工厂绩效考核量化指标

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工厂绩效考核量化指标

从事人力资源管理的专业人士把“业绩管理”作为企业战路执行和控制的工具。作为战略执行工具的业绩管理系统，通常需要把“战略”量化为能够考核的业绩指标；需要把“战踏关键能力”量化为可以衡量的员工能力考核标准；需要把“企业艾化”量化为可以衡量的员工态度考核标准；从而全面支持战晴和文化的“落地”，实现企业今天的利润和明天继续赢利的目标。

工厂绩效考核量化指标

企业里通常的表现是，人力资源经理完不成老板在年度报告中(或经营会议上)的要求——老板抱怨人力资源经理的“执行力差”，人力资源经理抱怨老板的要求“太模糊”，而且“总在变”。

实际上，作为企业家的老板，第一个特征就是“概念性思维”——他提出民战略要求总是以“我们要更好地开发和利用人力资源”以及“以质量求生存、以创新求发展”这样的“模糊”的形式表注出来；第二个特征就是“创新能力”——正是他不断地寻求企业经营创新的方法和方式，才推动了企业不断地前进。所以我们应该以某种方式来适应企业老板联这两个特征，其中的一个方法就是把他的“模糊”的、“概念式”的战略思想转化为量化的、可以考核的指标，输入到我们的“业绩管理”系统中来，实现或检验这个战略。

量化战略的方法很简单，只要回答两个问题

第一个问题是，成功实现这个“战略”后，结果是什么?

第二个问题是，为了成功实现这个“战略”，必不可少的行动是什么?

第一个案例——我们要更好地开发和利用人力资源

老板提出“我们要更好地开发和利用人力资源“这个战略要求，我们要回答的第一个问题就是我们更好地开发和利用了人力资源，结果是什么呢?

企业最终的目标是赢利，为了获得最大的盈利，我们要不断提高销售收入；销售收人从哪里来?从客户的口袋里边来：是什么使得新客户愿意购买、老客户连续不断地购买我们的产品/服务?一个原因就是我们的员工能够持续地为客户提供一致性的、满意的服务。所有的员工都能提供这样的服务吗?只有”合格的员工“才能提供满意的服务。

所以，我们更好地开发和利用了人力资源，结果就是”不断增加合格的员工“。

什么是合格的员工呢?一种说法就是”能够完成个人业绩考核指标、达到个人能力考核标准、达到个人态度考核标准的员工“。大多数考核系统把员工的考核结果分为A、B、C、D、E五个等级，合格的员工就是考核结果为A、B、C级的员工。

这样，我们用”考核结果为A、B、C级的员工占全体员工的比率“来衡量这个战略的结果(当然，使用这样的考核指标，我们不能使用强制分布的考核方法)。

这里面有一个问题，”我们更好地开发和利用了人力资源“这个战略的结果能不能是”客户满意率“、”老客户保持率“、”新客户获得率“或者”销售收入增加率“或者”利润增加率”呢?答案是可以，因为这些确实是“我们更好地开发和利用了人力资源”这个战略的结果。之所以选择“不断增加合格员工”作为这个战略结果的衡量指标，是因为有一个潜在的边界——在人力资源系统内思考问题造成的。当我们思考的是客户服务这个范围时，就可以把“客户满意率”、“老客户保持率”、“新客户获得率”作为这个战略的结果衡量指标。其余类推。

对“我们要更好地开发和利用人力资源”这个战略要求，我们要回答的第二个问题就是，为了不断增加合格员工，我们要采取的、必不可少的行动是什么呢?

人力资源可以定义为“企业内以人为载体的知识、技能、态度的总和”。人力资源管理从本质上来说，不是对”人“的管理，而是对“知识、技能和态度”的管理。如果我们把知识、技能、态度的总和叫做“能力”，人力资源管理就是对能力的管理。招聘的是能力、培训的是能力、考核的是能力；高薪支付给高能力，因为能力高而获晋升、因为能力低而被降级以至解雇……

增加企业能力“存量”的人力资源管理措施之一就是培训，所以为了不断增加合格的员工，必不可少的行动就是增加培训的投资。

对培训投资可以由资金的投入来衡量，也可以由时间的投入来衡量。即由人均培训成本或人均培训小时数作为这个战略实现的过程进行衡量。

这里面有个问题，招聘也能够增加企业的能力“存量”为什么没有把招聘作为这一战略的过程衡量指标呢?这个问题很复杂，简单来说，人力资源管理实践的目的是要形成企业的核心能力；企业的核心能力是企业自主拥有的、能够为客户创造价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的集合；招聘而来的“能力”不具备“企业自主拥有”和“竞争对手在短时间内难以模仿”这两个特征：所以核心能力只能依靠企业自身的培训机制加以解决。

从这里引申出另外一个结论，就是培训要增加的这个能力，一定是从战略和核心能力出发而导引出来的“战略关键能力”。

案例一的战略衡量指标如表1所示。

需要说明以下几点：首先，我们不但强调和控制了战略的结果，也强调和控制了战略的过程。不增加培训的投资，一段时间以后合格员工的数量会下降，过一段时间后客户的满意度也会下降，最后是销售收入和利润的下降。这里有这样的因果关系。从控制上，我们应该更加重视过程的指标，因为它是最终财务指标变化的“仪表”。其次，我们要选择合适的衡量指标对战略目标进行衡量。第三，对指标值的选取取决于企业的历史数据和管理部门的期望。最后，要把战略对管理程序变革的要求明确下来，才能够产生依据管理程序进行工作的基层员工的必要的行为，来推动战略的实现。

第二个案例——以质量求生存、以创新求发展

这个案例稍稍比第一个案例复杂一些。这个战略有两句话，四个关键词。

第一个战略叫做“以质量求生存”。

这里面有两个词，一个是“质量”，一个是“生存”。分别代表了过程指标和结果指标。因为，当我们问第一个问题，“我们成功地实现了‘以质量求生存'的战略，结果是什么”时，我们得到的答案是“生存”当我们问第二个问题，“为了成功地实现‘以质量求生存'的战略，必不可少的行动是什么”时，我们得到的答案是“质量”。因此，问题的答案就成为对“质量”和“生存”两个概念的理解。

同样的道理也适用于“以创新求发展”。

IS09000标准中关于质量术语的定义：产品的一组特性，满足客户要求的程度。定义中有两个要点，首先质量是以客户的要求、客户的满意作为标准的，不是以符合国家、行业、工厂的规范为标准的。第二个要点，产品的特性，我们经过长期的实践和研究，客户通常会在产品服务的特征——包括功能、一致性、价格、交期，产品/企业的形象，企业/人员与客户的关系等方面对产品提出明确的或潜在的要求。

所以我们的第一项工作就是与市场部门一起进行客户研究，采用座谈会和问卷调查的方法明确现有的产品系列的上述特性在客户心目中的重要程度及其排列顺序、明确我们的产品与竞争性产品在客户心目中的比较优势。从以上的研究中确定客户的价值主张，即给客户购买我们的而不是竞争对手的产品一个理由，从而为产品质量的改进(改进型新产品)和创新(创新型新产品)指明方向。

企业的一切创新最为重要的就是产品的创新。这个结论不需详细论述。有兴趣的读者可以参考彼得·杜拉克的著作《创新与企业家精神》一书。

关于“生存”，最重要的是现金。企业应该能够产生足够的现金用来支付变动成本，即生存的水平；如有剩余，可以支付固定成本；再有剩余，即为利润。

所以现金定义了“生存”，利润定义了“发展”。

我们的第二项工作就是与财务部门一起进行预算——包括损益预算、资产负债预算和现金流预算，详细定义生存和发展的财务指标。

总结上面的论述，我们发现这些战略目标有财务类的、客户类的、过程类的和能力类的，它们互为过程和结果(由图中的箭头符号表示)。如图1所示。

上图即为所谓的平衡计分卡。在业绩管理中采用平衡计分卡是一个复杂的系统工程，有兴趣的读者可以参考罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿的著作《平衡计分卡》一书。

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