外派员工薪酬管理办法

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外派员工薪酬管理办法

一、外派人员薪酬的构成

外派员工薪酬管理办法

一般来说，外派人员的薪酬构成包括以下几个部分：

（一）工资。可分为基本工资和激励报酬两部分。

1、基本工资。也称基薪，指外派人员的薪酬中固定的部分，与员工的业绩好坏没有直接的联系。确定基本工资是外派人员薪酬的最首要工作，因为它通常是确定激励报酬、津贴的基础。

2、激励报酬。激励性薪酬可分为短期激励报酬和长期激励报酬。

（1）短期激励报酬住院包括绩效奖金和海外任职奖金两种。绩效奖金一般是以分支机构的经营业绩及个人的绩效考评结果为依据来计发，是薪酬中浮动较大的部分；海外任职奖金是跨国公司为鼓励外派人员接受海外任职而发给的额外报酬，一般为基薪的一个固定百分比，并且仅在海外工作期间支付。

（2）长期激励报酬是指通过股权方式，使外派人员的薪酬与企业的股票价格和长期的经营业绩密切相关，从而避免外派人员的短期行为。方式一般包括赠送股份、虚拟股票、股票期权、仿真股票认购权等方式。

（二）税收。在国外的收入需要承担可能的缴税义务。对于这种问题，雇主通过税收平衡来解决，即雇主承担向东道国和本国政府缴纳所得税的责任，税金从员工的收入中扣除。

（三）津贴。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人员支付一定的津贴，来弥补由于派外的经济损失，或是要激励公司人员乐于接受外派任务所给予的额外补贴。在不同的外派工作环境下，津贴可分为许多种类。廖勇凯（2015）将外派人员津贴划分为外派激励型津贴和生活补偿型津贴 .外派激励型津贴主要目的在于激励外派人员接受外派任务，加强其在海外任职的积极性。生活补偿型津贴目的是弥补外派人员需要到外地生活，可能产生的损失。

（四）福利。作为外派人员薪酬中的重要组成部分，福利常常被看做是培养员工对组织的归属感和忠诚的重要手段，可分为标准福利和额外福利。

二、制定外派人员薪酬的原则

为达到组织外派员工的目标，以及激励外派人员，需要确定外派人员薪酬的原则即逻辑基础。一般来讲，应当使从事外派工作的员工拥有与在本国相同的消费能力。但外派员工的薪酬水平也不能过高，否则可能会使本地员工感觉到不公，或者使外派员工拒绝接受未来重新分派的任何任务 .米尔科维奇（2015）认为目前外派员工的薪酬体系缺乏对确保外派员工薪酬与组织目标一致性的关注，这是非常不利的。邬琛（2015）总结出合理的外派薪酬制度应当具备以下特征：具有一致性和公平性；有利于外派人员的统一调配和合理流动；具有足够的灵活性，适应地区差异。

三、外派人员薪酬制定方法

1、传统方法——平衡表模式

跨国公司在二战后开始对外派人员的薪酬发生兴趣。在20世纪50年代早期，国际职位很少，并没有真正有效的外派人员薪酬模式。但在此期间，J.Frank Gaston，James E. Boyce和George Dickover的研究已开始关注这一问题。平衡表模式是在20世纪50年代首先使用，并最早应用于美国石油公司的外派人员。

平衡表模式是使用了从会计学中借鉴过来的方法，即借贷平衡法。平衡表模式是为了外派人员的收入与母国收入相联系，并且尽力平衡外派人员在母国和东道国之间的购买力。

2、现行比率法

即外派人员的工资报酬是基于当地劳动力市场比率。该方法的特点是以当地劳动力市场薪酬水平为基准，通过对分支机构所在地劳动力市场的调查确定外派人员薪酬水平。这一方法的缺点是，使得同一外派人员在不同分支机构工作，薪酬待遇会出现较大波动，不利于外派人员的自由调配。

3、一笔总付模式

鉴于平衡表模式过多的介入到外派人员的个人经济状况，跨国公司开始采用一笔总付模式。通常是将按照原平衡表典型模式一一支付的各项津贴和福利汇总后与基薪、激励性薪酬一起按月发放。在这种模式下，只要公司确保确定的总数不会削减，公司和外派人员之间就容易形成高度信任。

4、自助模式

此模式类似于自助餐，公司提供出菜单式的薪酬项目，以供外派人员根据自己的情况和偏好进行自由选择，并且各种可选项可根据各国的征税情况而做出相应的调整。有不少公司，尤其是专业服务业的公司，开始对该模式产生了兴趣。总体上，此法对于薪酬水平很高的外派人员会更为合适。

四、外派人员薪酬的新兴模式

随着商业环境的变化，跨国公司在审视外派人员的薪酬的传统模式是否仍然有效并且能够随着时间和具体情境的变化进行调整的同时，也开始研究并实施外派人员薪酬的新兴模式。主要包括：

1、当地化模式　Reynolds（1997）提出，如果将外派薪酬与当地工资结构相联系，会比单纯采取平衡表模式更为有效。在此种模式下，外派人员能够得到与东道国国民平等的待遇，既可能节约了成本，也避免了传统模式所引发的“皮革马利翁”效应。

2、当地化附加模式

除了向外派人员支付与东道国员工同样的薪资水平外，还会支付补贴和奖励作为对外派人员额外生活开支的补偿以及对其知识和经验给公司创造价值的认可。

3、谈判模式

公司和外派人员通过沟通和协商达到一致协议的薪酬支付方式。这种模式使用简单、灵活易于操作，但是研究表明其非常耗时。

五、外派人员薪酬的几个注意问题

1、在华外企的中外员工之间收入差距

目前，在华外企的中外员工之间收入差距问题引人注目。例如广州本田中日员工工资相差50倍，这对企业员工管理产生了不利的影响。根据人力资本理论，外企的中外员工之间收入存在差距本是正常的情况，因为不同国家劳动力成本有所不同。但是，在一个企业内部中外基层员工之间存在收入差距过大，这本身不利于企业的内部管理，不利于激励员工进行积极的创造性活动。

2、外派员工的绩效与薪资挂钩

到目前为止，还没有形成一个公认、规范的外派人员绩效评估系统。当很难了解某个地方的环境或者对远在他乡的外派人员很难作出准确的绩效评估时，许多企业多数以子企业的绩效表现作为外派人员的绩效评估标准。但是，由于企业的性质、所属行业不同，外派的目的存在差异，对外派员工绩效考核的侧重点也不相同。如何将外派员工的绩效与薪资挂钩，成为一个值得关注的问题。

3、员工回流问题

对于中国企业而言，通过晋升职位（一般是2-3级的岗位晋升）来鼓励员工接受外派工作的做法，使得很多多企业需要解决好员工回流问题，但是中国的大多数企业基础性工作非常不到位，如职业生涯规划、人才库管理、人才培养计划等不完善甚至是缺位。

六、总结

涉外企业的外派人员薪酬界定，从来都是具有争议的话题，也是企业薪酬管理上的重点和难点。人力资源部门要本着公平性与特殊性兼顾的原则，保障企业的人才稳定，和企业海外市场的正常运营。在人力资源管理研究中，考虑员工个人的能力、薪酬的激励作用和公平性，进行度量和实证探寻一般性的规律，既为企业管理提供借鉴，也是外派人员薪酬研究的未来发展方向。

外派员工薪酬管理办法2015-05-01 23:54 | #2楼

一、企业外派员工的动机

企业跨区域经营外派总部员工前往驻外组织任职，是企业加强母公司组织管控能力和整体战略协同的重要手段。外派人员特别是在母-子公司担任高层职位的外派人员通过自然的文化带入和战略承袭，形成了母公司对于分子公司的监督管理。这是企业外派高级管理人员在战略上的重要动机。

在技术层面，母公司通过外派人员的方式解决在当地市场难以获取的技术人才资源，特别是在分子公司所在区域处于市场的欠发达地区，技术资源相对短缺。同时，企业的外派人员还是公司进行技术转移和技术培训的重要承载者，为提升当地公司的技术实力和培训当地员工的新技术新方法提供有效的途径。

此外，企业为更好的培养储备高级经营人才和专业人才，为员工的职业发展提供更好的晋升通道，也是企业采用外派员工方式进行人力资源配置的重要考虑。

二、外派员工薪酬管理的原则

对外派员工薪酬管理的公平性是企业外派人员管理的关键性问题。这种公平性包括外派员工与母公司同事之间的公平，外派员工与当地同事之间的公平，外派到不同区域的外派员工之间公平，以及外派员工与其他关联公司外派员工之间的公平。那么解决这个外派人员薪酬管理的原则即逻辑基础是什么呢？

笔者通过在咨询实践中处理这个问题的经验认为，为达到企业外派员工的目标，对外派人员的薪酬在拥有在母公司相同的消费能力的同时具有一定的激励性。但外派员工的薪酬水平也不能过高，这样会带来母公司和分子公司内部诸多的不公平感，也会使外派员工在接受新的外派任务时产生讨价还价的心念。

外派人员的薪酬管理办法，也是外派员工薪酬管理的基本原则：

·首先要保证外派员工薪酬与组织目标的一致性和企业内部的公平性；

·其次，在制度设计上要有利于企业外派人员的统一调配和合理流动；

·还要具有足够的灵活性，适应不同外派区域的差异。

伴随企业发展阶段和商业环境的不断变化，外派人员的薪酬管理模式也因情境不同而不断出新。目前，对于外派人员的薪酬管理主要是以下几种模式：

·谈判法

这种定价方式经常使用于新近开始区域业务扩张的企业，由于他们使用的外派人员较少，因此大多会采用谈判的方式与外派员工进行单独谈判交涉，操作相对简单易行。但薪酬谈判通常会耗时较多，随着外派人员的增多，操作的难度会明显加大。

·当地定价法

是指向处于类似职位的外派人员支付与当地员工相同数量的薪酬。这种以当地劳动力薪酬水平作为付薪基准的定价方式，有利于保证员工在企业内部的公平认同感，保证企业员工的稳定性。同时可以节约企业的成本。这一方法存在的问题是，对于同一外派人员在不同分子公司工作，薪酬水平会出现较大波动，不利于企业对外派人员的自由调配。另外，当地化的薪酬模式在具体的企业管理实践中，需要注意向外派员工提供相应的异地生活额外补贴以及对其知识和经验为公司创造价值认可的补贴。

·平衡定价法

这是企业外派中高层管理人员时经常采用的薪酬管理模式。平衡定价法通过给外派人员支付一定数量的薪酬，确保外派人员在分子公司享受到与母公司相同或相近的生活水平，并使其薪酬结构与母公司同事始终具有一定的可比性。这种薪酬模式利于企业用相对低的成本对员工进行有效激励，保持外派员工与本部员工之间的平衡。也便于外派员工在企业内部的流动和重新返回。但这种模式增加了企业的管理难度，会形成一种外派人员的既得享受资格。而且会侵蚀外派人员的部分经济收入。

·一次性支付法

对于执行短期外派任务的外派人员可使用此种薪酬模式。通过一次性支付，外派员工可以随性所欲进行自由支配，不会对其既有的薪酬造成任何影响，不会侵蚀外派员工的经济收入，有利于形成公司和外派员工的高度信任。企业的支付成本相对较高，不能适用于所有外派员工，只能适用于短期任务的外派员工。

·自助餐法

顾名思义，就是企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择，即在薪酬总量一定的情况下，外派员工可以选择自己认为最理想的薪酬构成及相应的薪酬水平。这种薪酬管理模式比其他模式带来的成本有效性更高，更适用于总体薪酬水平很高的外派人员，很难适应那些需求各异的传统外派员工。

四、外派人员的薪酬构成

总体来说，外派人员的薪酬由基本薪酬、奖金、津补贴和福利四部分构成。

·1.基本薪酬。外派人员的基本薪酬是薪酬构成中的固定部分，是外派人员薪酬收入的基础性保障。对基本薪酬的等级确定可以通过与其在本部相似位置的岗位价值等级确定，可按本部员工的薪酬水平的调整幅度和频次进行日常调整。一般外派人员的基本薪酬收入与业绩好坏没有直接联系。

·2.绩效奖金。绩效奖金作为外派人员的短期激励性薪酬，是以分子公司的经营业绩和外派人员的个人绩效考核结果为依据确定发放，是薪酬构成中的浮动部分。根据外派人员工作业绩评价结果支付绩效奖金，能够有效弥补总部对外派人员的监督不足。同时，在对外派人员的管理中能够保持他们在与总部工作时一样的工作心态。

3.补贴。由于外派工作的特殊性，企业需要向外派人员支付一定的补贴，对他们的生活成本进行经济补偿，并且激励企业员工乐于接受公司外派任务。一般来说，对外派人员的提供的基本补贴通常会与住房支出、教育环境、生活费用、艰苦环境以及物价指数等有一定关系。企业的外派补偿政策对于外派人员管理至关重要。在笔者曾经提供咨询服务的一家全国性布局的地产企业人力资源总监的话可以给我们带来启发“让员工积极情愿的接受外派任务，最简单也最合乎逻辑的做法是，一要企业按本部的薪酬水平为员工支付福利和工资，二要为员工因外派产生的额外付出做出补偿。忽视制定外派补偿政策，就要产生一系列的问题。”

·4.福利。福利是外派人员薪酬构成中的重要部分，企业在制定福利制度时可以对外派人员进行单独考虑。除了享受普通员工的标准福利以外，外派人员的带薪假期通常可以设计的更长一些，以保证他们与家人的团聚时间。

在企业的薪酬管理中，外派人员的薪酬确定从来都是一个重点和难点。兼顾薪酬水平公平性与外派工作性质特殊性的良好外派薪酬政策，可以稳定人才队伍，培养企业经管人才，成为企业异地扩张的助推器。同时，良好的外派人员管理策略，包括外派人员的选拔、培训、绩效评价、人才回流、亲属问题解决和职业发展等的相互匹配，就能更好的发挥薪酬激励的作用，从人力资源的战略属性保障企业的跨区域和国际化经营

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