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招聘应该注意一些
招聘，其实是由两部分组成，一是招聘活动本身，二是面试。
招聘活动包括计划招聘的流程，招聘渠道选择，招聘成本核算，在招聘过程中人力资源部门与直线部门所担负的角色定位。
而面试则包括通知候选人到公司起到对候选人进行评估后决定是否录用止。
企业的竞争优势，我们会说企业给员工股权、高的工资、提供培训机会、提供发展机会、拥有好的团队、公司文化氛围好等等。
但其实在招聘过程中，候选人对企业的第一印象并不在这些方面，招聘活动的本身，将决定候选人是否来公司。
招聘活动本身比企业能提供的一些竞争优势对候选人更有吸引力。
一个成功的招聘活动，将会给企业带来以下竞争优势：
1、 低的招聘成本。
2、 吸引合格的候选人
3、 降低员工进入后的流失率
下面，我们详细来说说招聘的规划工作。
招聘规划分成六个步骤：
一、 识别工作空缺
怎么来识别工作空缺？直线经理一般会说，我这里刚走了一个人，或我这里工作太忙了，我要人！我们要让直线经理来决定是真的要人吗？
二、 怎样弥补这个工作空缺
在定下来，部门确实缺人后，我们得判断这个空缺是应急用呢，还是长期的职位。
三、 对不同的空缺的对策决定
1、如果这只是个临时的空缺职位，我们应该考虑采用将这工作承包出去、找临时工、租用别人的资源等办法来解决。
2、如果是固定职位，当然我们就得开始招聘工作了。一个固定职位的成本是很高的。我们在付出工资的同时，还得付出福利、保险等，事实上，公司为员工的付出是员工拿到的160%。也就是说，员工拿到3000元的话，公司的付出将是近5000元。
四、 辩认目标候选人的整体在哪里
在决定进行招聘后， 我们需要来辩认目标候选人的整体在哪里。
1、 定位目标整体
2、 通过一定的渠道与手段来通知目标群体
五、 招聘渠道选择
现在的招聘渠道有许多
1、 猎头公司：一般的成本为成功的应聘职位的年薪的1/3。
2、 报纸广告：对一些重要职位，效果较差
3、 互联网：对一些技术职位，中级人才效果较好
4、 员工推荐：这是一种值得鼓励的方式，员工会有自己 的同学、朋友、伙伴、客户关系。我们提倡员工推荐并给推荐成功的行为进行奖励。比如说提供健身卡、游泳卡、上网卡等员工喜欢的奖励 。甚至我们可以制定员工推荐成功后的自助福礼计划，让员工在几十种福礼中自己选择一种。
5、 其他：还有一些非常规招聘手段有的时候也挺管用。比如，某开发区有几家相似的企业，一企业想招聘，他们就在自己的企业门口打上了显眼的招聘广告。
六、 会见候选人（即面试）
会见候选人，也就是进入面试阶段了。
作为直线经理，经常是因为他们的业务做得好，他们的技术好等因素使得他们得到提拨，他们也许并不善于沟通，也许并不喜欢看长篇大论，他们也许并不是管人的经理，所以，作为人力资源经理，我们应该为直线经理们提供经理指南，里面将招聘、面试、培训、公司薪酬福礼、员工关系、绩效考核等人力资源相关事宜用流程方式提出，指出他们在里面扮演的角色。
在招聘面试过程中，人力资源部门的工作是
1、 规划整个招聘过程
2、 实施整个招聘过程
3、 评估整个招聘过程
而直线经理在招聘面试过程中的任务是
1、 辩认招聘需要
2、 向人力资源部传达招聘需要
3、 参与招聘活动，向候选人简要介绍公司信息及职位信息
这里我们需要提醒直线经理，在向候选人透露公司信息时需要注意的事项
1、 实是求事地介绍公司信息
2、 提供有关事实，数字
3、 准确描述公司历史
4、 准确描述空缺职位情况
5、 准确描述工作环境（班车、午餐、空调、办公场地、健身房、娱乐活动等）
6、 不要去透露以后的发展，比如说公司会有海外培训安排、什么两年后能晋升等
7、 鼓励求职者问问题
一般来说，我们员工会有一个离职的“232”法则。即到公司两个星期后，员工因为被面试的时候的一些过份的描述吸引进来，进来后一看，不是那么回事，两个星期后就离开了。还有一个是三个月试用期，经过一个试用期下来，员工对公司情况也基本了解了。发现当初面试介绍不实，容易离开。还有一个就是二年后，二年后，员工发现没有什么晋升，也没有发现什么海外培训，这个时候员工容易被竞争对手挖走。
人力资源规划操作实务系列之二——招聘规划篇（2）（顺予整理）
面试将决定候选人进入公司后的表现及对公司的影响。所以面试规划过程中，我们一定要注意一些问题。
这里我们先来看两个案例：
北美某电讯公司兼并了拉美某电讯公司。他们找了一个MBA、曾任另一北美电讯公司总裁、销售行家里手的某人去拉美任兼并后的电讯公司的总裁。一年后，由于文化冲突，拉美这一电讯公司面临倒闭，此次招人宣告失败。后来他们找了一个在美国生活了十年，以讲原则著称的一个土生土长的拉美人，七个月后，电讯公司扭转了倒闭的局面，经营蒸蒸日上。
拉美与美国的文化是存在很大差异性 的，美国人去后，还是照搬美国文化，在沟通及对文化的敏感上，美国人不能适应，而拉美公司的员工及客户也不能适应，导致企业一度进入倒闭边缘。而拉美本土人上任后，由于熟悉本土文化，在沟通上八面玲珑，而同时在美生活十年，也熟悉美国文化，所以经过七个月，就扭转了局面。&nb sp;
这里面对招聘面试来说，存在着一个招聘面试的门槛的事情。门槛是以候选人的硬件来定还是软件来定。我们说，MBA、资历、销售行家里手这些都是硬件，而精于沟通、协调、谈判、对跨文化有敏感，这是候选人拥有的软件条件。硬件一般来说是容易培训出来的，而软件则是候选人独有的，不容易经过培训能拥有。
所以我们在招聘面试过程中把什么当成门槛，是十分关键的。
美国西南航空公司在九十年代初发展特别迅速，因此招聘人员十分的多。他们在招聘过程中，由于应聘人员太多，就把20人分成一组，每人上台讲3分钟，介绍自己叫什么，做什么的，有什么长处，然后每个人讲完后，他们在每组挑3-4个进入下一轮面试。他们是怎么在挑选候选人呢？是看上台讲演的能力与水平吗？自信心吗？仪容仪表吗？都不是，他们其实是在看有人上台讲演的时候台下人的表现，因为西南航空是一家提供服务的企业，他们在前面的面试过程中，主要是挑选具有强烈服务意识的人进入下一轮面试。也就是说，有人在台上，你在下面是不是专心听讲，是不是表现出一种强烈的服务意识，一种强烈的尊重人的意识。
下面我们来分析一下面试规划的技巧，我们分成以下方面来进行分析。
候选人的行为表现与面试相结合。
所谓候选人的行为表现就是候选人在过去工作中所干的事情。
我们为了让候选人全面展示他的行为表现，可使用“STAR”法。
S—SITUATION，过去干某件事的情景
T—TARGET，干某件事的目标
A—ACTION，干某件事的行为
R—RESULT，干某件事最终的结果
通过“STAR”法深挖候选人的行为表现。
比如某一候选人来应聘销售职位，他介绍说他是原来公司里的销售最好的之一，这种介绍没有任何实际意义。我们得追问，什么情景下进行销售，具体采取了什么行为措施，有多少销售人员，判断销售最好之一的标准是什么？经过这一系列的深挖，你才能真正得出这个人是不是真正的销售高手。
一般来说，现在的候选人也许在面试前做好了精心准备，所以我们得在面试中判断候选人说话的真实性。
真实的情况，一般有以下几种：
（1）、候选人通常说某件事“我怎么样怎么样”
（2）、候选人信心很足
（3）、候选人说话的时候眼神直视着主考官
（4）、介绍情况与简历相符
候选人出现以下情况时，我们可以初步判断候选人可能在编故事
（1） 说话的时候眼神来回转
（2） 举止语言迟疑
（3） 倾向于夸大自我，比如说“我是最……”
（4） 对个别问题答得太流畅
同时，在面试过程中，非语言表现行为也很重要。采用的包括手势、肢体语言、表情等。通过非语言表现行为我们也可以对面试过程进行判断与控制。
招聘应该注意一些
招聘是人力资源一个很重要的环节，其实每个企业都会面临招聘工作，有些企业招聘工作做得比较好也比较顺利，有些企业却经常招聘，却往往招不到合适的人，进而影响企业的日常经营活动。为什么会出现这样的情况呢？主要是在招聘中存在以下现象，希望企业在招聘中引起足够注意。
第一、过于重视学历而轻视应聘人员的能力。只要看一看招聘广告，几乎所有的招聘广告里都有学历要求（说实话在应试教育体制下一些有学历的人能力并不怎么样）。这样很容易漏掉那些有能力没学历的人。笔者曾经遇到一个初中都没有毕业的人，他不仅能做技工还能进行设计，可独立完成大型设备的设计、安装与验收。有的甚至对学历迷恋到不可理喻的地步，拼命追求高学历不切实际，甚至连一般普通操作工都要求本科以上学历，可以说是一种资源的浪费，也是一种歧视。其实我们并非排斥学历，而是需要招聘人员拥有一双火眼金睛，能够识别应聘人员的能力，别受制于学历。
2、太过重视经历，忽视应聘人员的潜力。一些企业总是想入职人员马上就可以投入工作，所以要求应聘者需有工作经验，把一些有潜力的刚走出学校的应聘人员拒之门外（一句“你没有经验”打发了事），这不仅是一种歧视，也缩小了企业选择的范围，其实从长远来考虑，人的潜力比经验更重要，经历只代表过去，潜力体现的将来（至于如何考察应聘人员的潜力则是做HR的责任）经历对于企业来说也很重要，但别一味追求一个人的经历（我想企业的招聘人员一定看到过简历上的经历造假的现象），能找到有潜力的人比找有经历但没潜力的，对企业更重要！这也是体现人力资源管理价值的地方之一。
3、过于强调专业，考虑技能太少。特别是一些国营企业，要求专业必须对口，比较少地考虑应聘者的技能和兴趣。对于一些技术性比较强的岗位，是应该考虑专业要求。但由于种种原因，一些人是迫不得已才学自己不喜欢的专业的，有可能其最佳的技能并不在其专业上（特别是一些有工作经历的应聘者），如果过分强调专业对口极有可能会失去人才。笔者一位朋友原来已经在一家国营企业总经办主任干了将近一年，当听说他是学机械的，就让他去设计科搞设计，结果他就选择离开，因为他的兴趣和爱好并非机械设计。所以招聘专业需要考虑，但不能太死板，要根据应聘者的实际情况决定是否录用。
4、只顾着招人，不管应聘人员的使用。一些企业一边招聘人，一边人员流失，总是处于人力资源短缺状态，其中一个原因就是对新聘人员的关心不够。任何员工刚进入企业的时候，都存在一个适应问题，需要适应企业文化、规章制度、做事风格、人际关系等等，如果适应不了，就很难把人留住。所以人员招进企业之后，对他的关心、帮助、跟进应该是人力资源管理的一个部分，当然应有所选择地跟进，否则工作量非常大。
5、追求高学历，考虑匹配少。一些企业拼命追求高学历，动辄要求研究生学历以上。人力资源管理中应做到选择合适的人担任合适的工作，并不是学历越高越好，关键是匹配，否则不仅对企业是一种浪费，对应聘者也是一种浪费，大材小用不行，小材大用也不行，要知道“战车能攻坚，渡水不如舟；骏马能历险，耕田不如牛”。
6、企业对招聘人员的选择不重视。招聘表面看上去是一件简单的工作，其实不然，招聘是企业用人的第一步，走好这一步，对企业很重要、很关键。招聘工作涉及的范围比较广，招聘人员必须有能力去识别应聘人员的潜力、技能、能力、兴趣、爱好等等，对负责招聘的人的素质要求应该是比较高的，除了上述能力之外，还应具备一定的人格魅力，比如亲和力、礼仪、口才、判断力等等，所以企业选择招聘人员也很重要，千万别小看这项工作，必要时可以请企业内的一些高素质人士参与。
7、其他需要注意的地方
1）招聘歧视，包括地域歧视、性别歧视、年龄歧视、学历/经验歧视等等，这在一些招聘广告中经常出现，目前应聘人员的法律意识已经有很大程度的提高，否则容易惹上官司。
2）过于相信笔试，什么能力/潜力/智力测试、素质测评等等。有些企业不看对象，一次又一次地考试，而且题目的设置也不尽合理，有的甚至把一些脑筋急转弯的题目也放入试卷里，试题有些盲目，不知道要考察应聘者哪些方面。一般来说笔试不要超过二次，考试题目的设计必须合理、有层次，考察的目的明确，考试时间不要超过2小时，并方便回答（如选择题）。
3）安排好面试。面试人员的安排应合理，不要外行面试内行，低岗位面试高岗位；面试的提问应该合理，涉及隐私的问题尽量不要提。面试一次就够了（高管的职位可以多一点），不过还是应该笔试、面试一次过比较好（一天时间在企业内考察、选择完毕），一方面企业降低招聘成本，也解除应聘者来往之苦。
4）招聘前做好充分的准备工作，包括岗位要求、职责、薪酬福利、企业文化以及应聘者关心的问题等等，否则应聘者对企业的信心会打折扣。
5）招聘时要尊重应聘人员，千万别以居高临下、一副救世主的嘴脸出现。比如一些企业只管收简历（好象是废纸收购站），却不给答复；把别人的简历不当一回事，随意处置；面试之后没有任何回音；提问时咄咄逼人；对应聘者的问题爱理不理等等。招聘人员判断不合适就不要收简历；有可能的情况下，向应聘者提一些建议；面试时没有作最后决定，应事后给应聘者一个答复；提问或回答时，应该让应聘者感觉被尊重。
以上所涉及到的仅仅是一些常见的需要注意的地方，其他问题需要招聘人员平时注意积累，不断总结、完善，提高招聘的成功率和效率。
招聘是企业用人的第一步，不仅要招到企业所需要的合适人才，还要体现企业形象，所以企业必须重视招聘这一关，无论是在招聘流程、任职条件、招聘准备、笔试面试、招聘人员的选择等等，都要做好做细做透，这样才能真正做好招聘工作，找到合适的人担任合适的岗位