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你如何理解管人
“贤主劳于求贤，而逸于治事”这一原理出自《吕氏春秋》。其意思是说，贤明的管理者把精力放在求贤用人上，而在管理具体事务上则采取超然态度。 所以管理应重于管人而不是管事。
管理者要有人情味。感情具有神奇的力量。作为管理者，如果有识别他人情感需要的能力，以及控制恰当表达自己的情感关爱，就会转化为一种人格魅力。爱是雨露、是阳光、是春风、是调整人际关系和提高工作效率的润滑剂。职工生病住院，一声温暖的慰问，职工碰到困难，及时伸出关爱之手，子女就学关键时期，主动给予照顾。对青年职工，在个人问题上多关心，提醒他们珍惜岗位，尽职尽责，多出成绩；对中年人，多关心他们的职称问题，鼓励他们的工作肯定他们的成绩，对老同志，多倾听他们发自内心的需要和愿望，并尽力给予解决。当然，关爱有原则，严格有限度。关爱不同于无原则迁就。严格不是冷若冰霜的斥责。
管理者要有信任之心、宽容之肚。信任是拉近管理才与被管理者之间情感的催化剂。相信职工，实际是相信自己。相互信任是把刃剑，如处理不好，就会伤害对方，亦伤害自己。在管理的过程中，管理者要晓之以理，导之以行，让师生信赖领导处事公正，待人公平，情理交融。不有意与被管理者过不去。
管理者要深入基层，调研指导。相信自己的眼睛，时时会有新发现。现代社会，竞争激烈，工作职责重，要求高，人与人的素质差异较大，有的人不是不想干好工作，而是长期在基层，习以为常，见怪不怪，缺少有人“诊断”指导。深入基层，才会激发责任心、事业心强的人“百尺竿头更一进步”，鞭策得过且过、应付了事的人奋起直追。深入基层，检查督促才有实效，考核结果才能心悦诚服，真正起到调动积极性的作用。
管理者要以勤为荣，舍得投入。约翰逊宣称：“你想在生活中实现目标，几乎取决于你先让自己成为一个什么样的人，高度专心和强烈的进取心，会使一个人在他选择任何工作中获得成功。”在英语中，“管理”和“经营”是同一个词。“经营无闲人”、“管理无小事，处处见精神”。管理才要调整好心态，像经营自己的企业一样，全身心地进入。 按劳分配：有许多人员都是因为企业所付出的薪金不合理“调动”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按劳分配作为社会主义制度的分配原则，体现的是一种公平、公正的分配方法，用在企业再合适不过。
提高产出：在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作。 捏合团队：员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解，员工间的理解与沟通需要加强。
培养领导：把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领导人，而非只会疲于奔命的“救火员”
在面对客户、同事、经理以及下属人员时，管理者几乎每天都会遇到这些与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能是一团和气的。在很多企业中，员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查中，接近70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤。反过来，他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的方式进行报复。
身处日益恶化的企业人际关系之中，睚眦必报、灰心丧气或者愤世嫉俗的态度都是极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。“人际沟通智能（people-smart）”的策略是
摆脱这种困境的惟一方法。
使用“人际沟通智能”策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉，而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。他们不制造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面。他们以身作则，为他人树立了良好的榜样，并能够对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。在出现下述十种紧张局面时，“人际沟通智能”的作用体现得尤为突出。
企业利益（利润）要合理分割：世界上知名的大公司大都已实行利润分割，尽管它的形式（如股份制）只是为少数股东的利润。我国的国企到现在才开始对厂长、经理们进行股票期权激励，因为太晚的缘故，许多规模化的民营企业接连失败。巨人集团老总史玉柱坦言：“巨人虽说是股份制，但我一人的股份就占了 90%以上„„许多副总不堪忍受，相继离开了公司„„”。“巨人”倒下了，他留给我们许多启示，其中就有一条：在利益问题上要共享。
人是企业发展的源动力，合理的利益（利润）分割可以提高他们的工作热情和积极性。 唯才是用：创建日本技研工业公司的田宗一郎从没想过让他的儿子接手他的事业，他有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业”。自感需要让贤，于是他在创业 25年后，把事业交给了河岛喜好。此间为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。
支付高薪，激发员工的工作热情：一个良好的公司，员工的工资较高。给企业员工支付高工资是经营者的职责，也就是说，让员工们生活得更幸福， 是稳定员工的基础。成功的公司付的酬金，在其所在的产业部门中往往属于最高水平，这并非由于经营上的成功而使他们有能力支付高薪，而是因为他们认识到提供最高的报酬是吸引员工的一种有效的方法。
细分晋升等级、晋升架构：企业薪资制度的不合理是造成员工“调动”的原因之一，但并不是一定要全员加薪才有诱-惑力。美国密歇根大学工商管理学院教授戴尔？沃尔克说：“人们往往以为是金钱，其实并非如此。雇员在一段时间内会关注薪水，但雇员如果对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不可能留住他们的。”
给予员工的利益，应递增而不能递减：不管出于任何理由降低员工已经达到的利益水平，都会使企业领导者威信失尽，造成其他恶果。
为员工提供优良的工作环境：一个适宜、安全、和-谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。
汉高公司是一个化工企业，为了提高员工的工作环境质量，专门为员工提供经过空调的清新空气，还有淋浴室，并且每天中午还为全体员工供应一顿丰富的午餐；为了让员工有安全感，建立了一大批高度保证安全的标准设施，专门部门负责，如医务部、工厂警卫等，公司还经常检查各种安全设施，日夜测量环境污染、水质问题、噪声等，每年免费为员工检查一次身体，所有的这些措施，都为公司的稳定发展起到了侧面推动作用。
为员工提供充分的发展空间：不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金
管人和用人其实是两个完全不同的概念，可许多人却常常模糊了二者的界限。制度与管人有关系，与用人却无必然联系。制度的设定是为了规范人的行为处事标准，是管人。而用人是为了“物尽其才，人尽其用”，是尽可能少约束、多自由。二者之间还时有抵牾。说简单一点，制度是为了管人方便，并不一定适合用人。但是作为企业来讲，把人用好，发挥每个人的作用，才能创造最大的效益。赢利是任何一个企业的最终、也是最根本的目的。其他所有的目标与方法都是围绕这个终极目标展开的。
你如何理解管人
管理是借助人的能力达到经营目标，是要通过所有人的共同努力完成工作任务。我们要把企业做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的世界级优秀企业，是要创造企业和个人的美好未来。因此就要研究如何更好地发挥人的潜能的问题。换句话说，就是要解决好人的问题。
如何能够解决好人的问题，无非是两个途径：一个是制度，一个是文化。
第一是制度。没有多数人认同的规范，就不会有统一的意志、方向和目标，就无法形成合力。要用制度规范人的行为，用制度告诉人应该做什么，不能做什么，怎么去做。制度管人就要完善制度、明确责任、奖罚分明，就要人人平等。人管人累死人，制度管人才能管好人。但制度能否发挥作用，关键在于制度能否得到落实，落实制度的过程就是严格管理的过程，是制度基础上的严格管理。没有完善、切合实际、可操作性强的制度，严格管理就失去了基础，又会回到人治的层面。
第二是文化。管理的另一项重要工作就是建设文化，要靠先进思想和文化的影响和激励来促使人遵守制度。文化和制度对于人的思想和行为具有同样重要的作用。从思想的角度和人的发展的角度来讲，文化对于人具有更加重要的作用。要通过先进的思想和文化培育优秀的人，还要通过先进的思想和文化实现人与人之间的尊重、诚信、沟通、合作，创造高效运行的组织。
只要我们能够把所有员工培育成优秀的员工，并且能够整合优秀员工的智慧和力量，我们就必然会成为优秀的企业，就一定能够敢想别人所不敢想，看到别人所看不到，做成别人所做不成的事，就会不断地创造出新的更有竞争力的产品和服务，更好地回报顾客、回报员工、回报股东、回报社会，就会实现永续经营、持续发展。