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企业招聘注意的问题
国内企业招聘成功率之所以如此低，原因是很多的，有的是因为老板们不把招聘当成一门科学，天真的认为自己具有识人选人的能力，非常相信自己的感觉和经验，凭感觉招聘、面试的现象大量存在；有的是因为招聘流程不合理；有的是因为不尊重应聘人员，等等，具体如下。
一. 不尊重应聘人员。
一般来说，国外企业招聘不容易出现这个问题，国内企业这个问题很常见。很多应聘人员都有这种经历，面试时，考官摆出一幅居高临下的姿态，语气强硬，态度傲慢，好象别人都是在求他赐予似的。殊不知，对于真正有本领的经理人员来讲，现在是“卖方市场”，而不是“买方市场”，即他们不愁找不到工作，如果老板显出不尊重部下的气势，真正的人才完全可以另攀高枝。
二. 求全责备
有的企业在招聘人才时，对人才的要求非常高，例如某公司在招聘高管时，条件是：10年以上工作经验；名牌大学毕业；经验丰富；有思想家的深度；有实干家的充沛精力；有演说家的口才等等。但是给的薪水却不高。我们想一想，符合这种条件的人恐怕全国没有几个人，而且有这样的人，也不一定对你的公司感兴趣。这种不切实际的要求导致的结果就是，可供选择的人才非常少，而且可能会漏掉一些最佳人选。
三. 轻易相信应聘人员
尽管人们在日常生活中疑心重重，但是在招聘过程中，许多管理人员还是会不假思索的相信应聘人员在面试中的回答及简历中的信息，没有进行仔细的甄别。哪里知道，许多候选人在面试中会有意、无意的歪曲信息，或夸大成就，或掩盖失误，或对问题避而不谈等等。
其实许多人在应聘某职位时，根本就没有想在这个公司长期待下去，他们只是想摆脱目前的困境，或者想攒更多的钱，或者找一家使自己看起来更有面子的公司，以备今后跳槽方便。这样在简历中他们就只会突出成绩，在面试中他们会经常调整“真-相”迎合面试官。例如，一个银行的信贷主管想应聘一家高科技公司的职位，当面试官问他是否具有对风险的承受能力时，他回答说，自己非常喜欢给那些创业期的小型高科技企业贷款。实际上，他在过去的两年只给两家类似企业贷过款。
四. 惺惺相惜
许多面试官在面试过程中会高度评价那些与自己在某方面类似的人，例如：同一个学校毕业的人、老乡、家庭背景相同等等，例如一个北京大学毕业的人作了某个部门的领导，他在招聘员工时总是倾向于招聘北大毕业的人。殊不知，这个职位可能更适合于那些观点或背景与他不同的人。
五. 不当授权
大多数管理人员都愿意自己参与招聘并自己作出录用决策，正确的做法也应该如此。但是很多主管人员因为工作忙的原因，把招聘中关键的几步委托给别人去完成。典型问题之一是他们要求直接下属或者人力资源部的员工草拟招聘职位的职位说明书，而他们自己参与却很少。另一种错误是，主管人员指派的第一轮面试官要么对面试准备不足、要么动机不端正。例如，国内一家著名的制药公司在招聘一位销售总监时，把审阅简历的权力交给了一个由3位总监下属的部门经理组成的小组，而这几个经理在如何筛选简历方面经验参差不齐，对于他们自己未来新上司应该是什么样子也争论不休，各持一词。更要命的是，公司后来还要这个小组负责初步面试，因为这个原因，公司失去了一位非常优秀的候选人，因为他认为让他未来的下属对自己评头论足简直是侮辱。
六. 面试缺乏结构、缺乏系统
一般中国企业目前的高管招聘面试是这样的：象闲谈式的对话，从面试官和候选人都熟悉的人到最近的体育比赛、国内外大事都可以成为谈话的话题。当谈到正题时，面试官会不紧不慢的提出几个早在候选人意料之中的问题，然后候选人也是不紧不慢的作出回答。这种面试没有结构，没有既定的流程，也没有既定的考察要素和问题，与其说是面试，不如说是聊天，双方可能会尽兴而归，但是，面试官对候选人的能力仍然不了解。而且，这种聊天式的面试可能使得那些不是聊天高手的优秀候选人被拒之门外。
几十年来的研究表明，在预测候选人未来工作绩效的所有方法中，结构化面试是最有效的方法之一。所谓结构化面试是指，在面试之前，确定好职位要求的能力清单和面试问题，然后，在面试中，面试官严格根据问题来提问，来判断候选人是否符合职位要求，是否具备职位要求的能力。这种面试经常包括一些很难回答的令人不舒服的问题，需要精心设计，用心提问。
七. 忽略情商、或者忽略深层能力和素质
大多数企业在招聘高管时，通常关注一些硬指标（表面指标）－教育背景、家庭背景、年龄、智商、过去工作经历、外表等，很少关注软指标（深层指标），如情商、性格、动机、分析思维能力等。但是，近来研究表明，情商、动机、抽象思维能力等是预测一个人能否胜任某个职位的关键要素。按照著名心理学家丹尼尔.戈尔曼的研究，如果想要取得优秀的工作业绩，情商的重要性是智商和技术能力的两倍。
八. 企业政治
招聘面试过程中一个非常严重的问题是存在大量的政治行为，如人们喜欢录用自己人。一家上市公司的董事长非常专制，公司的总经理离职后，他提议由他的大学同学接任，在他的胁迫下，董事会只好接受，而省略了通常的招聘程序。结果是，不到一年，新的总经理因为缺乏战略管理能力导致公司业绩大幅下降而被解职。
有些招聘则带有玩弄权术的味道，在合资公司中常见。当合资公司讨论任命高级主管时，合资各方不管候选人有没有能力，总是希望自己人上台掌权，因此，他们会开展各种各样的幕后活动，千方百计的让自己人上台。
还有一种情况常见就是“武大郎”现象，许多人在招聘时，喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受到威胁。
企业在招聘高管的时候，要想取得满意效果，必须采取一系列措施避免以上八大问题。
企业招聘时应注意的问题
时间决策需多角度考虑
在智联招聘高级顾问郝建看来，公司人力资源储备中的时间选择，应该考虑的因素相当多。“人才储备要因岗而异、因人而异、因事而异，其时间早晚要考虑企业不同阶段的业务发展情况、人员流失情况、历年参考数据等因素，以便科学地分析人力资源需求，做到有备无患。”
针对中国企业国际化的现状，郝建举例说，在这些企业开展海外业务之前，他们应该尽早考虑到储备熟悉海外市场和文化的人才，这不是一朝一夕能够解决的问题。必须尽早准备。
“时间选择非常重要，太早了留才的成本上升，太晚了临时抱佛脚，耽误业务发展和企业正常的运行。”
“时间的选择也和岗位和招聘对象有关系，并不是越早越好，”郝建分析说，操作层面的岗位，因为人员的选择余地较大，相对容易招到人员，因此不需要大量、过早地储备。
而对于选择应届毕业生的公司来说，由于很多公司把毕业生作为长期培养对象甚至是公司管理层的潜在力量，因此在时间选择上，大部分公司希望提前开始进行筛选。但这个时间的选择关系到其此后的3~6个月的融入，包括培训、轮岗以及考核等等会保证员工的科学安排和使用。
但由于招聘时间相对集中，机会多了，毕业生选择的空间较大，往往会造成一部分的资源浪费。此外，毕业生的应聘时间与考研、公务员考试恰好冲突，待成绩出来，部分学生可能放弃已经拿到的Offer，转而读研或者做公务员，这又造成了公司招聘成本的浪费。
而对于一些业务难度大的、需要进行大量培训的岗位来说，关键员工的替代性不强，企业在储备人才的决策上，不能不根据市场的供给情况提前作出反应。
时间决定质量和忠诚度
人力资源招聘时间的延后会不会对人才质量产生影响？公司能找到合适的人才吗？郝建认为，这对于稀缺的、关键技术的掌握者来说，答案是肯定的。“在一些关键职位上，竞争对手的速度决定了谁最终能够抢夺到有限的资源。”
郝建举例说，在3G人才的争夺上，跨国公司的反应速度要迅速得多。如三星通信技术研究有限公司招聘3G标准化研发工程师；北电网络通讯工程有限公司、摩托罗拉(中国)电子有限公司和西门子(中国)有限公司招聘3G应用系统工程师。不难看出，这些公司在人才储备上先行一步，主要受到外部竞争环境的影响。从另外一方面来看，他们的人力资源策略与公司的战略结合得也相当紧密。
在一些非急需岗位上，如果企业能够拿出一定的成本来长线招聘，对于优秀人才的加盟会起到很好的吸引作用。长线招聘给人才以足够了解和比较的机会，其对公司文化和价值观的了解也更为深入。
但郝建认为，淡季储备的人才，在忠诚度上并不见得要比其他时间进入公司的高很多，没有相关的统计数据可以论证这一点。但郝建同时也表示，企业最为重要的保证人力资源长期稳定的方式，还是公司的品牌、待遇，是否关注对员工知识和技能的培训，是否帮助员工发展员工关系，是否培养团队协作的关系，形成相互帮助的氛围等等。
内部储备＋外部储备
“在唯一不变的是变化的时代，公司业务的发展更加灵活多变，管理方式多以项目形式运作，所以对人才的需求出现了短期性、多样性的特点，同时由于各地人才环境的改善和个人观念更新，目前人才的流动性更高，人才储备的不确定性加大。”郝建说，这些都是对人才储备的新挑战。
人力资源的内部储备和外部储备两种方式各有利弊。内部储备人力资源由于成本问题和安置的问题比较突出，现有在职人员会比较贵，而且在快速发展的行业中，人才队伍也不稳定。
而通过人力资源机构进行的外部储备也存在关键人员能否找到，关键人才是否能够迅速到岗等问题。
郝建认为，随着人力资源战略地位的提高，使用外包也是解决人力资源缺乏的有效方式。
日本企业有很多通过人力资源机构租借人才，或者干脆外包出去，成本大大降低。
此外，根据智联招聘的经验，郝建建议，在知识和智力高度密集的知识员工领域，企业可以通过与学校合作培养人才的方式，将人才储备的工作更加提前，争取主动。