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如何管-理-员工步骤
任何组织、员工都对老油条员工的一些骄横行为极其反感，甚至无法容忍。但如果这个员工又是一个元老级的管理人员，HR该怎么办？
放下电话后，符丽丽觉得心里堵得慌。
“一听到类似这样的投诉，我就有一种条件反射式的烦恼，”符丽丽说，“处理吧，没什么好的办法，也不会有效果，不处理吧，影响员工士气，烦得要死。”给符丽丽带来麻烦的，是公司深圳工厂负责人谢放。
骄横的老员工
谢放是公司深圳工厂的建厂人，1984年，欧洲总部确定进入中国市场后，谢放作为首批员工，参与和负责深圳工厂的组建。1997年后，谢放开始接任厂长职务。虽然工厂不大，只有100多号人，但生产规模与盈利额均极为可观，是公司在中国市场的主要生产基地。
作为老员工，谢放一直是颇受尊重的。然而，近几年来，谢放的变化很大。“我们公司是典型的欧洲矩阵式结构，总部设在广州，深圳公司设有总经理，其次才是厂长。2003年总经理换职后，由于谢放的英语语言能力无法与欧洲总部直接沟通，所以没能顺势提升为总经理，改由广州总部派任一名以前与其同级别的管理人员出任总经理。”符丽丽回忆说，“在这之后，谢放的工作行为与方式开始出现了一些变化。但公司的考虑是，他的能力难以承担总经理一职，而且年龄已近50，无论如何还是派一名年轻的管理人员到任更为合适。这些情况，亚太区总裁还特意与他做过沟通，谢放也是接受了公司安排的，表示希望平静退休。”
开始，谢放还是非常认真的，照他的话说，这种职业习惯已经保持了20年了。但2015年以来，他的态度明显变得非常骄横，性格带有明显的偏激倾向，极易暴怒，动辄大声喝斥员工。“有一次，他在广州总部召开的管理人员会议上公开说，我的工作不需要任何管理人员的插手与介入，我自己可以搞定。”符丽丽说，“这让在座的管理人员非常气愤，但环视四周，他的确是资格最老的一名员工。大家都给他面子，也没有做什么反驳。”
远在广州总部的管理人员倒还罢了，深圳公司的管理人员及与谢放有工作关联的员工就倒霉了。“不少部门经理都向人力资源部抱怨谢放的态度让他们极为难受，他不仅粗暴对部门经理，对基层员工的态度更为放肆，对员工士气带来了极为不好的影响。”符丽丽发现自己这个人力资源经理极其难做，“他连公司总经理都不放在眼里，都不当回事，我一个入职不到半年的小小的HR经理还能怎样做？”
欲罢不得的困境
决定找谢放做正式沟通，用符丽丽的话说，是已经到了无法容忍的地步了。
公司行政助理一直出现空缺，按惯例，符丽丽准备安排正常招聘。但谢放突然通知她，他有一个合适人选推荐。“我觉得也没什么，就进行了面试，发现他对公司所处的行业非常了解，对行政助理的工作职责理解得也的确非常透，与行政经理沟通后，就录用了他。”符丽丽说，“结果入职不到一个月就发现，这个新人极其懒惰，一改面试时的积极主动，经常非正常缺岗而与谢放外出。我们考察一段时间后，准备放弃他，反正还没过试用期。但却得到通知，这个人炒不得，是谢放的外甥！”
符丽丽碰了一鼻子灰，谢放根本不拿她的提醒与建议当回事。“我觉得这样下去影响肯定不好，希望他管好自己的亲戚，免得打击员工士气。他根本不想听，口头上回答得极其爽快，明眼人都看得出是在敷衍我。”
觉得气愤的符丽丽，向广州总部反映了这种情况，“当时，几个高管人员包括深圳公司的总经理建议让他提前退休。但中国区与亚洲区的总裁都不认同这种做法，考虑他是元老，没必要在他临近退休的时候搞得如此不开心。”
困境在于，符丽丽可以睁一只眼闭一只眼，“因为我的工作与他关联不大，但有些员工却不然。员工经常找HR投诉，指责HR没有尽到职责，人力资源部成了冤大头……”
管理“老油条”员工的8个步骤
显然，任何组织、员工都不会容忍这种过份的行为，为什么会造成如此被动的困境？怎样管理这类员工？
1、审视环境。发现这个员工在组织结构内哪里最适合他。他的专业技术或经验具有重要性吗？如果不是，管理层容忍他的行为是因为他在之前给企业做出过突出的贡献？如果可能，向其他同事详细了解任何有用的内部信息。从案例中来看，HR完全可以建议总部，考虑给谢放换岗，哪怕是一个高职有权但与员工接触面不广的职位，也要好比继续担任厂长职务要强，至少破坏性影响不会那么大。
2、了解过去的言行。特别是，了解管理层在过去是否处理过这种行为。一般来说，这种破坏性行为都会记录在案的。作为刚入职半年的HR经理，符丽丽对公司的一些人际关系了解不足，她需要去确切了解：高管为什么愿意对谢放的所作所为睁一只眼闭一只眼？如果公司没有给他晋职加薪，完全可以采取其他方式给予补偿，毕竟，放任一个管理人员胡来的成本与代价，比起给予实际补偿，可能还会更高。
3、与上司沟通。与员工的上司或直接主管沟通，了解这个员工的情况，同时了解公司在员工管理方面的纪律与政策、流程。符丽丽忘了，深圳公司的总经理毕竟是谢放的直接上司，他的角色与作用非常关键。要处理这个难题，符丽丽必须争取到总经理的支持。向他了解他对谢放这些行为的感觉，征询他的意见，包括解决思路，如建议总裁将谢放调到广州去任一个高职，至少要与总经理达成一致性意见。
在获得上述信息并取得总经理的支持后，可采取下述干预步骤：
1、收集员工相关行为的信息。HR需要详细而翔实的例子，包括语言与非语言的动作等，将任何明显违反公司制度、政策的言行收录在案。
2、外部协助。邀请一个与该员工不是经常接触的外部人士提供协助。例如，EAP顾问或广州总部与其没有直接沟通、接触的管理人员。
3、组织面谈。与总经理一起，向谢放解释他自己的一些行为已经在公司内部带来的什么样的影响与后果，提供确切的信息，提醒员工同时必须正视自己的骄横性行为，包括控制自己的容易暴躁升起的性格。
4、将员工需要改善与达成的目标纳入到员工正式的绩效改进计划中，督促上司进行监控，并每周跟进。任何人都不是天性就喜欢找事闹-事的，谢放就是这种类型。如果将其纳入绩效考核计划中并严格执行和监控，他会有所收敛，毕竟，他所做的行为更多只是宣泄自己职业瓶颈的不满。显然他是极爱面子的，通过绩效考核，屡次体现出自己的不足及受到制裁性的影响，对他的心理会有相当的威慑作用。而这种方式却不损害公司对其宽容对待的基本原则。
5、督促上司干预。要求总经理对此承担相应责任，如果总经理获得其他人反映谢放仍然出现类似行为，总经理必须承担管理责任。而如果总经理有足够的证据说明自己的处境也很微妙，无法管束谢放，HR必须建议高管层直接介入。企业高管必须明白，目前存在的这种伤害式环境是难以容忍的，HR必须说服高管层对这种行为所造成的直接的、潜在的影响保持相应敏感。
如何管-理-员工步骤
管理者进行员工辅导应该是随时、随地、随人、随事的，要即时的观察员工的行为、发现差异、与员工沟通、说明重要性、提出改善意见、示范演练，最后要让员工按要求去做，并养成习惯。这个就是员工辅导的万灵公式，接下来我就跟大家来分享一下：
辅导＝观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练
1.观察行为
管理者一定要掌握一线第一手的信息，这样才会及时发现问题，做出相应的应急或改善措施……里有一段，当康熙得知吴三桂造反的消息后，强忍着眼泪说“岂有此理，前阵子吴三桂还上奏折，跟我要耕牛，这会就造反了”孝庄就告诫他，“当皇上的一定要知道这个世界上，最不可信的东西就是奏折”。由此可见，管理者一定要到多去一线看看，多走出自己的办公室，去看看业务进展如何，看看你的员工如何做事，。
通过自己观察，就不至于被一些报告或文件蒙弊，失去自已的判断，做出错误的决策。很多老板喜欢在一些重要的部门安插自己的“眼线”耳目“，就是因为他们都想做一个”耳聪目明“的领导。
员工辅导也一样，要亲自去看去观察员工的行为。就像运动员在训练的时候，教练一定在用心地看，看他有没有按规定的动作在做。生产线的员工在生产线做工的时候，总有组长或是线上不停地在后边走来走去，观察他们的动作，看看是否按要求操作。
2.发现差异
管理者一定要有对差异的敏感性。要能及时地发现差异。如果工作都按既定的计划在进行顺利的话，做主管的可以很悠闲，一旦出现异常，做主管的一定要紧张起来，去寻找差异的原因在哪里，搞清楚是员工自身的问题还是工作流程有问题或是外部的什么原因。找到原因后，要深入的去分析，为什么会出现这样的状况，怎样做才能避免现次出现这样的情况。
产线的组长如果不能看出员工作业中的问题，纯粹在那里瞎逛，那他绝对不是一个称职的组长。作品检的如果不能及时发现产品的差异，就会导致大批不良品的产生。管理者如果不能看出下属的工作表现跟绩效要求的差异，就无法帮助下属成长，也不可能促成工作绩效的提升。
3.与员工对话
出现差异后，管理者一定要跟员工做充分深入的沟通，了解员工的真实想法，了解事情的真-相。人因为站的角度不同，对同一件事的看法会不一样，理解也会不一样，行为也会有不同。经常会出现，同一个指令，不同的人去执行，会有不同的做法，也会出现不同的结果。之所以出现这种情况，就是因为发指令的人跟执行的人没有沟通到位，在认识上没有达成一致造成的。与员工对话，就是要解决这个问题。
通过对话，也体现了对员工个体的尊重，让员工觉得活得有尊严，这一点很重要。如果只是以命令的方式让员工改变自认为有理的做事方式，员工会觉得很不爽，很有抵触情绪，执行的效果会差很多。
4.说明重要性
强迫一个人改变他行为的难度十倍于他自己想改变的难度。管理者要让员工认识到差异，并说明这些差异可能导致的后果以及改变的必要性。员工认识到这些以后，自已会产生想改变的动机，也会有一种压力感和紧迫感，这样接下来的行为改变主是很自然的事情了。
5提出改善意见
当你给员工晓明利害后，就要告诉他应该怎么做，提出你的改善的意见。如果你说他现在做的不对，又不告诉他应该怎么做的话，他会很迷茫。有些做主管的容易犯的一个错误就是，当员工出现问题的时候，辟头盖脸一顿臭骂，然后告诉员工，“你自己出的状况，你自己搞定。”我想这时候员工一定恨的牙痒痒的，杀人的心都有了。
做主管的一定不能这样对待下属，即使把把骂的狗血喷头，结束了你也要告诉他怎么做或是他搞不定的你要帮他去处理善后的事情，不然你光知道发火，不帮忙解决问题，那你凭什么做主管，别人凭什么要心服口服的支持你呢。所以，在指出差异，说明重要性后，一定要给下属提出你的改善意见，以让他明白你的要求。知道改行动的方向。
6.示范演练
人常说“喊破嗓子，不如做出样子”，榜样的力量是无穷的，如果你在提出改善意见后，相应地做出示范，那员工的印象就会很深刻。餐厅的大堂经理要教新员工如何上菜，除了讲清楚要点外，最直接的做法就是亲自示范给员工看，这样员工学的最快，效果也最好。
其实企业的行为方式也是这样慢慢形成的，老板把自己的理念不断地通过自己的言行灌输给核心层，核心层再依法泡制，传给中间管理层，管理层再传递给员工，就形成了企业文化最重要的一部分。
以上介绍了员工辅导的整个过程及过程中的每个环节：可以说这是员工辅导的“万灵公式”，是员工辅导的标准SOP，每个人都应该很好的理解掌握这个公式……做为辅导者掌握这个公式，可以让你对下属的辅导能力迅速提升，做为被辅导者掌握这个公式，可以让你更快地接受辅导，改变自己的行为，以获得更好的工作表现。做为培训的组织者，掌握这个公式，可以让你知道培训工作应该如何做才能真正的起到作用，才能带来员工行为的改变，带来企业绩效的提升。
我们在实际工作中，不但要掌握这个万灵公式，而且要不断地去实践演练，“学而时习之”，让他内化成我们的一种思维方式跟行为习惯，那样我们将会受益终生。