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组长怎样管理好员工
作为公司组长要怎么管理好员工呢?在管理员工上具体有什么办法呢?下面就不妨和爱汇网小编一起来了解下组长管理员工的办法，希望对各位有帮助!
组长管理员工的办法(一)
在班组团队建设的过程中，我们难免会遇到“刺头”员工。如何让他们服从?这是对团队建设的一项挑战。 自古以来，“服从”就成为人类不断强调的守则。古书上有三纲，臣子要服从君王、子女要服从父母、妻子要服从丈夫。在班组，组员要服从班组长。
服从，已经成为一个颇具争议的词语，且不论其是与非。我们知道，一个组织或一个团体，必须有一个头，由一个领导者来统一指挥。
道理显而易见，试想在战场上，没有统帅的军队能够赢得战争的胜利吗?不能，没有统帅的军队就犹如“群龙无首”，军队肯定是如烂泥一堆、散沙一盘。
同样，在我们的企业班组里，如果没有班组长，班组便会如同失去了主心骨，组员必定是游离而无所事事，更别提达成目标、创造绩效了。
但是，事不如人愿，我们的班组往往存在着这样一些组员：你给他安排工作，他偏不按时完成、不遵守班组纪律、无视甚至是以公然对立来挑衅你的权威……
A是某公司生产部的一名班组长。提起班组管理，他就头疼。最近，他的一个组员小王似乎是和他杠上了：小王有一定的能力，但是却常常无视车间纪律，在上班时间找其他同事聊天，扰乱别人的工作进度，A给他定工作任务，他也是一副爱搭理不搭理的态度，并且故意不完成工作任务，A批评他两句，他还挺不服气，并背后扬言要对立到底。
A对其几经劝导，摆明利害关系，但小王就是无动于衷，没有一丝改过的意思。最终，A对其处以严厉的罚款措施，但似乎还是不凑效。现在，A已经对小王彻底失望了，他正在开始考虑，是否应该将小王予以开除?
如果你是A，你将怎么解决小王的对立?
很显然，面对这样的组员，你如果是听之任之，只会更加助长他的嚣张气焰，令他在班组里更加肆无忌惮下去，班组必会被他搅得一团乱，同时，也可能抹杀你在班组中的领导威信。
将小王直接开除，事情一了百了。但是，这样不是一个从根本上解决问题的方法，你今天开除了他，明天你的班组内又出现了一个甚至更多的小王你该怎么办?况且，小王是一个有能力的组员。
治标还得治本，要真正完美解决这个问题，还得辨证施治，先从管理者自己身上找原因。小王是有工作能力的，但是他为什么不能把能力放到工作上，为什么要与我对立?是不是我在管理中有什么地方做得不够到位，引起了他的不满情绪才招致了他的对立?
如果不是，再从小王身上进行分析。前面讲到了，小王是有一定的工作能力的，但是他就是不服从管理。这反映了一个什么问题?他是不是在认为自己在班组中的工作地位是无人能替换的?
如果真是这样，我们可以尝试让另外的员工替换他的工作岗位，先将他冷置一段时间或将其调离到别的工作岗位。
曾经有这么一家塑胶公司，它拥有的员工并不是很多，算上管理人员总共80多人，一些老员工认为公司不会轻易开除员工，于是工作吊儿郎当，使得公司对这个问题颇为苦恼。公司内有一批员工可以说是元老级了，因此仗着自己懂得一定的工作技能，认为公司对其是依赖的，慢慢变得越来越不像话：迟到、懒散、怠工、不服从管理等等。为此公司采取了各种强有力的管理措施，如加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等，但是对他们的刺激性好像并不大。制裁了、处罚了之后仍然我行我素，有些人即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然没改，这些人认为，公司目前是少不了他们的，再怎么也不可能将他们全“开”了。
万不得已，公司开始加大招聘力度，引进大批的新员工，并组织专人对其进行严格训练后派到工作岗位，同时加强管理力度，尤其是对那批元老级的`员工。看到新员工的快速成长之后，这批元老级的员工心中形成了一种无形的致命压力，于是他们开始不再对立，努力工作，于是公司各项制度很快得到了贯彻。 从上面的例子，我们可以看出：那批元老级员工心里产生无形的压力就是可替换的压力，他们正是感受到了这种可能被替换的危机，才会放弃对立，努力工作。
可见，可替换应当被引入管理。只有建立在人员可替换的基础之上的制度、方法和流程，才是有效的，否则什么样的管理都会显得苍白无力。
一个不能被替换的人，我们难以做到对其有效管理，更不要希翼其能够“服从”管理。现在有很多班组之所以管不好组员，与组员的缺乏可替换性是有着密切关系的，由于有生产技能的组员难招，所以这些人才会有恃无恐的破坏班组的规则，不服从班组的管理。
所以，要有效解决组员对立，保证每个人的可替换性是必要的前提，无论他是多么优秀，都一样，只要他对立，我们就可以将其替换掉。但是这样做，还有另外一个前提，那就是，班组应该拥有快速制造优秀组员的能力和准备工作，只有这样，才能让对立的组员真正的意识到他如果对立，不好好工作就会被替换，真正明白什么叫管理，什么叫“服从”，在这样的事实基础上，他才能够放弃对立，被真正的管理。 此外，还有一点需要阐明的是，靠严厉的制度和强势的手段管理，靠的是权势的力量，是“力服”，不是真正有效的管理。管理的最高境界是以德驭人，靠的是人格的力量。以德服人才能叫下属真正无条件服从，达到最有效的管理。
一个能以德服人的管理者，应具备正义、宽容、诚恳、热情、体贴、爱心等等品质。
日本著名的企业家松下幸之助，他之所以能够让企业所有的员工都对他服服帖帖，就是因为他懂得以德服人。
从企业管理的角度来看，“力服”和“德服”分别代表两个不同的层次。以力服人是最低的管理水准，以力服人的管理者只是三流管理者;以德服人体现的就是最高超的管理艺术，以德服人的管理者是一流的管理者。 解决组员对立，让你的组员服从于你，迫不得已以力服人是手段，但以德服人是关键，是最有效的杀手锏，也是管理好班组成员进行团队建设的真谛所在!
组长管理员工的办法(二)
一、员工关系管理的核心。
1、一个前提。
A、平等 (摆正心态，放低姿态)
B、尊重 (敢于承认及承担过失与错误)
C、公平 (鼓励先进，兼顾公平)
2、三大原则。
A、有理有据——学会掌握有利证据。
B、避免对立——对立只会导致争吵。
C、先礼后兵——礼：体谅及耐心教育。 兵：公司部门规章、法律及以前的例子。 (避免意气之争、了解他人的利益立场)
二、员工关系事件的分类：
A、突发性的事件：打架、谩骂、火灾、工伤等。(有效隔离、及时通知、逐渐平息)
B、有组织计划的事件：偷窃、怠工闹-事等炒。(提高警觉，掌握证据、控制影响)
C、一般性事件：迟到、早退、违纪、不从管理等。
(了解定义事件性质，才能有效控制处理，避免扩散性影响)
三、员工关系事件的`管理。
1、日常管理——原则：以身作则。
A、日常良好员工关系的养成。
1)合理分配岗位。2)激励多于惩罚。3)关注员工身心健康。4)善于宣传企业愿景，对员工提出期望。(明确的指引和期望可降低员工压力)
B、对员工表现和自身管理方式作更多观察和思考。
1)多与员工作更多沟通和交流。
a、新员工导向 b、会议 c、板报 d、员工反馈
2)形成适合自己的管理方式。
a、识人于微，用人于长 b、做好自身时间管理 c、敢管善管，形成良性循环 d、善于处理冲突 e、重视与离职者进行面谈。
2、事中处理。
A、注意谈话的场合与氛围。
1)避免公众场合讨论隐私及敏感性问题。
2)创造舒适的谈话氛围，表达诚意和解决问题的态度。
B、谈话前须做好准备。
1)是否要向其他人作更多了解再找当事人谈话。
2)当事人气急败坏需要平缓。
3)我的谈话思路是否清晰，有无感情用事。
4)谈话过程是否需要见证人或者上级作指导。
C、谈话的方式。
1)了解阶段：
a、原则：多听少说，保持中立。(认真倾听表示诚意和尊重) b、在了解事情原委与当事人想法之前，多做引导，但不做表态。
c、如你是调解方，必须先分开谈话，了解双方立场和想法，有把握时才作调解动作。
2)调解教育阶段：
a、原则：站在对方立场说话，先礼后兵，因势利导(公司规章、法律法规)。 b、表达意见时避免用我，可以利用以往的事件和大部分人的共识去教育员工。 c、谈话尽量放缓语速、注意措辞。
d、做好现场证据(录音、照片、视频、见证人签字等)，尤其对于刺头型员工。 e、当事件超出个人职责能力，及时寻找上级或人力资源部帮助。
3)结案阶段。
a、尽量形成书面报告(扣分不是最终目的，在于员工知错能改) b、注意及时与有效，当时形成共识当时当场处理。
3、事后改善。
1)及时总结，流程改善。
2)部门内部横向展开规避风险。
四、案例：
1、员工迟到不从教育与组长发生争吵?
2、员工怠工、闹-事意欲公司辞退?
3、员工试用不合格如何规范处理?
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