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如何培训员工服从管理
“企业不上信息化是等死，上了信息化是找死。”这是中小企业界流传甚广的一句话。一方面，它反映出企业信息化已经成为一种趋势，另一方面也折射出企业在信息化道路上面临重重难关。
在处于现在的国际和国内竞争环境下，中小企业信息化水平还比较落后，对国际市场不够熟悉，不利于进入国际市场以及进一步开拓国内市场，而且作为中小企业做大做强的要求，信息化不仅是中小企业提高市场反应速度，提升管理水平的重要手段，而且是与大型企业尤其是跨国企业的“通用语言”。中小企业要想继续生存和发展，信息化建设势在必行。可是如何让员工服从企业的信息化管理，可以从以下几方面入手：
1.要让他们尝到信息化管理的甜头
钓鱼的时候，一定要有鱼饵，姜太公钓鱼，愿者上钩，这只是个神话。饲养员在训练海豚、猎狗的时候，也都要有奖励，否则的话，根本无从做起。其实，不仅对待动物是这样，我们对待员工也是如此。
要在信息化管理中，让他们看到信息化管理有盼头，能够让他们尝到一些甜头，他们才会死心塌地的跟着你走。
步步为赢教育科技集团 协助企业做好关键管理模块的精细化管理、标准化管理、信息化管理，全面提升企业运营效率和组织绩效，全面推出GTT组织管理系统 ，以人为本，系统打造组织能力，全面打通组织架构、工作内容、人才梯队、职业成长、薪酬激励、绩效考核、员工关系等等管理职能，通过培训管理、工作沟通、奖惩管理、储备人才等功能实现员工能力的提升。
2.分配任务时要细，要能够落实到个人
很多时候员工之所以不配合管理者的工作，其中有一个重要的原因就是他们不知道具体该做什么，因此管理者在分配任务要越详细越好，如此才有可操作性。
GTT系统 中其主要功能包括：岗位管理、岗位应用人员、员工岗位设置、岗位说明书、能力标签管理、岗位任务、协同任务、项目任务等；其中，岗位任务的任务环节非常关键，具有承上启下的作用。职责行为任务自动下发，从职责行为生成任务，任务关联岗位职责，岗位任务执行，岗位任务验收等关键功能。
从而明确每个岗位的职能（岗位说明书），下派或协同任务，对员工的任务完成和晋升过程进行跟踪和记录，确保高质量的行为，实现员工高效管理。
3.创建良好的企业文化
越多的企业领导认识到：企业不能只靠高薪，还要用感情和文化来吸引人、留住人。员工在充满人情味的环境里会有一种归属感，从而全身心地投入工作。员工凭什么为你的企业不遗余力地工作，靠的就是有发展前景和富有人情味的企业文化，靠的是一种安全感和归属感。
为企业注入一些温情，让管理多一些人情味,无疑会赢得员工对企业的认同感和忠诚度。营造一个温暖和-谐的企业氛围是现代企业管理的一个重要方向。成功的企业告诉我们：只有真正“俘获”了员工的心，企业才能在市场中保持竞争力，正所谓“得人心者得天下”。
GTT 系统中的员工关怀模块目的在于从细微入手、让员工说出心声，以温馨凝聚员工，从而培养员工对企业的认同感和归宿感，激发其敬业意愿，提高公司员工的敬业度。主要功能通过总经理信箱、学习成长、生日提醒、入职纪念、每日一句、工作助手、员工互助、宝宝秀、实践社团等让员工感受家的温暖；从而提高员工幸福指数，增加企业文化内涵。
一个企业就是一个群体的集合，群体中的每个人都会有不同的思想、不同的行为方式。有不同就会有矛盾和冲突，就会出现不和-谐。这个时候，领导应站在全局的立场，调解各种矛盾，消除各种隔阂，平衡各种关系，从而创造一个融洽的企业环境。使全体员工上下同心，共创企业辉煌。
如何培训员工服从管理
营销人员是企业中最难管的人群，纵观现在所有的企业，不管他有多么先进，也不管他有多么落后，能够真正处理好销售管理的并不多，更不用说让销售人员“服从”管理，所谓“服从”是真的服从，而不是假的服从，所谓“假服从”就是当面一套背后一套，或者是嘴上一套，做着一套。经过研究发现：如果需要让销售人员服从，与以下几个管理环节密切相关。
“可替代”是管理的前提
很多企业认为对销售人员的管理，可以建立在系统的管理制度上，比如需要非常严密的管理流程，强有力的执行能力、更加科学的激励方式等等，在这些基础之上，营销人员就会在我们规定的线路上行走，如果超出了规定的限度，我们就会对他进行相应的处罚，同理，如果他们能够按照我们的要求完成任务，我们就会给他奖励。这种胡萝卜加大棒的形式，成为了企业治理销售团队的惯用方法，也是我们通常理解的营销管理。但是，在这种逻辑下，有多少营销人员真的服从了我们的管理？或者说在多少情况下，我们真的能够按照所谓的管理规范，进行“严格的”管理呢？非常遗憾，没有几个企业的能够真正的做到让销售人员“服从”管理。
曾经有这样一家公司，他的销售人员并不是很多，大概有50多人，而且公司人员的流动性不是很高，随着工作时间的增常，他们发现这些销售人员已经越来越“疲塌”，迟到、假帐、懒散、怠工等等情况时有发生，为此他们采取了各种强有力的管理措施，包括：加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等，但是他们发现，无论什么样的管理方式对他们的刺激性并不大，制裁了、处罚了之后仍然这样，即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然没改，这些销售人员心理非常明白，公司再怎么治理也不可能把他们全“杀”了，太过分了我们就不干了，面对这样的局面，多数情况下公司会采取有所顾忌的管理，而这又会增强销售人员的肆无忌惮。
这就是典型的替代性问题，针对这种现状，我们协助他们招聘了大量的新员工，并进行严格训练，之后派到工作岗位，一开始老员工并不是很在意，但是过了一段时间之后，当他们发现公司在引进新员工的决心，看到新员工的快速成长之后，无形中对他们构成了致命压力，这种压力的来源就是“可替代”。很快所有的制度随之得到了很好的贯彻。
从上面的例子可以看出：可替代是管理的前提，也是任何管理系统的前提。再好的制度、方法、流程，必须建立在人员可替代的基础之上，没有可替代性，什么样的管理都是苍白无力的。
一个人对管理的服从也必须建立在可替代的基础之上，一个不能被替代的人，很难要求他能够被有效的管理，更不要说是能够“服从”管理。我们很多企业之所以管不好销售人员，与销售人员的缺乏可替代性有密切的关系，由于好的销售人员难找，所以他们才更加有恃无恐的破坏公司的规则，不服从公司的管理，因此要想管好一个队伍，每个人的可替代性是必要的前提，不管他多么的优秀，都一样。而为了能够做到这一点，拥有快速制造销售人员的能力非常重要，也就是说“如果你不好好干，那么随时会有人替代你”，只有这样，他才会真正的明白了什么叫管理，什么叫“服从”，在这样的事实基础上，他才能够被真正的管理，如果大家对此感兴趣可以参看另外一篇文章《多长时间“制造”一名销售》。可替代性对于一般的员工是这样，对于管理干部更是这样，我们发现：一旦一个干部认为自己是不能被替代的，那么，各种可能的官僚、腐-败都会产生公司，所谓的法制都会被人治替代，而且我们发现，优秀公司他们在处理管理人员的问题上都存在一个共同的特点，就是可替代性，当然他们也曾经为不可替代付出过惨重的代价，实施上，企业的正规化是从职业化开始的，职业经理人的核心除了专业性之外，就是可替代性，股东不能被替代，但是职业经理一定是可以被替代的，所以他们比股东更容易管理，这样的管理才具有广泛的意义。