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苏宁电器如何管-理-员工
传统零售业务下形成的强势企业文化，如何保持便捷的开放度，以容纳一个更复杂的业务体系？
30 万人，是一个什么概念？
在德国，它相当于一个中大型城市的人口数，德国第三大城市杜塞尔多夫亦不过50 万人口；在中国湖北，它大致于相当于黄冈市辖区内的人口数；而在中国南京，它是苏宁电器所预估的10 年后公司员工总数。苏宁电器主管人力资源的副总裁孟祥胜言及规模对组织负重和复杂性的放大效用，玩笑般地说，如果国庆节，每人发200 元过节费，30 万人的福利支出即6000 万元。
1990 年，苏宁电器在南京宁海路开了第一家店，员工10 人左右；20 年后，这家公司在全国243 个地级以上城市拥有连锁店1451 家，员工总数逾17 万；下一个10 年，苏宁计划实现6500 亿元营业额。用董事长张近东的说法，到时苏宁员工至多翻一番，即便如此，这也是一个将近30 万名员工的组织。
更何况，“ 下一个17 万” 的扩张，并不是只用“ 移植” 和“ 优化” 就能顺水推舟。在苏宁的畅想里，它在10 年后会拥有3000 亿元规模的线上业务；线下，苏宁电器、镭射和Laox 三大品牌在国内外市场遍地开花；信息化、云和大物流体系则是它们在后台的强劲保障。增量将不只是苏宁既有“ 单一” 业务模式扩张的产物。
因此，管好“ 下一个17 万” ，苏宁甚至需要在局部进行破坏性创新，颠覆现有的高度自信和行之有效的企业文化，这个过程无疑是坎坷和痛苦的。
“ 工蚁” 的变异
言及足球，张近东偏爱德国队，后者以整体协作的流畅性著称。张近东的足球偏好可以部分反映他的用人观，苏宁高管大致都能麻溜地脱口背出：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。这16 字被视为苏宁用人的金科玉律。
这是苏宁在诸多挫折和教训之后的经验总结，亦曾是其过去10 年间快速扩张的重要支撑。
早期，苏宁在招聘时也倾向名校高学历，或是从社会上直接吸纳有经验的人才，但最后发现，这个标准很容易招聘到眼高手低或是完全无法融入苏宁文化的员工。2002 年以前，苏宁经历了很多类似的教训，最终得出的结论是，不论底层员工还是中高层干部，只有自己培养，才能获得真正深入理解苏宁文化的人才。
而从外部招聘的无论是高管还是新人，进入苏宁的第一课就是“ 格式化” 。高层干部往往由张近东亲自筛选，之后必须上“ 总部企业文化培训” 课；新人则要经历一个漫长的预备役，在每年销售旺季还要到苏宁四大终端（连锁店、物流中心、售后中心、客服中心）进行轮岗培训，和一线员工同甘共苦，最后才真正进入各自的岗位。
在某种意义上，零售业需要工蚁般有序高效的协作性。一个专注执行、无条件服从的员工团队，是苏宁在过去10 年快速发展的必要保证。2000 年之后，中国的家电连锁业仍处于跑马圈地的时代，企业最需要的不是富有创造力的人才，而是能够准确理解公司意图，并有效执行的员工。
但如今，市场环境的变化，以及苏宁自身对未来的全新战略规划，已经开始对这一“ 传统” 提起了挑战。
虽然，苏宁在未来10 年依然计划保持年均增加200 家店的高速度，但其经营重点将会转向提高自身的经营能力，提升单位坪效和盈利能力。
2011 年，苏宁成立名为“ 运营总部” 的新部门。运营总部执行总裁范志军称，过去苏宁的产品是采购导向，“ 说难听点就是供应商导向” ，“ 顾客是不是真的需要这个产品就不得而知了” 。而这个“ 运营总部” 的职责就是，让苏宁的销售转向“ 顾客导向” 。
苏宁要求，连锁店终端加强独立性，从一线接触顾客的角度提出采购建议，甚至“ 以后主导采购” 。也就是说，在零售终端，苏宁今后将需要更多“ 会察言观色” 的销售人员，他们将不再是“ 单纯的指令执行者” 。
那么，苏宁过去倡导的“ 高度服从” 的文化，将如何适应这种新的变化？
在传统主业—— 家电连锁之外，苏宁的新兴业务部门，也对其既有的人力资源战略提出了类似的疑问。在苏宁的10 年规划里，除了原有各个职能部门的扩容外，苏宁在线销售业务—— 易购的团队规模未来将达到2.5 万人，苏宁的传统零售企业文化和管理方式，是否同样适用于易购？
让苏宁易购总裁李斌印象深刻的最初一次“ 冲突” 是在“ 是否要与苏宁其他员工一样统一身穿工装”这个问题上，易购的员工提出了异议。易购的员工称，互联网企业强调开放创新，没有哪个互联网企业要员工统一着装的，标准化会限制和禁锢他们的思想。
“ 开放、创新” ，显然是苏宁高层无法拒绝的理由，因此， 在2011 年3 月落成的苏宁总部，易购有了单独的办公区域，从设计到颜色上都与苏宁电器有所区别：总体色调是非常活跃的绿色，办公区是非常开放的，桌椅之间都没有隔板。 易购高层甚至考虑，在办公区单独开辟出来一个小空间搞一些娱乐项目，员工累了可以休息，或者看看电视、玩玩游戏，等“ 顿悟” 了再开工，有点向Google 靠拢的味道。
小小的让步
但对于主管人力资源的副总裁孟祥胜而言，在易购的“ 小小让步” ，实际上是他需要考虑的一个“ 大问题” ：苏宁的传统文化，到底哪些必须传承？哪些又不能延续到新的领域？
在苏宁易购常务副总经理李斌看来，在线销售业务若全用新人，没有苏宁的血统肯定是不行的；但全用线下的人，观念完全改不过来也不行。如何“ 安全” 地过渡，是他现在面临的最大挑战。
但苏宁毕竟不是一个纯粹的互联网企业，因此妥协只是“ 适度的” 。如果允许易购员工不穿工装，线下团队的员工会不会质疑，“ 凭什么易购可以不穿工装，我们就必须要穿” ？最终，孟祥胜和李斌给出的解决方案是，易购可以不穿苏宁电器的工装，但也要有另外的一套标准，比如浅色的工作服，尽可能做到既尊重行业文化，也尊重苏宁本身的企业文化。
易购员工“ 统一着装” 问题的解决，显示出苏宁愿意“ 适度妥协” ，从而为其未来员工队伍的“ 多元化” 提供了可能，但这仅仅是一个开始。未来10 年，在员工总数从17 万不断向30 万逼近、并且人员构成越来越多元化的过程中，如何继续保持苏宁的高效运行，才是更大的挑战。
此前，从2000 年开始，苏宁已先后进行了两次大规模的组织再造，并在2015 年上马了SAP/ERP 系统，但在这个10 年间，苏宁仍不可阻挡地成为了一个非常庞大的组织。一个简单的例子是， 在全国苏宁已有将近280 多个党的分支机构，是国内民营企业内最多的，甚至，企业内部的“ 纪委” 业已挂牌。
在规模壮大的同时，苏宁内部岗位的复杂度也呈几何级增加：30 多个管理中心，按产品和部门划分为400 多个部门，独立岗位有5600 多个。那么，设想一下，2020 年，如果苏宁易购和苏宁电器等量齐观，国际业务( 包括镭射和LAOX) 大规模铺开，信息化、云中心和遍布全国的物流体系也真正成了气候，届时，其组织将何等庞大和复杂!
对于苏宁来说，三大挑战已迫在眉睫。
第一，如何保持决策的效率？张近东曾经觉得“ 自己一度离企业一线的信息很远” ，因为当组织愈发庞大甚至有些臃肿后，信息是有可能被一层层过滤掉。因此，张近东特别强调信息要充分交流和透明，并要求苏宁形成一个“ 制度化的总裁报告体系” ，即公司的简报、报表、报告要及时透明、毫无缺失地报告给公司高层，这是高层高效决策的首要要素。
第二，如何让决策高效执行？传统管理理论认为，当组织大到一定程度时，要通过一定的授权来保证终端的灵活性和及时响应市场需求。但苏宁内部很少讨论“ 授权” ，而更强调“ 制度重于权力” ：把体系、流程、规范、标准建立起来，所有人员按照制度行事。
第三，在规模扩大的同时，如何“ 瘦身” ？目前，苏宁已在不断地尝试通过各种方法减少岗位、用工数，以降低组织的复杂度。首先，能够用“ 技术” 完全代替的，就减少人工，比如，苏宁的第-四-代物流全部由系统指挥、机械作业。并且，借助信息化手段实现人力资源、财务等后台运营层面的共享。比如，苏宁的发票的验校原先分散在全国上百家公司内，需要几百人处理，而在将发票集中到南京总部处理后，几十个人就可以完成。
苏宁电器如何管-理-员工
苏宁电器作为一个全国性的商业连锁企业，随着企业的不断扩张与发展，人员也在不断的扩充，带来的也正是人员管理这个课题，而对这个课题有种亲切的感觉，因为我所学的专业就是管理学科，对管理方面所涉及的一些问题也有自己的一些理解。通过在工作期间的观察，或多或少的会从其他人的身上学习一些管理的方式与技巧，在具体工作中也会有选择性的运用。同时，对于自己理论知识的掌握再加上在工作中的学习运用，对管理的认识也会更加深刻。下面，我主要从我对管理的认识与理解，结合我在实际工作中人员管理中存在的问题与改进措施，以及作为一个管理者而言，他所具备的自身素质的要求和一些管理技巧三方面来探析。
一、 管理的认识与理解
管理，简单的说，就是通过与其他人的共同努力，即有效率又有效果地将工作做好的过程。而我这里所说的效率和效果就是“做什么”和“怎么做”的问题。更进一步来说，就是要我们的管理者追求资源成本最小化。这方面固然重要，但对于一个企业中的组织来说仅有这点还远远不够，管理还要关注既定目标的实现，也要尽可能有效的实现目标。这就是所谓的效率和效果。
其实，管理并不是我们想象的那么简单。管理学也不是单独存在的，它是一门交叉学科，涉及其他学科的方方面面。比方说，人类学，它可以帮助我们更好的理解不同国家与组织内部人们的基本价值观、态度和行为之间的差异；经济学，它主要研究的是资源的分配和利用的问题，让我们更好的理解变化中的经济、竞争以及自由市场在全球环境中的作用；哲学，主要探究事物的性质，特别是价值观与伦理道德的问题，而伦理道德是规范人们行为的标准，并直接关系到组织的存在以及组织内部行为的正确与否。这些伦理道德的描述通过解释权威存在的合法性，在绩效与薪酬之间建立联系证明商业组织的合法性等；心理学，有助于我们对动机、领导、信任、员工选择、绩效评价和培训技巧有更好的理解。这也是涉及管理的几方面，其他的就不一一例举。作为一个管理者而言，不仅仅关注的是管理本身，还要对这些方面有所涉猎与研究，这也是提升自身素质的内在要求。对于自己来说，这些也是今后加强学习的方面。尽管我相信管理是由实践出来的，但关注这些毕竟对我是一种促进与指导。
然而，苏宁作为一个大型的企业集团，管理面向的不仅仅是几个人，尤其是作为一个连锁店店长，大多时候都是百人之上，甚至更多的人员管理。而在苏宁工作这近四个月以来，通过有心的发现，面对不同素质、不同性格以及厂家促销以及自营人员，管理确实是相当复杂且具有艺术气息的一项工作，其实也可以这样说，管理其实就是一门艺术。
二、 结合我在实际工作中人员管理中存在的问题与改进措施
在苏宁工作以来，自己也处于一个实习与轮岗的阶段，尽管自己大学专业是工商管理，对管理的认识也仅仅停留在理论层面上，比较浅显，实际操作较少，也没有什么管理经验可谈。所以，对于自己认识中的不当之处，也请各位谅解与指导。
我个人认为，管理要“先于制度，再由人为”。我对于这句话的解释就是制度它是对每一个人强有力的约束，尤其是苏宁从创业之处发展到现在的大型企业集团，已经今非昔比，在制度上都非常完善与流程化，我们所要做的就是一个监督与实施的过程。当然，对于不同层面上的管理者他所处于的角色和赋予的职责不一样，我只是在我这个层面上来说。而认为就是在遵循制度的前提下要灵活处理管理中的诸多问题，至于如何灵活，每个人都有不同的管理策略（很多人把这称为管理手段，我不太喜欢这样的称呼，所以称之为管理策略）。这里只谈谈店面实习中发现的管理中存在的问题，总结一下主要主要有几点：
（ 1 ）事先没有详细的计划性，人员安排不合理，直接造成工作的重复性，对工作的效率也大打折扣。当然，也不排除突发事情，但这些完全可以在计划之外灵活处理。
（ 2 ）信息传达的不准确或者是不及时造成工作的滞后，不能有效的提高工作效率。
（ 3 ）部门与部门之间缺乏有效的的沟通，失去了工作中的衔接性，抱着一种“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的心态，这样的话，对于一个有计划、整体性的工作的效率就不能达到最优的效果。
（ 4 ）对于苏宁早间的晨会，我认为它主要起到三个作用：历史销售数据的通报，做一个横向、纵向的数据对比；当日任务的下达；经验交流、分享。而我们的晨会主要把主题都集中在前两点，对于最后一点几乎没有，晨会的气氛沉闷，没有充分调动销售人员的积极性。所以，作为一个以销售为主的企业，这应该是我们今后更加关注的方面。
（ 5 ）关于厂促与苏宁自有促销人员，自营人员首先要做到律己，严格规范自己的行为，才能有资格去管理其他厂促人员，也就根除了他人的借口。在就是要提升自身的素质和技能，具备自己的核心竞争力，才能服人。而这也正是我们自有人员所欠缺的。
三、 作为管理者，应该具备的素质和技能
管理者的素质首先我要说明的一点就是文化修养。我觉得提高自身文化修养就是一种团队凝聚力的体现。这也就要要求我们的管理人员去博览群书，去涉猎一些古今中外以及其他领域的东西，这也会间接提升升自己其他方面的素质。比方说，你的谈吐，你的口才，你的看待事物的思维方式等等。再就是在管理要有一种信任的桥梁作为基础，才能对我们的人员进行有效的管理。但要注意这种信任并不是放纵。最后一点就是要有一个宽广的胸怀，也就是做事要大度，要有魄力，这也是让被管理人员信服你的理由之一。
谈完了管理者应该具备的素质，对自己的技能要求同样也是不可或缺的。因此，对于我们在今后工作中的技能实践应从以下几个步骤进行：
（ 1 ）真诚的沟通，并向你的下属员工敞开心扉。如果你的员工想像你学习并从你的经验中受益，你就应该坦诚地与他交流你所做的事情，既要讲成功的事也要讲失败的事。
（ 2 ）真诚的鼓励你的下属员工坦诚交流。你应该鼓励下属员工询问有关信息，并明确他们想获得什么。
（ 3 ）将自己与下属员工的关系看做是一次学习机会。作为管理者，别假装你能回答所有问题和掌握所有的知识，但一定要与他们分享你从经历中学到的东西。在与员工的交谈联系过程中，可能你从他们那里获得的知识，会像他们从你这里获得的新知识一样多。所有，管理者应该倾听他们所说的一切。
（ 4 ）花时间去了解你的下属员工。作为一名指导者，更应该花点时间了解你的员工的兴趣爱好。如果你不愿意付出额外的时间，你也许没必要参与这种指导活动。
最后，关于上述内容论述或多或少的会存在片面性，分析的也不是太透彻，尤其是太缺乏一些实际如何去操作的内容。一方面是由于自己目前没有接触到具体的管理方面的工作，只是通过观察学习去了解；另一方面，自己也希望不断的去学习和实践，并不断的去摸索，形成自己的管理风格。