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员工绩效管理制度实例
第一章 总则
第一条 员工绩效的木的事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理的安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。
第二条 本规定中使用的专用术语定义如下：
（一）绩效考核——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，队员工程机、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
（二）业绩考核——对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。
（三）品德考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。
（四）能力考核——通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力。
（五）学识考核——队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。
（六）考核者——人是考核工作的执行人员。
（七）被考核者——接受人是考核者。
（八）考核执行机构——负责人式考核有关事务的机构。
第三条 为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：
（一）绩效考核是大家的事，极为你自己，也为你的部下，更为整个公司。
（二）被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到具体事实做出评价。
（三）被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
（四）不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。
（五）公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核这应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
第四条 本制度是用于总监级（含）以下的所有员工。
第二章 绩效考核的分类
第五条 绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。
第六条 季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下：
（一）第一季度绩效考核：4月1日——10日；
（二）第二季度绩效考核：7月1日——10日；
（三）第三季度绩效考核：10月1日——10日；
（四）第四季度绩效考核：1月1日——10日。
各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。
第七条 年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评价，并统计、汇总各季度绩效考核的得分后，得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。
第三章 季度绩效考核的内容及实施
第八条 季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参与。其中被考核人直接上级对被考核人的极度考核与被考核人的定期述职同时进行，人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见“员工季度绩效考核”程序。
第九条 季度绩效考核中，被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为7：3。即季度绩效考核满分100分，直接上级评分占70分，各级上级评分占30分。
第十条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员工三种评分标准。
第十一条 高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例分别为20%，35%、20%、25%，每个项目所包括的考核因素如下：
（一）业绩：对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：
1、目标达到程度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标，5分；达到目标，4分；尚可，3分；欠佳，2分；落后，1分。
2、工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘，5分；良好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
3、工作方法：时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领，5分；得要领，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不得要领，1分。
4、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否得到及时处理。若追根究底，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
（二）能力：对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：
1、管理统率能力：是否具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进而组织全体人员提议行动的能力。若统率的力，5分；稍强一些，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、企划创新能力：是指把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强，5分；稍强，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
3、判断决断能力：是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。若极佳，5分；正确，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
4、洞察交际能力：让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处理事务的能力。若运作自如，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
5、培训、激励能力：合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，是下属能动地接受并完成任务的能力。若水平极佳，5分；稍高一些，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
6、指导协调能力：热情指导、帮助下属，提高下属的工作能力，合理的分配任务，提高集体成果的能力。若指导得力，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
7、应变表达能力：思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力。若表现出色，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；较差，1分。
（三）品性：对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个评价因素。每个因素的评价标准如下：
1、人际关系：很受欢迎，5分；受欢迎，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、个人修养：很有修养，5分；有修养，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
3、协作性：配合较好，5分；稍好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
4、受职员尊重度：很受敬重，5分；受敬重，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不受尊重，1分。
（四）学识：对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：
1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
3、一般知识：纸一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
4、专业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
5、发展潜力：极富潜力，5分；有潜力，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
第十二条 上一条所讲的高级管理人员（被考核者）包括各系统总监及其助理，此外还包括各销售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。
第十三条 普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例均为25%。每个项目所包括地考核因素如下：
（一）业绩：对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：
1、目标达到程度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标，5分；达到目标，4分；尚可，3分；欠佳，2分；落后，1分。
2、工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘，5分；良好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
3、工作方法：时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领，5分；得要领，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不得要领，1分。
4、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否得到及时处理。若追根究底，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
5、绩效增加率：是指管理人员领导责任的执行情况，下属绩效的进步情况。若很高，5分；高，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
（二）能力：对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断力五个考核因素，每个因素的内容及评分标准如下：
1、领导能力：合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力，5分；稍强，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、企划能力：正确把握问题，提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创新，5分；客观可行，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不愿用头脑，1分。
3、应变能力：机敏灵活，处乱不慌，从容自若地能力。若机敏过人，5分；机敏，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
4、应变能力：是指对上级的命令、下达的计划，不值得工作能及时贯彻，并及时复命的能力。若彻底执行，5分；能执行，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
5、判断力：把握关键、立足全局，迅速而全面地做出判断的能力。若极强，5分；正确，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
（三）品性：对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司态度五个评价因素。每个因素的评价标准如下：
1、人际关系：很受欢迎，5分；受欢迎，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、个人修养：很有修养，5分；有修养，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
3、协作性：配合较好，5分；稍好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
4、受职员尊重度：很受敬重，5分；受敬重，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不受尊重，1分。
5、对公司态度：相当忠诚，5分；忠诚，4分；尚可，3分；欠佳，2分；较差，1分。
（四）学识：对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：
1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
3、一般知识：纸一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
4、专业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
5、发展潜力：极富潜力，5分；有潜力，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
第十四条 上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合服务部经理。
第十五条 普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项，所占的百分比例分别为50%、35%、15%，每个项目所包括地考核因素说明如下：
（一）工作能力：对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出勤情况、工作勤情、执行力、理解力、学习能力和判断力，共10个评价因素。
（二）品德：对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、责任感、服从性、协作性、个人修养和集体荣誉感共7个评价因素。
（三）学识：对普通员工学识地考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共3个评价因素。
以上各个因素的评分标准见“员工季度绩效考核表”（员工级用）
第十六条 员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级，直接上级和隔级上级分别给与评分后，由人力资源部负责算出员工季度绩效考核的总得分。
员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70%+隔级上级评分×30%
第十七条 员工季度绩效考核等级的划分。
依据员工绩效考核的总得分，将员工地季度绩效考核分为A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：
A（超群级）：90（含）——100分，相当出色，无可挑剔。
B（优良级）：80（含）——90分，出色，不服众望。
C（较好级）：70（含）——80分，满意，可以塑造。
D（尚可级）：60（含）——70分，惩治，令人安心。
E（稍差级）：50（含）——60分，有问题，需要注意。
F（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰。
第十八条 由人力资源部负责按部门分别统计填写“员工季度绩效考核汇总表”，同时填写负责人将“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将“通知单”送达员工本人。
第十九条 依据季度绩效考核结果的不同等级，将员工的岗位工资增加或降低相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下：
（一）若季度绩效考核结果为A，则岗位工资上浮30%；
（二）若季度绩效考核结果为B，则岗位工资上浮15%；
（三）若季度绩效考核结果为C，则岗位工资上浮10%；
（四）若季度绩效考核结果为D，则岗位工资不变；
（五）若季度绩效考核结果为E，则岗位工资下浮20%；
（六）若季度绩效考核结果为F，则岗位工资下浮40%；
第二十条 第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持1个季度，下一个季度绩效考核结束后，按照新的等级重新评定工资浮动比例。
第四章 年度绩效考核的内容和实施
第二十一条 年度绩效考核是建立在极度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分，所占的分支分别为80分和20分。
第二十二条 员工年度绩效考核的过程见“员工年度绩效考核程序”。
第二十三条 人力资源部将员工本年度内的所有奖惩纪录汇总后给与评分，评分标准如下：
（一）本年度内若无任何奖惩纪录，则记10分。
（二）奖励：嘉奖一次加1分；记功一次加3分；记大功一次加9分。
（三）惩戒：警告一次减1分；记过一次减3分；记大过一次减9分。
（四）功过相抵：嘉奖一次抵警告一次；记功一次抵记过一次；记大功一次抵记大过一次。
即：人力资源部评分（满分20分）=10+奖励分-惩戒分
第二十四条 年度极小考核的总得分计算公式如下：
总得分 = 本年度四个季度即销考核得分分之和×80%+人力资源部奖惩得分
第二十五条 员工年度绩效考核等级的划分。
依据员工绩效考核的总得分，将员工地季度绩效考核分为A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：
A（超群级）：90（含）——100分，相当出色，无可挑剔。
B（优良级）：80（含）——90分，出色，不服众望。
C（较好级）：70（含）——80分，满意，可以塑造。
D（尚可级）：60（含）——70分，惩治，令人安心。
E（稍差级）：50（含）——60分，有问题，需要注意。
F（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰。
第二十六条 依据员工年度绩效考核结果的不同等级，给予员工相应的奖惩，具体内容如下：
A（超群级）：奖励1000元。
B（优良级）：奖励500元。
C（较好级）：奖励200元。
D（尚可级）：不奖不罚。
E（稍差级）：罚款500元。
F（很差级）：管理人员降职或撤职，员工给予辞退。
第五章 附则
第二十七条 本制度由人力资源部制定并负责解释。
第二十八条 本制度报董事会或批准施行，修改时亦同。
第二十九条 本制度施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。
第三十条 本制度自颁布之日起施行。
员工绩效管理制度实例
第一条 目的：
为规范公司员工绩效管理考评与发展管理，特制定本制度。
第二条 适用范围
适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。
第三条 定义：
绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。
绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。
第四条 考评原则
公平公正，客观有效。
第一章 内 容
第五条 职责和权限
l 各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议；
l 部门总监： 负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责；
l 考评小组： 由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，人力资源&行政部总监担任组长。负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权；
l 人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。
第六条 考评时间和方式：
考评方式 考评时间 适用范围 内容和形式 备注
统一考评 每半年一次（每年7月和12月） 全公司各部门、各分公司所有员工 按照本制度的规定
月度或季度总结 每月或每季度一次 总部各部门 形式不限 作为统一考评的依据
月度考评 每月一次 分公司 形式不限 作为统一考评的依据，也是分公司绩效工资（奖金）发放的依据
注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。
第七条 考评内容和依据：
根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下：
考评内容 占总分比例 说明 考评依据
工 作 绩 效 80％ 公司对员工的考评是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。 依据员工“半年度工作目标”，据实评分
纪 律 性 10％ 《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。 根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩，据实评分
团队协作精神 10％ 团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。 参考内部客户的评价，据实评分
第八条 考评结果：
（一） 考评等级：考评结果分为5个等级，分别为：
S――总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者；
A――经常超过工作目标及期望；
B――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望
C――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望
D――经常不能达到工作目标及期望
（二） 等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例：
S级――占同部门、同一行政级别的0～5％
A级――占同部门、同一行政级别的15～20％
B级――占同部门、同一行政级别的60～65％
C级――占同部门、同一行政级别的10～15％
D级――占同部门、同一行政级别的0～5％
（三） 对考评结果的处理原则：
1、 年度总评
（一年两次考评的汇总成绩）决定员工下一考评年度的绩效工资：
S级――绩效工资上升2个薪级
A级――绩效工资上升1个薪级
B级――在公司预算内普调
C级――维持原状
D级――下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退（连续两年考评为“D”级的员工将被辞退）
2、 影响年终奖的金额：年度总评成绩是计发员工当年年终奖的主要依据，计奖方法另发。
3、 职务变动的参考：根据公司人力规划和需求状况，公司将参考员工的绩效考评结果，决定员工职务的调配或晋升（考评结果为S、A、B级的员工才具备职务晋升的资格）。
4、 制定培训计划的参考：针对员工在考评中发现的不足，为员工设定有针对性的培训计划。
5、 为员工制定和修改职业发展计划提供参考。
第九条 考评流程：
一、 人力资源部制定考评计划：经人力资源&行政部总监批准后，人力资源部公布计划和下发有关表格；
二、 工作总结：首先由员工填写工作总结，再由直接上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价（见“员工工作总结和发展计划”的第一、二项）。
三、 直接上司收集内部客户的反馈意见：
主管及主管以上员工的考评需要提供3～5位主要内部客户（与被考评员工有密切工作关系的岗位人员，其中至少有一位必须是被考评员工的直接下属）的评价。客户的名单由员工本人提出，由直接上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表” 收集反馈。
四、 考评：分两步进行：
（一） 直接上司考评：直接上司和员工一对
一、面对面直接沟通进行，程序如下：
1. 一起回顾员工半年度的工作（工作目标和计划等的完成情况）；
2. 直接上司就考评表的内容逐项考评员工，评定绩效等级（这个等级是建议等级，最终成绩要待考评小组复核后确定）；
3. 员工与直接上司一起制定员工下半年发展计划（见“员工工作总结和发展计划”的第
三、
四、五项）；
4. 直接上司总结考评情况，重申对员工的综合评价，但不告知考评等级；
5. 如果员工对直接上司的评价有异议，可以以事实和数据为依据，向上一层上司陈述异议；上一层上司依据实际情况，在比较考评中予以协调。
（二） 比较考评（被考评员工不参与）：管理人员召集下属管理人员，一起对更下一层员工进行全面的、多方位的比较评估，平衡各等级分布比例，具体如下：
u 总裁召集部门总监考评二级部门经理
u 在同一部门内，部门总监召集二级部门经理考评部门主管级人员；
u 在同一部门内，部门经理召集主管级人员考评普通员工；分公司以此类推。
五、一级部门复核：
1) 总部考评表统一交给部门总监进行汇总（填写“考评成绩单”）； 分公司考评表统一交给分公司经理进行汇总，然后把成绩单和S、A、D级员工的考评表一并交给营运总监；
2） 部门总监召集二级部门经理/分公司经理召开部门复核会议，审核本部门S、A、D级员工的资格，平衡S、A、D级员工的分布比例。
3） 部门总监批准签署复核通过的考评表。
六、 考评小组复核：
1） 一级部门复核后，有关考评资料（总部所有考评表、分公司获得S、D级的员工的考评表、各部门“考评成绩单”）统一交到总部人力资源部，总部人力资源部汇总全公司的考评情况并拟写考评报告。
2） 总部人力资源部把考评报告和获得S、D级员工的考评表呈交考评小组；
3） 考评小组召开复核会议，审核获得S、D级员工的等级资格，平衡等级分布比例；
4） 考评组长批准签署复核通过的考评表。
七、 通知考评结果：
考评小组把复核后的“考评成绩单”返还给部门总监/分公司经理保存，由其通过员工的直接上司，把结果告诉员工。
八、 备案存档：
总部人力资源部根据考评小组复核结果，修改考评报告，并把有关考评资料备案存档
第十条 考评资料的保存：
u 员工工作总结和发展计划：一式三份，分别交由员工本人、直接上司、总部/分公司人力资源部保存。
u 考评表：总部员工的考评表由总部人力资源部存入员工个人档案，分公司员工的考评表由分公司人力资源部存入员工个人档案。
u 考评成绩单：一式两份，分别由部门总监/分公司经理、总部人力资源部保存；
第二章 考评表及考评说明
第十一条 考评表 ：（见附件）
第十二条 考评说明
1、 本制度的考评表用于考评员工上一考评期间（半年）的工作表现。
2、以下是对考评表内容的解释说明：
序号 内容 定义
1 工作目标 员工上一考评期间（半年）要实现的工作指标
2 分值等级及说明 将成绩按优劣进行分等，并对每个等级进行解释
3 上司评分（p） 上司就每个考评项目给员工的评价分数；
4 权数（I） 上司根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数。
5 项目得分 是上司评分和权数的乘积
6 备注 说明一些需要补充的内容，其中得分为S、A、D级的要列举至少两件事例说明
7 总分 是所有项目得分相加得到的总分
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