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如何应对和管理问题员工
管理是一门艺术，而管理问题员工是一项技术！问题员工之于企业屡见不鲜，管理问题员工就像修葺庭院一样。不修葺，庭院杂草丛生；不管理，公司风气破坏。管理者们，是时候拿起你们的“剪刀”了！
对付问题员工，最有力的手段就是采用毫不姑息的政策。
不过，这样的政策必须包含能始终如一地、果断地纠正员工的不恰当行为的具体解决方案。这样的解决方案具体包括风气、老板、合作、方式等四个方面总共15种方法。
工作拖沓的员工、不肯配合的员工、不肯与别人分享信息的员工、爱吹毛求疵的团队成员、习惯性地动作慢几拍的员工、抱怨起来没完没了的员工、喜欢在工作中欺压别人的员工，等等，这些都是任何有人的组织就会出现的问题员工。
要有效管理麻烦的员工，就需要采取毫不姑息政策一种包含了可以公平地用于一切人身上的规则的行动计划。毫不姑息政策就像是道德指南针，如果你忽视它的指向，你就会迷路。
以下建议会让你更有信心地勇敢面对问题员工，使你更有效地管理他们，而不用再担心某个问题员工又来破坏你的工作。
1.找出没有成效的坏工作习惯。 凯西（Kathy）在一家中型公司里管理着一群从事支持性工作的员工，却被一个目中无人的秘书搞得束手无策。这位秘书自己规定工作时间。她总是上午8:30时上班，比公司的正常上班时间晚半个小时。然后下午5:30时下班，比正常打卡下班时间晚半个小时。更糟的是，这个女人总是把最后一个小时用在到处拉家常上。凯西再三要求她在完成工作之后，按正常时间下班。但是她完全忽视这些要求，继续“闲聊”到她自己规定的下班时间。
接下来的情况变得更糟糕，其他员工也开始跟着这个秘书有样学样。凯西想要解雇她，但是这个秘书的工作效果本身又没有什么可以指责的地方，就没有这么做。因为这个秘书的工资是按小时计薪的，而她很明显地在下班时间之后那半小时都是在故意拖时间，公司是不必支付她那部分时间的工资的。毕竟，公司并没有强迫她一定要把时间延长到下班之后。所以，即使对于凯西来讲，这个秘书的聊天也是免费的。
然后，凯西开始做详细的记录，解释工作时间和该秘书的工资之间的差异，以防这个不肯合作的秘书到时投诉。
这个故事的道德意义何在？立刻纠正了没有成效的坏工作习惯，而且永远不允许员工任意修改公司的规章制度。
2.一起想出解决方法。 员工如果能够在制定某项政策的时候加入自己的意见，他们就会拥护这项政策。如果你不管办公室里的那些捣乱的人，采用自上而下的方式强制性推行某项政策，那么你等于给自己惹下了长久的麻烦，或者是使已有的问题变得更糟糕。
从一开始，在你动手草拟纠正不当行为的计划之前，就应该先听取员工的意见。当然，这么做有可能会让你听到激动不已的一些建议，也有可能给你带来沉重的打击，使你放弃。但是扮演独裁者的角色是不可能使员工的行为按照你所希望的那样去改正的。
在《沉静领导六步法》（Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work）一书中，作者洛克（David Rock）指出：“ 当情况不佳的时候，让员工讨论得出自己的看法。这样做会让每个人觉得更加轻松，而且更有可能得出每个人想要的结果：学习和改正不当行为，防止下次再犯同样的错误。”
问问你手下的那些懒鬼们，关于让员工准时上班有什么好的建议，以及他们能够为此做些什么，你就能推动他们去思考，并使用对所有人都更有利的方式工作。
3.行动计划要坚持到底。 纠正员工不当行为的计划如果不执行，或者执行得很糟糕，那么就几乎等于一场空想。因此一旦你和你的员工一起起草了行为纠正计划，就应该从战略高度去监控其执行的情况。最好的方式就是采用跟进会谈。面对面地交谈是最好的办法。这些跟进会谈传达一个信息，就是这个行动计划对你来说很重要，你希望看到它起作用，只许成功，不许失败。
如果出现危机，尽量每周安排一次会谈。然后随着员工的进步情况，逐渐减少会谈的频繁程度。会谈要尽量简短扼要，目标明确：要求员工在新战略的基础上不断更新。为了确保员工一定能参加这些会谈，必要时可以考虑把这些会谈安排在喝咖啡的休息时间或午餐时间。
4．不能让自行其是的员工侥幸成功。 在企业中，行政管理系统是非常重要的。有了有效的行政管理系统，主管们就知道谁应该对员工问题负责任。但是，对于自行其是的员工来说，行政管理系统形同虚设。他们无视上级的权威。他们会毫不迟疑地越级向高层申诉他们的担心，这种方式会让他们的直接上司觉得被轻视。
如果有员工无视规定直接向你投诉，提醒他有关行政管理系统的两个问题：
（1）你跟你的上级讨论过这个问题吗？
（2）结果如何？
但是，行政管理系统不能过于刻板。如果某个员工的直接上级经常口出恶言，或者工作效率低下，那么毫无疑问地，公司的行政管理系统一定要支持该员工越级求助。
5．不能对难缠的员工心慈手软。 你很容易就会发现自己在工作上陷入了太过心慈手软的陷阱。某个年轻、野心勃勃的员工可能让你倍感亲切，因为他让你想起了以前的你。而这个人的魅力和绝妙的点子也可能让你惊叹不已。因此当他拒绝接手某个任务，因为他觉得自己做这样的事情是大材小用时，你可能就听之任之了。为了这个受你宠爱的人才，你可能会要求他的主管给他找一个更值得他去做的任务。如果你真这么做了，你就是在庇护他，而不是在领导他。
如果某个员工真的有如此特殊的才干，那么他应该什么工作都可以做，而且都能做好。当然，对于聪明能干的员工，你应该给他们更有挑战性的工作，但是别人都应该做的工作，他们也不能甩手不干。如果你发现自己经常背离常规去迁就某个诸多挑剔的明日之星，那么你就是在扮演一个老爸，而不是老板的角色。
6.准备具体的工作描述。 员工可能说出的最该谴责的话就是：“这不是我的工作。”这样的员工根本对任何企业都没有归属感。带着这种工作态度的员工不会费心去接听一个电话或者帮客户的忙。光是决定哪些事情是他们不愿意去做的就已经够他们忙的了。
阻止这种不能接受的行为的方法之一，就是要给员工一份书面的工作内容描述。尽职尽责的员工总是会努力投入工作的，但是对于那些不那么合作的员工，你就要跟他们讲清楚，你需要他们做什么。如果你想要那些不是文员的员工有时也接一下电话，你就得在工作描述里讲清楚。如果你需要他们有时候多加几分钟的班接待来得比较晚的客户，你也要在工作描述里面指明。当然，是要付他们加班费的。对于这类分得很清楚的“这不是我的工作”的员工，很多公司的做法是，分内的工资照付，但是悄悄地把额外的工作塞给你，而这部分工作时间公司是不付钱的。不这样做的话，即使是最忠诚的员工也会一肚子火的。
要经常检讨工作描述的内容，不时做些改动，以反映出需要员工做的额外工作。一份具体的工作描述会让你和你的员工都能真实地了解某个工作所包含的职责。这样你就可以很有把握地说：“是的，这是你的工作。”
7．阻止爱吵闹的团队成员争吵不休。 团队合作可以是一种令人愉快的经历。观点的碰撞、探讨解决问题的可能性，或者是创造出一种新的产品，都是令人精神一振的事情。一支运作良好的团队就像是一座发电站。
但是，团队合作也可能导致严重的挫败感。当团队成员没完没了地吵架斗嘴，因为无法赶在最后期限之前做完工作或工作结果太差而埋怨表现较差的团队成员时，他们作为一个整体的工作成效就被抵消了。而你作为团队的领导者，随着最后期限的迫近和压力的增大，可能需要采取纠正不当工作行为的措施。这个时候的团队会议必然是吵闹不休、很不体面的。
如果在关键时刻掉了链子，与其去挑团队成员的刺，还不如把重点放在如何发挥他们的长处上。这样一定会调动他们的积极性。如果员工觉得被授予了权力，而且你会跟他们一起研究如何实现团队目标，那么你所面临的处境就会好很多。
8.把爱挑刺的人放在适当的位置。 爱挑刺的人是团队里的祸根。他们通过找别人的茬儿来证明自己更聪明。他们通常提不出更好的方法来解决问题，但是如果能在适当的时候，提出目标明确的批评，那么他们就发挥了自己的作用了。
爱挑刺的人总是把同事的努力成果看得很一般，喜欢紧紧揪住后者小小的错误不放。幸亏我们可以一招点中他们的“死穴”。只要提这么一个问题就行了：“你能不能提出不同的方案？”这样焦点就理所当然地转到了他们身上。通常在这种情况下，挑刺者们都哑口无言。
如何应对和管理问题员工
很多企业的营销团队里都有不同程度的“问题”员工存在，这些员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如梗在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工，他们的管理方法也很简单，要么是“专-政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工挣一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让。但笔者认为，以上的两种管理方式都不是理想而有效的管理方法，作为管理者，应该有责任、有义务去深入探讨这些“问题员工”所存在问题的深刻根源，从而及时做出“诊断”，开出“药方”，实施方向正确、手段和效果良好的管理模式。
探究“问题”出在哪
“问题”员工之所以会成为有“问题”的员工，一般来说，肯定是有某些问题或“症结”在里面的。因此，针对员工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，是有效解决这些“问题”的关键所在。
“问题”员工的形成原因一般不外乎两个方面，一是自身原因造成的“问题”，二是外部环境改变造成的“问题”。我们分以上两种情况来进行剖析。
一、自身原因使自己成为“问题”员工。即由于自身的素质局限而使自己的心理、行为出现“异变”而产生的“问题”。1、心理失衡型。即由于对身边与自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。比如，有的业务员在看到原来同一级别的同事成为了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中经常给予不配合或“捣乱”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为上司眼中的“问题员工”。2、习惯使然型。即由于个性因素造成的自身“问题”。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时工作作风懒散、拖拉、玩世不恭等，也是“问题”员工形成的一个主要原因。3、倚老卖老型。比如，有的下级业务员由于做市场的时间较长，因此，在销售业绩非常优秀后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，便把上司不放在眼里，从而也成为“问题”员工了。4、有恃无恐型。即有的员工，感觉“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，因此，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而也成为难以管理的“问题”员工一族。
二、外部环境改变使自己变成“问题”员工。由于外在环境改变而导致一些员工“蜕变”而成为“问题”员工的案例在实际的管理当中也较为常见。它又分为以下几种类型：1、工作失宠型。即由于上司变迁或撤换，或自己工作不力而被降职、降级而使自己成为心理有问题的人。比如，笔者曾经任职的一家饮料公司的某区域经理，由于业绩一直下滑，公司将其降职使用，面对新上任的上司，曾经风光无限的该区域经理情绪低落，以致在工作中处处与上司作对，从而成为“问题”员工。2、家庭变故型。即个别员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染上了工作。比如，有的业务员由于家庭失和，闹离婚，家里遭遇变故等，而情绪不稳，工作起来没有积极性，易怒、暴躁等，从而使销量下滑，工作出现问题等。3、压力过大型。即由于销售目标制定过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有“问题”。4、以牙还牙型。即由于误解上司“不公平”、对自己有偏见，而“积怨”颇深，在一些场合故意顶撞上司，以出自己心头怨气等。比如有的业务员认为给自己制定的销售目标不合理，给自己提供的晋升机会少等等，对上司一直都是“横眉冷对”，从而给自己戴上了“问题”员工的帽子。
作为管理者，只有探清了“问题”员工问题产生的根源，才能根据以上的八种“问题”类型，围绕“问题“找方法，从而将各种矛盾消灭在萌芽状态，防患于未然，发挥团队的合力，从而取得更大的战绩。
围绕“问题”找方法
销售经理作为基层管理者，其工作的一半时间要用于做事，即运作市场；而另一半的时间则应用于管理，即“管人理事”。而对于这些“问题”员工的管理，最忌“不分青红皂白”而“一棍子打死”，从而激化矛盾，也使自己作为管理者的权威一扫而光，甚至让整个销售团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，而作为一名优秀的管理者，应是一个能够及时化解团队内部矛盾，围绕“问题”寻找方法的人，不仅能够坚持原则性，更能突现灵活性。
1、心理失衡型。嫉妒之心，人皆有之。对于此类的“问题”员工，一定要能够放下架子，先做“哥们”，从而让失衡的下属找到平衡的感觉。绝不能在其面前以领导自居。只有对其“先交朋友，后做上级”，经常在公开场合对其恰如其分地给予表扬或“提及”，尤其是其不在现场时，能够传到其耳朵里效果会更好，通过这种“敬”与“疏”的方式，有时要比直接采取“堵”即调离或“杀掉”的方式，更让人心服口服，更让人感到可亲与可敬。
2、习惯使然型。对于有恶习，但在业务上有一套的“问题”员工，作为管理者，就必须发扬“传帮带”的作风，使其远离陋习，从而使其保持与团队的合拍与步调一致。而其主要采用的有效手段，便是动用“家法”，即制度与规范约束，当然，这需要管理者首先要“身正”，正己才能正人。通过“杀鸡儆猴”，从而起到鞭策后进及有不良习惯的员工。对于没有潜力，但又“恶贯满盈”的员工，那就需要“快刀斩乱麻”，一个“杀”字了得。只有这样，才能起到警示他人、净化团队之目的。
3、倚老卖老型。对于此类员工，需要慎重而为之，因为此类“问题”员工，由于“城府”往往较深，有时甚至会“牵一发而动全身”，因此，需要采取一定的策略与技巧。首先，要懂得先扬后抑，即经常要通过看似表扬，实则“话中有话”的方式，给予其身份提醒；其次，通过加压驱动的方式，“拔高”其销售指标，努力让其做的更好，给其更大的挑战空间，给予更多的提升机会。最后，给其提供更大的“展示”平台，满足其表现欲。比如，利用给团队员工做培训的机会，让其现身说法，即能满足其表现欲，又表示了你对其的尊重与厚望。当然，对于敢挑战制度与规定的“业务老油子”，绝不能放任自流，听之任之，而应勇敢的拿起制度的“鞭子”，狠狠地给予惩戒。
4、有恃无恐型。此类“问题”员工在民营或私营企业里较为多见，需要好好“诊治”，以“对症下猛药”，治疗这种“无知症”。常用的诊治方法是：首先要向其“传道”，即讲述做人的基本道理与原则，阐明谦逊与崇尚礼仪是做人的美德，放弃固执与无知。其次，要通过工作之便引导其树立中、长、短期工作目标，激发其工作的热情，让其养成独立自主的工作与生活风格，而不是依赖他人。通过以上两种方式，从而治愈这类“问题”员工的有恃无恐症。
5、工作失宠型。工作失宠，是造成部分“问题”员工产生的关键因素，对于这一类的员工如果“处置”不当，将有可能导致其借机“跳槽”的可能。那么，如何来管理这类员工呢？笔者认为，作为管理者，对于此类员工要能学会与其“谈心”，即能与其推心置腹地进行交流与沟通。要先指出其以前的“辉煌战绩”，以及给企业带来的贡献，然后适时给其指出其“失宠”的原因，分析其操作中的失误，最后，帮其修正工作计划，告诉他“从哪里跌倒，就从哪里爬起来”，鼓励他重新树立再创辉煌的勇气。
6、家庭变故型。由于家庭的原因，而使自己的工作受到影响而成为“问题”员工的事情在工作中比比皆是，作为一个好的管理者，一定要能够“体恤民情”，明察秋毫，及时发现员工这细微的变化，从而急他们所急，想他们所想，真正做他们的“知心人”、“贴心人”，尽其所能地帮助他们。对于自己帮不了的，比如，由于经济等因素而自己无能为力的，可以及时向企业或上司汇报，从而商量一个好的对策，帮助他们度过难关，让他们从内心里感激你，从而不仅可以让他们跟着团队走，而且还可以增强他们对企业的凝聚力、向心力，以及对企业的忠诚度。
7、压力过大型。对下属的期望值越高，下属的压力往往也就越大。比如，在日常销售管理当中，有时销售目标制定的过高，会导致物极必反的效果，从而让业务员产生逆反心理，而给管理者带来诸多“难题”，比如，“软抵抗”、消极怠工，“破罐子破摔“等。作为好的管理者，不仅会“加压”，而且还一定要能够适时给下属”解压“，其方式有二点，一是授业，即传授给下属完成目标的方法、技巧、策略，提供必要的支持，从而让其更好地达成目标，借此给其缓解压力。其二是解惑，即根据其心理症结，解除其心理的困惑，让其得到精神与智慧上的支持，以此来鼓舞下属信心，缓解其内在的紧迫感与压力。
8、以牙还牙型。由于下属对自己的误解而造成的“问题“员工，作为管理者，一定要能够以宽广的胸怀，给予下属以宽容与包容，一定要能够以“老大哥”的身份，敞开心扉，真正倾听下属的心声，感受他们的工作与生活，从而给予他们更多的理解与支持，而不是真的“以牙还牙”，对下属进行“报复”与“疯狂镇-压”，作为管理者只有与下属实现了“心与心”的沟通，“问题”才能“浮”出“水面”，才能使“问题”员工心理上没有问题。
管理的要义就是通过别人的工作来达成自己与组织的目标。因此，管理好自己的团队，是自己达成目标的核心所在。管理者只有把自己当成下属的朋友、老师与亲人，而不仅仅是管理者与上司，“问题”员工才能真的不会成为难以解决的“问题”，“问题”员工才能在企业制度的规范下，与企业精诚团结，与上司通力合作，从而共同打造事业发展的颠峰。
如何管理“问题员工”?
案例
某家公司的人力资源经理咨询: 公司有一名负责电脑硬件维护的员工,职务不高,业务能力不强,但资历很深。他常不遵守公司的制度,对同事态度比较恶劣,喜欢占公司的小便宜,如把私人打车费拿来报销等,让公司很头疼。请问,该如何处理这样的员工?
分析
此类“问题员工”在企业中不少见,问题员工是企业中普遍存在的现象。据有关调查显示,问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。如何管理好问题员工,使之成为高效员工,是所有管理层必须面临和解决的问题。
企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工:特别难以相处但是工作业绩特别好;工作缺乏动力,不愿意在下班后多工作一分钟;倚老卖老,经常挑战管理者的权威等等。这些员工不断违反公司纪律的底线,经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱,从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素。一方面,这些人的不良行为可能会让其他员工仿效;另一方面,由于这些人不一定受惩罚,其他员工便可能会产生敌视、愤怒的情绪,继而对整个工作环境产生影响。因此,管理好这些问题员工,不仅仅是管理者的任务,也牵涉到每一个员工的利益。
问题员工要趁早处理
针对“问题员工”,人力资源专家提出如下建议:
首先,梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的员工既然资历很深,说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤,很大程度上在于管理不规范,制度上有机可乘。譬如说,能明目张胆地将因私打车票拿来报销,可见财务制度有漏洞;不遵守公司的制度也没事,意味着奖惩制度不严明。因此,管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制,及时把漏洞堵上。否则,即使辞退该员工,也只能治标,不能治本。一个问题员工走了,还会有第二个、第三个。
其次,加强企业文化建设。如果说,制度建设是刚性的,那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举,才能有效改善问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中,无论是老员工,还是新员工,都能够准确无误地把握,公司弘扬什么、反对什么,提倡什么、杜绝什么,并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事间团结、协作的观念,在潜移默化中改变问题员工的行为方式;公司还可在定期的员工评估中,对企业文化方面的内容也进行考评,长此以往,诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。
第三,透过目标管理做绩效改善。主管平时就应该要对员工说明工作的要求与需要达到的目标,同时要让员工知道什么是可接受与不可接受的行为。如果员工并不清楚工作的期望,主管也没有道理说他的表现不好。
最后是要让员工清楚的知道,如果绩效或行为没有改善,影响会是什么。所谓的影响包括技术会落后他人、失去其他部门的信任、影响未来升迁的机会、无法参与更重要的工作、薪资无法增加等。然后,观察问题员工,监控改进情况,对长期没有起色的予以辞退。但在辞退前,应该抓住一切机会对其进行教育帮助,而且,辞退要合情、合理和合法。
处理问题员工避免七个误区
现实生活中,在一些单位我们常常会看到这样的情形:当员工出现问题时,上司们往往会不加思索地怒火冲天,大声训斥,甚至拍桌子打板凳,结果搞得上下级关系很紧张,十分别扭。有没有一种较好的办法来处理这个问题?国外的一些企业提出,人力资源经理处理问题员工要避免七个误区。
追逐游戏:你是不是曾经绕着圈子追逐一个人,也就是说一而再、再而三地找他谈话,但还是毫无结果?毫无疑问,这表明你需要一种新的方法。
兜售叫卖:你是不是尝试过采用“阐述与说服”的方法,也就是让别人认识到你讲的道理是正确的。不要做一个说教者,要做一个心理学家。最成功的推销员只会发现并满足人们的需求,而不会试图去改变他们。
难得糊涂:你是不是满足于无所作为,既不知道也不十分关心员工感到不满的原因。你必须深入调查,了解到底什么能激励员工,以及什么阻碍了他们的积极性。
自我为中心:当你想到某人的行为,首先进入脑海的词语是不是有失偏颇?问问你自己,他本人会用什么样的词汇来评论同样的行为,这或许可以让你对问题的本质有一个全新的认识。
高高在上:你有没有骄傲地站在道德的高度来评价这名员工?责斥员工的错误,对于问题的解决是没有帮助的。你应该马上决定是要真正解决问题还是坐在那儿审判。
单色景象:你是不是无法在这个人身上找到任何可取之处?因为哪怕只找到一点正面特长,你就可以以一种全新的方式给你和员工的关系增加色彩,同时为你们进一步的沟通创造一个新的起点。
闭目塞听:你是不是根本就不考虑别人怎么看待你?记住这样一句格言:“如果人们认为某件事情是真的,那么结果就跟真的发生了一样。”你所要处理的是别人的现实问题,而不仅仅是你自己的。
如何帮助问题员工改进工作表现
同重新招募、培训新员工相比,帮助问题员工改进现有表现所付出的代价要小得多。如果他能够回到“正轨”上来,说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。某家企业在实际工作当中采用了“六步法”,帮助员工改进他们的工作表现?熏取得了很好的效果。这“六步法”是:
———向员工说明其工作中存在的具体问题: 只谈客观存在的问题,而不谈员工努力不够?鸦向员工说明其工作表现不佳所造成的后果。
———向员工说明他现有的工作表现:一定要说得具体。不要仅仅告诉员工他现在的工作态度“不够认真努力”,而是要通过他具体的工作表现来说明他工作中实际存在的问题。
———查找导致问题出现的原因:员工是否缺乏培训,缺乏必备的知识和技术技能?员工是否缺少工作动力?是否有外部因素在起作用?比如说家庭或是经济上的问题。是否有员工自我控制范围之外的因素在起作用?
———征求员工的意见:听听员工的想法,看看他自己打算如何改善现在的局面?
———同员工一起探讨各种解决问题的方案:员工自己提出的方案在问题的解决上能够发挥怎样的作用? 同员工一起探讨你所提出的解决方案。将各种方案综合到一起解决问题。
———就将要采取的具体行动达成一致,并且制定出行动的具体时间框架。
另外安排一个具体的时间,就解决问题的进展情况进行追踪和讨论。要想及早的解决问题,最好的办法就是要在日常的工作当中建立起常规的评估机制。每年至少要对员工的工作表现进行一次评估。当然,如果可能的话,每隔几个月的时间就进行一次小型的评估就更好了。因为一旦发现了什么问题,员工们对此也不会大惊小怪了。还可以提高为员工制定工作目标的频率,把大的宏观的目标转换成一个个小的具体的目标,并随时检验这些目标是否得到了实现。
问题员工的离职成本分析
对于管理者来说,尽力接纳每一个员工,尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质。不要轻易地放弃任何一个问题员工,因为放弃一个关键岗位的员工对于企业来说是要付出很大成本的。放弃一个员工就给企业带来了离职成本。离职成本包括四项:
离职前的成本,离职前员工的工作效率会毫无疑问地降低,或者缺勤增加,或者工作量减少。
分离的成本,对于离职的员工,企业要支付离职的工资,失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼,还会导致相应地诉讼费用。
空缺成本,职位的空缺会导致一系列的问题,例如可能丧失销售的机会和潜在的客户,可能支付其他加班人员的工资,这些问题都需要企业付出空缺成本。
再雇佣的成本,重新招聘员工,填补空缺的职位,需要付出大量的成本。包括招聘广告的费用,聘用猎头公司的费用等等,对于企业来说,再雇佣的成本是巨大的。
在上述案例中,大家了解到这样一个事实:在目前的人才市场上,电脑硬件维护人员已经供大于求,不是什么紧缺、关键岗位,换句话说,此人的可替代率很高。所以,虽然此人工作无大错,但鉴于他的一贯表现,纵容只能使其成为害群之马,所以,应该坚决地予以辞退。辞退的理由要有“警示”性:比如违反公司制度,特别是损公肥私的事例可作为辞退理由,并以此为契机对公司进行整顿,重组队伍,起到杀一儆百的作用。