , 但在我国 , 许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽 , 不仅仅是一个人才流失的问题 , 他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走 , 或者另起炉灶 , 或者投敌背主 , 这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的 , 但在我国一些中小企业 , 人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象 , 这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。

由于中小企业往往产品相对单一 , 又主要采用以个人为主的销售方式 , 市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计 , 本身就带有干一天是一天的思想 , 缺乏对企业的归属感。对中小企业来说 , 要建立一支稳定的销售队伍 , 除了要加强企业文化建设之外 , 还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明 , 销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。

一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题

从目前情况来看 , 我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几种 :

1 、考核标准不科学 , 不全面 , 各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。

2 、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售 , 在订立考核目标时 , 既要关注人员的状况 , 是新进员工还是老员工 ; 又要考虑销售过程和结果的统一 , 不能只是关注最后销售结果 ,忽略了对销售过程的控制。

3 、考核失真 , 容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员 , 由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。

4 、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率 , 也让销售人员产生心理压力 , 对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想上的惰性 , 不利于发挥绩效考评的作用 ,不利于提升整个企业的销售业绩。

此外 , 绩效考评中缺乏有效沟通 , 绩效考评过程流于形式 , 以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存在的问题。

二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通

绩效考核不是主管对员工挥舞的 “ 大棒 ”, 也不应成为无原则 “ 和稀泥 ” 式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距 , 而是实事求是地发现员工工作的长处、短处 , 以扬长避短 , 提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改 , 是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言 , 考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多 , 而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里 , 由于已经形成了良好的绩效考评的文化 , 各种制度相对完善 , 企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说 , 不考虑自己的实际 , 机械的套用大型企业所采用的办法 , 很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏 , 或者成为填表游戏 , 并不能真正发挥提高绩效的作用 , 还可能使员工与企业领导之间产生矛盾 , 影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计 , 应根据企业的实际情况 ( 包括自身的产品特点、企业的文化 ) 慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点 , 考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与 , 并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通 , 因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通 ,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加 , 倾听他们的声音。这样做的好处是 : 员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对 , 而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩 , 从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标, 并认可了具体考核办法 , 可以使得在考核过程中 , 企业和员工能够很好合作 , 考核结果也容易被员工所接受。

三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向 , 服务于企业的营销战略

销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩 , 最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中 , 由于各类企业的实际情况不一致 , 绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中 , 重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场 , 例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是 OEM 生产模式 , 其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场 ,或者是开拓新的市场 , 则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑 , 考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加 , 而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业 , 由于刚进入市场 , 所拥有的资源有限 , 需要尽快扩大市场份额 , 因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注 ; 而进入成熟阶段的企业 , 企业开始拥有明确方向 , 有了多样化的产品组合 , 但同时内部系统增加 , 在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。

此外 , 在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范 , 同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。

四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定

中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是 : 存在大量的业绩指标 , 很难确定客观、量化的业绩指标。其实 , 对中小企业而言 , 针对销售人员所有的业绩指标进行考核 , 对所有指标进行量化不太现实 ,也没必要 , 毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时 , 可使用关键业绩指标。

关键业绩指标 (Key Performance Indicator) 是在确定部门目标和工作分析的基础上 , 对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼 , 以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系 , 是绩效管理的有效手段 , 也是推动公司价值创造的驱动因素。

由于中小企业所面临的实际问题各不相同 , 在设计关键性业绩指标时 , 我们一般可以从以下几个方面来进行考虑。

1 、销售人员的销售业绩

销售业绩 , 这是销售人员 KPI 考核中最重要的指标之一 , 对中小企业而言 , 我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母 , 销售人员的实际完成的销售收入作为分子 , 两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来 , 与销量挂钩的 KPI 指标包括 “ 数量指标 ” 和 “ 金额指标 ”, 不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。

2 、销售产品的利润率

由于产品利润的不同 , 可能销售某一种产品 , 销售量很大 , 但利润很少 ; 可能公司新推出一种产品, 销售员的销售量虽然不小 , 但单独这种新产品的推广却不理想 ; 在设计关键性业绩指标时 , 应该考虑销售员销售的产品结构 , 而不能仅仅对销售总量进行简单核算。

引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法 : 其中销售当量系数=Σ( 考核期某型号产品销量 × 该型号产品销售当量 )/Σ 考核期某型号产品销量。例如某销售人员 2 月份月销量为 5000 台 , 其中 XL 型 1000 台 ( 销售当量为 0.5),HC 型 2000 台 ( 销售当量为 1.5),AB型 2000 台 ( 销售当量为 1), 则该销售人员 2 月份销售当量为 :(1000 ⅹ 0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1

至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率 , 以及公司整体营销战略等各方面综合设定。

3 、其他销售指标

这些指标包括 “ 新开客户数 ” 指标 , 用来激励销售人员多开发新客户。 “ 现有客户重复购买 ”指标 , 用来督促销售人员管理好现有的客户 , 保持与客户的稳定的成交率 , 防止老客户的流失。

4 、销售人员的回款

如前所述 , 对中小企业来说 , 要保证资金的运行安全 , 必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业 , 要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。

5 、消费者的反映情况

主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观, 改进他们的服务质量和营销方法。

此外我们在关键业绩指标设计中 , 还要考虑销售人员的日常管理工作 , 以及销售人员的市场表现。例如 , 销售人员的顾客拜访率等指标。同时 , 我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大 , 但是却可以有效地鼓励销售人员的成长 , 增强销售人员的工作动力。

同时 , 现代企业对销售人员设定的 KPI 考核指标也不应该一成不变的 , 而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的 , 调整的不仅是各类指标本身 , 还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系 , 提高整个营销团队的合作精神和战斗力 ,同时也增强销售人员对企业的归属感。

公司员工绩效管理策略2015-05-05 12:26 | #2楼

如何做好企业绩效管理一直是人力资源工作者研究探索的课题，绩效评估在员工绩效的提升、人才的正确选拔以及工资、奖金的合理分配方面的重要性不言而喻。所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

但是它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力;反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合企业管理的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。

一、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业

开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。

开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。

企业在实施绩效考核之前，做宣传及培训是有必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正用意，如果培训的重点只停留在考核手段及技术上，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。

绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样那样的问题。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。

同时，在绩效考核体系的设计上，追求一步到位型的指标设计，没有考虑企业的实际情况，部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。

二、考核指标主次不分，设计不够合理

绩效考核是运用各种技术手段和方法对人员的工作绩效进行科学的测量与评定，以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑，绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，生怕漏项掉项，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从，最后导致考核一阵风之后不了了之。

笔者认为，企业绩效考核方案好比国家制定法律，先要制定宪法，对国家大事进行总体上的规范，然后再制定单行法或部门法。对于企业而言，在设计、制定绩效考核方案时，先不要急于求大求全，而要从最基本的入手，为员工制作一份“行为标签”，首先明确告诉员工应该做哪些事，怎样做才正确。

联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各项目标任务以及工作的重点和措施让职工明白，同时让职工明确岗位职责和岗位规范，按照规范来履行岗位职责，用正确的方法做正确的事。

当然，这个行为标签将随着社会的进步、企业的发展而不断注入新的内涵。也就是说，绩效考核方案如同制定国家法律体系一样，先把必须遵循、遵守的规则确定下来，把便于量化考核的界定下来，制作一部企业的“宪法”，在此基础上，当遇到问题时，再行制定“专门法”或者是“单行法”，最终让绩效考核让大家都乐于接受。

三、组织执行力度不够

2003年初，两位美国的管理学家拉里。博西迪和拉姆。查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出：企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。

企业的战略和计划固然重要，但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。

笔者从很多企业调查了解，越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无;在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。笔者认为，造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：(1)绩效考核相关培训不充分。(2)绩效考核没有得到高层实际的支持;(3)绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生;(4)人际关系因素的影响;(5)各部门、上下级缺乏有效的沟通机制;(6)“对事先对人”的惯性与文化。

四、绩效考核结果与奖惩不对等

对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

但目前很多企业的管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。

在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。

基于以上分析，并结合中国本土企业的实际情况，笔者对企业员工的效绩考核问题提出以下几个建议：

第一、让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。

第二、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。

为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，成为确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足;贵明确不贵模糊，缺啥考啥;贵敏感不贵迟钝，能被有效量化;贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。

第三、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。

企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔。盖茨为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。

当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

第四、形成有效的人力资源管理机制。

绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。

第五、对考核流程的过程要加强监督指导。

前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐-败!”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。

综述：任何最佳的管理措施和办法，都是权变的、历史的。组织在不同的发展阶段和水平，管理的制度也不尽相同。再好的管理制度，首先是合适的。绩效考核的准确性是一种管理的追求，但过于严格的要求往往会增加管理成本，有些情况下甚至无法实现。笔者建议企业可以从绩效考核制度的科学性、绩效考核制度的可操作性和绩效考核实施过程的控制等三个方面来提升企业绩效考核效果，提高绩效考核满意度。

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