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如何快速管-理-员工
据调查：越来越多的企业面临如何管理90后员工的困扰 . 他们不喜欢受约束、个性强、任性、自我、缺乏理想、回避压力、独立性差 , 于是这些员工成了难于管理的问题员工 .
虽然这一代人有着非常强烈的个性和缺点 , 但是这些人学习能力很强 , 有宽广的创造力和想象力 , 因为多数人经济压力不大而非常乐观 , 对新知识更容易接受 , 很多人多才多艺 .
既然已知90后一代人的优缺点就应该更用心的去了解和接受他们 ,在这里 唯仕旗 的小编就告诉大家如何来快速的管理号90后员工.
对他们那天马行空的理想和抱负可以不认同但千万不要嗤之以鼻(爱迪生在他的年代也被人当成疯子 . )
不要批评他们的现实欲望因为他们是在无条件接受上2-3代人的奉献中成长的 . 不知回报是理所当然 .
虽然“90后”有着诸多问题和不足 , 但是不可阻挡的是 , 他们正开始成为职场基层员工的生力军 . 企业招聘时要注意观察“90后”员工是否热爱这份工作 , 然后再根据他们的态度来决定是否录用 .
要招到“90后”员工可能并不难 , 但是如何管理好甚至留住要求高却又不太稳定的“90后”员工却是摆在企业面前的一道难题 .
跟“80后”、“70后”相比 , “90后”的员工除了对物质的要求高以外 , 他们也很注重精神层面的需求 , 特别需要理解和尊重 . 因而 , 企业需要善用这一点 , 变家长式管理为人性化管理 , 企业管理者需要先跟他们交朋友 , 还要变被动式管理为参与式管理 , 让“90后”员工亲自参与管理 , 可以通过饭后会的形式 , 来征集他们对工作中遇到的问题 , 来为他们解决问题 , 让他们对企业产生归属感 .
当然 , 定期举行一些娱乐活动 , 比如举行篮球赛、足球赛、联谊会、组织旅游等方式也很有必要 . 这样一方面可以提高他们的工作积极性 , 另一方面拉近与其他员工的距离 .
采取鼓励和引导的方式 . 很多职场新人对工作环境和工作内容不够熟悉 , 很容易导致自卑 , 而企业管理人员就应该给予他们鼓励 , 告诉他们只要努力还是可以做得很棒的 . 另一方面 , 也要适当加压 .
“除了要采用人性化管理方式 , 还要多给员工提供学习和培训的机会 . 这样才能真正留住那些优秀的人才 . ”
总结：
1.以身作则 . 不要以权力去管理而要发挥领导力……
2.经常性(定期)举办聚会缓解工作和上下级的紧张关系…
3.建立完善的管理制度 . 公平/公正的对待每一位员工(这点非常重要)
4.确定工作方向 , 明确工作任务 , 确定工作时间 , 限定工作范围 .
5.督促员工加强学习 , 培养先进理念 , 提高素质、水平、要求、效率 .
6.建立有效的工作流程及绩效考核制度 . 多层次激励 , 点燃员工的学习热情 .
7.强化员工的责任心 , 明确了解个人职责 , 积极做好本职工作 .
8.建立明确的奖罚制度 , 采取多渠道、多层次的奖励办法 , 激发员工的主动及创造性 , 结合奖罚制 度的基础 , 建立合理的约束机制 , 避免员工只想得到好处 , 造成行为偏离工作目标 .
9.完善的培训制度 , 创造努力上进的良好氛围并奠定员工职务升迁的基础 .
10.了解员工的家庭情况 , 对有困难的员工 , 在可能的范围内尽量给予支持 , 对有专业技能者 , 要礼遇并适当的獎励 , 更能激发员工动力 .
如何快速管-理-员工
第一步：精准目标
在体育比赛中，所有运动员的目标都很清晰。企业实践则不同，很多时候，企业的目标不够清晰，团队成员中亦不十分明白。因此，管理教练首先要协助员工精确知晓企业的目标，这是管理者实施教练的第一步。
目标是人类的动力之源。人们首先给自己设定目标，然后才根据目标行动。设定目标是一种有效的技能，在管理教练中，设定目标的许多原则来自运动心理学。和体育比赛一样，管理教练中的目标设定不仅为当事人提供了长期规划，还提供了短期行为动机。目标的设定和实现会突出人们的才能，使被教练者充满欣喜和激-情地去设定更高、更难的目标。此外，目标的设定还可以使人们开阔眼界、突破限制，挖掘人们内在的潜力。
企业目标有以下种类：
愿景目标：宏大的、令人兴奋的(是长期目标，心目中的未来景象)。
表现目标：具体的、明确的、有时间限制的，达成后可见成果的。
行动目标：企业团队(或员工)每天所需要做的工作行动来达成表现性目标的。
管理教练要精准的就是表现目标。
第二步：理清现状
现状即是你现在所处的位置，很多时，我们对现状缺乏足够的客观的认识，常按照自己以为的情况去订立目标，自然会导致决策的失误或资源的浪费。
理清现状有两个关键点：
①回归事实：管理教练通过提问穿透当事人的演绎，让事实呈现出来;
②数据支持：没有数据支持的事实就没有说服力。
第三步：关键价值链
“价值链”(Valuechain)这一概念是哈佛大学商学院教授迈克尔。波特于1985年提出的。波特认为每个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个“链”来表明。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。
“价值链”在经济活动中无处不在，上下游关联的企业与企业之间存在行业“价值链”，企业内部各业务单元的联系构成了企业的“价值链”，企业内部各业务单元之间也存在着“价值链”联结。“价值链”上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个“价值链”的竞争，而整个“价值链”的综合竞争力决定企业的竞争力。
管理教练协助当事人对影响业绩的“价值链”做出选择是非常关键的一步，清晰正确的“价值链”可使当事人以更快、更好、更省力及更省钱的方式获取成果。反之，可能引致决策失误而带来的巨大损失和不良影响。
第四步：行动目标
尽管员工知晓要对自己的职业发展负责，会力争达成企业的目标。管理教练仍需要与员工订立行动目标，因此，作为教练的管理者，在明确了表现目标及现状，并发现了关键价值链后，很重要的是要当事人订立行动的目标。
传统的管理方式往往只关注表现目标，表现目标看似可操作，其实不然，真正具有操作性的是行动目标，但事实上50%的企业管理者无法准确区分表现目标与行动目标。
第五步：行动计划
在设定了满足以上条件的行动目标之后，管理教练和当事人要共同制定一份行动计划，然后在行动计划上签字并将其备份。调查数据显示，如果没有一份合适的行动计划，无论当事人的承诺有多动听、决心有多大，目标也很难实现。一份合适的行动计划可以保证教练在正常的轨道上进行，并为行动后的教练跟进提供一个参考的框架。
第六步：行动
任何计划，如果仅是纸上谈兵，则不会有任何结果。只有行动，才会有结果;只有正确的行动，才有正确的结果。管理教练是以结果为导向的，因此，当事人必须做出行动的承诺并开始行动。
第七步：行动后跟进
在保龄球赛道上，如果运动员不能即时知道击中多少、还有多少未能命中，不但不知道下一球应如何抛出，更会大大削弱参与的兴趣。跟进是一种积极的行动回应，让当事人可以更清楚地看到自己的行动表现。跟进也是一种很有效的反思工具，在双方都放下批判和防卫的情况下，进行探询和学习。跟进的重点是放在将来的表现和修改上，总结反思，从而寻求更有效的解决方案。
行动后跟进与传统的工作检查有很大的分别，它的目的并不是为了找出谁对谁错、谁应该负责，而是在坦诚互信的气氛下，依据客观的事实，针对行动的过程，分享学习，探求如何做得更好。
行动后跟进是管理教练成功的关键，也是管理者作为教练的主要职责之一。没有跟进，无谓教练。
跟进中的回应。回应是一个公认的、能激励员工的方式。它向员工表明，管理者关心他们而且能够告诉他们真实的情况。给出回应是管理教练的主要职责之一，在对当事人的行为与绩效提供意见或建议时要做的事。给出回应及收到回应是当事人的目标及企业的目标得以实现的关键。它能提供激励和挑战、鼓励和支持。
回应是及时的、有建设性的、客观的，未加入任何主观判断和演绎的事实映现。回应建立在管理教练与员工的关系之中，它是一个包括回顾、总结和不断前进的不间断的过程。
建设性的回应更容易在友好的、支持的环境中发生。它应该以非情绪化的语言表达出来，针对行为而不是员工个人。它不应该以愤怒或批判性的口吻表述，所给出的回应，应该是给员工提供一个学习和发展的机会。
管理教练七步图的每一步都与成果相连，以成果为导向。管理教练技术体系就是确保当事人更快、更有效地将目标变成成果。