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家具厂员工绩效管理制度
一、指导思想
为有效激励公司管理者,推动公司的持续发展及规模效益增长,逐步规范内部管理，特制定本方案。
二、绩效管理指标体系说明：
绩效管理指标体系分为关键业绩指标、内部运作指标、满意度指标和周边绩效指标四类。其中：关键业绩指标反映分子公司经营业绩和经营成果；内部运作指标作为衡量分子公司内部运作效果和规范性的依据；满意度指标通过员工满意度信息和客户满意度信息的收集和分析对公司组织和文化基本状况进行一定的反应；周边绩效反映在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。
在此基础上，设立基准指标，作为绩效管理体系主体的基础，具有“一票否决权”。
三、公司绩效管理指标体系：
公司2015年绩效管理指标体系
指标类别 指标名称 评价标准 信息来源 考核频率 权重（%） 评价方法
关键业绩指标 主营业务收入 总部财务部 季度 18 定量
净利润 总部财务部 季度 27 定量
回款率 总部财务部 年度 10 定量
内部运作指标 管理体系规范性 半年 15 定量结合定性
产品一次交验合格率 公司提供报表， 企管部核实 年度 5 定量
员工流动率 人力资源部 年度 5 定量
满意度指标 公司内部员工满意度 总部人力资源部做各分子公司员工满意度调查 年度 5 定量
公司外部客户满意度 企管部做各分子公司客户满意度调查 年度 5 定量
周边绩效指标 周边绩效 各部门提供信息，总经理或主管副总评价 年度 10 定性
基准指标 重大质量事故 在考核期内，基准指标内容：
1、若出现一次，则考核结果按50%计；2、若出现两次以上，则考核结果为零
重大安全事故
重大客户投诉
四、分子公司综合绩效考核指标说明：
1、 主营业务收入：以财务统计口径为准。
指标的确定（原则上，可调整）：在三年平均主营业务收入基础上加上行业平均增长预测及公司预期增长，得到主营业务收入指标。此作为主营业务收入指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。
注：如果有导致主营业务收入重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整
2、 净利润：以财务统计口径为准 。
指标的确定（原则上，可调整）：三年平均净资产收益率乘以期初净资产，在此基础上加上行业增长预测及公司预期增长，得到净利润指标 。此作为净利润指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。
注：如果有导致净利润重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整
3、 回款率：销售回款/主营业务收入×100%
指标的确定：参照三年财务数据结合现状加上一定比例的增长
4、 管理体系规范性：企管部、人力资源部、财务部每年组织工作小组对各分子公司做两次管理内审（上下半年各一次），从技术研发、生产、销售、质量、安全、固定资产管理和人力资源管理等方面（具体请见《管理体系规范性考核计分表》），运用评审表以逐项打分的形式检查各分子公司制度的完善性和运行的有效性，以内审情况结合管理制度执行方面的其他信息定性评价
5、 产品一次交验合格率：以现有统计制度规定为准，分子公司提供报表，总部企管部核实
6、 员工流动率：离职人数/年平均人数×100%
7、 公司内部员工满意度：根据员工满意度调查结果得分（如包括企业形象、领导行为、工作回报、工作协作和工作本身等几个方面，具体见《公司内部员工满意度调查表》）
8、 公司外部客户满意度：根据各分子公司外部客户满意度调查结果得分（如包括产品质量、服务及时性有效性、协调和沟通、对客户支持充分性和客户关系等几方面，具体见《公司外部客户满意度调查表》）
9、 周边绩效：股份公司总经理或主管副总根据各部门提供信息和与各分子公司总经理工作联系中所获信息定性评价（如包括责任心、工作品质、工作技能、工作效率、团队建设、学习创新等方面）
五、考核操作说明：
1、 各类角色和权限：
? 被考核者：各分子公司包括总经理及副总经理、总经理助理的整个领导班子。
? 考核者：股份公司总经理或主管副总。在绩效管理过程中，考核者除考核外，有指导、帮助、激励被考核者的责任和权利。
? 归口管理部门：企业管理部。负责组织绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。
? 信息提供部门：财务部、企管部、人力资源部、工会
? 考核结果审核者：股份公司绩效管理领导小组（股份公司副总以上组成）
2、 考核内容和频次：
? 绩效考核频次：
- 季度考核：主营业务收入和净利润指标；
- 年中考核：主营业务收入、净利润指标和管理体系规范性指标；
- 年末考核：全部指标。
? 原则上，各分子公司自己在年度指标的基础主营业务收入和净利润指标分解到四个季度，总部确认，但第四季度完成全年指标的比例不应超过40%。
3、 考核等级评定：等级标准分为五级
（1）定量评价：
A、主营业务收入指标和净利润指标：
等级 目标达成情况
A、出色（10分） 130以上
B、优良（8分） 110—130%
C、常态（6分） 90—110%
D、需改进（4分） 70—90%
E、不良（2分） 40—70%
B、回款率指标：
等级 目标达成情况
A、出色（10分） 115%以上
B、优良（8分） 105—115%
C、常态（6分） 95—105%
D、需改进（4分） 85—95%
E、不良（2分） 85%以下
C、产品一次交验合格率：达到经营考核指标责任书中标准得10分，未达到标准得4分
D、员工流动率：实际情况处于经营考核指标责任书中指标规定范围之内得10分，实际情况处于指标规定范围之外得4分
E、管理体系规范性指标、公司内部员工满意度指标、公司外部客户满意度指标：
等级 目标达成情况
A、出色（10分） 4—5
B、优良（8分） 3．5—4
C、常态（6分） 3—3．5
D、需改进（4分） 2—3
E、不良（2分） 2分以下
（2）定性评价：
等级 说 明
A、出色（10分） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。
B、良好（8分） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。
C、常态（6分） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。
D、需改进（4分） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。
E、不良（2分） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
说明：各项得分如刚好处于等级分界点上，等级评价结果可就高。
最终，分子公司综合绩效考核得分P=∑（该项得分×指标对应的权数）
注：P精确到小数点后两位
4、 考核结果转化为绩效等级和绩效系数：
绩效得分区间 绩效等级 绩效系数
8.00 < P ≤10.00 甲 1．25
7.00 < P ≤8.00 乙 1．12
6.00≤ P ≤7.00 丙 1
5.00 ≤P< 6.00 丁 0．75
P< 5.00 戊 0．5
六、各分子公司考核指标与奖惩挂钩办法：
1、 各分子公司领导班子成员年薪中60%为基本工资分在月度发放；40%的绩效工资季度发放；
2、 第一、二、三季度的绩效工资基数为年薪的5%，年末绩效工资基数为年薪的25%；
3、 本季度的绩效工资在下季度的三个月中发放；
4、 为了突出利润指标的重要性，可以在评价标准上设定一个指标（如评价标准的130%），分子公司利润超过此标准领导班子可以按一定比例额外得到一部分奖励，但前提是绩效等级在“乙”等以上；
5、 为了对分子公司领导班子加强约束，规定绩效等级在“戊”等或利润指标在评价标准的80%以下，考虑对分子公司领导班子做出调整。
几点补充：
? 绩效考核指标的确定经双方沟通确认
? 指标制定后不是绝对一成不变，可以在考核期间内调整，但调整必须有明确、可信服的理由，分子公司提出申请，总部企管部受理（对于子公司作为董事会授权办事机构），股份公司领导批准。
? 考核结果的确定要经过考核者和被考核者双方签字确认，考核者要与被考核者做绩效面谈。
? 为了运用激励机制调动经营者的积极性，促进分子公司的经营发展，对分子公司领导班子成员年薪制做如下调整和补充：
- 分子公司领导班子年薪一律由总部或董事会确定
- 年薪特殊情况具体商定
- 发放办法见第七部分
? 总部对各分子公司领导班子考核，但每个分子公司应将指标分解，落实到各部门，形成各自的考核体系，让部门、员工都知晓考核指标以及与自己利益的联系。各分子公司的考核方案一式三份上报总公司财务部、企管部和人力资源部备案。
绩效管理制度考核制定的几个原则
在企业的发展中绩效考核是非常重要的一部分。企业员工工作效率低，员工上班的积极性不高，工作没有显著成效，企业管理层办事效率差，工作懒散等等现象的表明企业需要绩效考核的实施，缺乏绩效考核的激励，那么企业制定的时候需要遵守哪些原则呢？
一、对绩效管理制度的成功实施进行衡量和跟踪。
对流程的成功实施进行跟踪。采用正确的标准，这样就能够对所实施的绩效管理制度实践进行跟踪。可以通过考虑一些问题来评估流程的实施是否成功，比如：绩效管理制度 http://www.oh100.com流程是如设计的那样在实际展开吗？利益相关人对流程运行的质量满意吗？绩效检查在按时进行吗？绩效评价实践是如预期的那样区分出绩效水平吗？有关奖励和晋升发展的决策准确地体现了绩效吗？
衡量业务影响。对业务影响进行评估有助于区分绩效管理活动的优先次序。可以通过考虑一些问题来判定业务影响，比如：采取什么绩效措施来优化业务绩效？如何通过调整绩效管理实践来最大限度地提高业务绩效？那些被确定为高绩效员工的能力和贡献是否符合未来业务需求？晋升发展计划对绩效有什么影响？
不但要分析员工所说的话，还要分析他们所做的事。定性与定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理的最佳实践，这些最佳实践能使员工参与其中，创造经济价值。感性认识（员工所说的话）可以通过行政管理人员面试和员工感觉来判定。行为和企业实践（员工所做的事）可以通过建立劳动力动态统计学模型和绩效管理实践与业务成绩之间联系的统计学模型来体现。将实际措施（即实际的绩效管理实践及其影响）与这些措施的感性评估进行比较和对照，这样可以得出重要的观点。“真正的”绩效管理体系与我们所感觉的体系可能迥然不同。
某大型制造商通过进行员工调查来获得有关绩效管理体系的反馈。员工们觉得绩效和绩效等级评定没有与加薪或者晋升的机会联系起来。在这个定性数据的基础之上，公司很有可能要做出努力，重新设计其绩效管理计划。但是恰恰相反，该公司却决定研究一下定量数据（数年时间以来公司员工雇用、晋升、加薪等等方面的实际数据），最后得出了另外一个不同的结论。数据表明，绩效等级评定实际上是与薪酬和晋升等决策相联系的。这个公司面临的是一个信息沟通的问题，而不是绩效管理问题，这表明，公司所需要的是一个完全不同（成本也更低）的解决方案。
二、进行持续不断的改进提高。
根据业务情况做出改变。绩效管理是一个持续进行的流程，应当反映当前存在的和正在兴起的业务挑战，也要反映公司的绩效和事业价值。当业务和劳动力发生变化时，绩效管理制度流程也要随之改变。要确保绩效管理制度流程和手段与企业价值和优先考虑项保持一致。
实施重点性、针对性的干预。经常性地进行必要的评估和改进，但是要抵抗住诱-惑，不可每年都全盘推翻重来。设计一个绩效管理计划没有任何单一的最佳途径，所以以上 10个原则可以作为任何企业改进其方法和结果的基础。在经济困难的情况下，这些用来提高员工绩效和增强与业务目标一致性的步骤将会为企业提供实现增长的机会和颇有价值的回报。
三、体现公司的绩效价值。
确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。您想让每一个人理解什么样的绩效管理原则？明确公司对于各个优先次序对立项所持的立场
找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有关企业业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息，而绩效管理流程就应当强调这些信息。
清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。要让公司价值成为公司员工的指导方针，就需要清楚地向他们传达，并且高层领导要在日常活动中以身作则。
有一家拥有团队精神和企业家文化的公司曾实施强迫排名制度，为此而在绩效价值方面得到了一个重要教训。这种绩效管理制度手段也许对有些公司来说是适用的，但是它不适合这家公司的战略和文化。这种制度的结果是使得承受风险的精神日减，而患得患失的心态日盛——这已经完全背离了这家公司的初衷。
四、提供必要的沟通和培训。
增强绩效管理制度“技能”和“意志”。培训应当扩展必要的绩效管理制度技能的范围，包括绩效规划、反馈、评估和发展。但是，许多经理拒绝承担全范围的绩效管理制度职责，因此，他们也有必要接受教育，理解其中的道理，做好绩效管理制度工作。要确保让经理理解高绩效管理制度实践所能带来的经济收益。
为所有的利益相关人传授必要技能。绩效管理培训不仅仅是针对主管。为了有效地进行员工绩效管理，公司需要解决所有流程利益相关人的培训需求，包括员工、流程参与人员、推动流程运行的经理、检查其它经理绩效管理制度决策的领导以及为绩效管理制度流程提供支持的人力资源专家。
通过持续进行的信息沟通来支持流程的运行。有效的绩效管理是一个持续进行的流程，要求经理和员工们都具有一系列复杂的技能。为所有利益相关人提供绩效管理方面的持续进行或更新的培训和信息沟通。
五、使行政管理人员承担义务并积极参与。
绝对不可低估行政管理团队言行的力量。行政管理人员可以在各级领导层做出表率，为高效的绩效管理制度奉献力量。行政管理人员必须树立模范榜样，大力宣扬契合绩效文化的事迹。
建立业务案例，确保高层管理和主要权力群体的全力参与。确保行政管理人员理解优异的绩效管理制度实践所能产生的经济利益，给他们以充分的理由做好绩效管理制度工作。
使行政管理人员不断地对绩效管理制度的设计和实施提供支持。
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