销售主管绩效考核指标

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销售主管绩效考核指标

　　绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。以下是小编为大家收集的销售主管绩效考核指标，欢迎大家分享。

销售主管绩效考核指标

　　指标1：

　　一、绩效考核的目的：

　　1、不断提高公司的管理水平，降低经营成本和事故发生率，提高公司保持可持续发展的动力;

　　2、加深公司员工了解自己的工作职责及工作目标;

　　3、不断提高公司员工的能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性;

　　4、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的的工作氛围。

　　二、绩效考核的原则：

　　1、公平、公正性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准;

　　2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，行政人事部是本制度执行的管理部门;

　　3、公司对员工的考核采用分级考核办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位;

　　4、公司对员工考核采用百分制的办法;

　　5、评分标准采取本人评价占30%，上级评价占70%;

　　6、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同，所占分值比例不同。

　　中层干部：定量考核70%，定性考核30%

　　职员岗位：定量考核70%，定性考核30%

　　其他岗位：定量考核60%，定性考核40%

　　定量考核：A、中层干部：部门重点工作(总经理安排的工作，每月中层干部确定的各部门重点工作;部门年度工作图标分解，因其他因素所需增加的工作)。完成的质量和数量;

　　B、其他岗位：本岗位的岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。

　　定性考核：公司行为规范(工作态度，工作能力，安全、卫生、考勤、行为准则等软件指标)。

　　三、组织领导：

　　公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。组长：总经理副组长：行政人事部经理成员：各部门负责人

　　工作职责：

　　1、组长负责主持每月考核总结会，对上月考核工作进行总结，布置下月各部门工作重点;每月的考核由每月底周六组织召开;

　　2、负责考核制度的讨论，修改及监督实施;

　　3、负责各部门“定量考核”的评价及安排各部门的工作重点。

　　四、考核标准：

　　根据公司经营情况，各部门个岗位工作重点不同，制定相应考核标准和内容：

　　1、评分小计=上一级评分×70%+自评分×30%;

　　2、绩效工资：

　　⑴财务部、行政人事咳嗽保

　　经理级人员绩效工资=(岗位工资+岗位津贴)×30%

　　主管级主管以下级人员绩效工资=岗位工资×20%

　　⑵其他岗位人员：

　　经理级人员绩效工资=(岗位工资+岗位津贴)×10%

　　主管及主管以下人员绩效工资=岗位工资×5%

　　3、表一用于全员的考核，由员工自评和直接上级领导评价，其中的自评分所占权重为30%，领导评价总分所占权重为70%，两项加权平均之和为该员工绩效考评总得分。

　　4、表二用于考核经理以上级别员工，由下级评价，员工自评和直接上级领导评价，其中员工评价分所占权重为20%(下属为多名员工时取多名员工评价得分的平均分)，自评分所占权重为30%，直接上级领导评价总得分占权重为50%，三项加权平均之和为该员工绩效考评总得分，总得分将影响其管理津贴绩效部门。

　　5、表三用于薪酬评定小组在最后的综合评定中对各部门的平衡系数(0-1)，该平衡系数为薪酬评定小组人员所给平衡系数的平均值，员工的总得分乘以该部门的平衡系数为其最后得分。

　　6、最后得分与绩效工资领取的对应比例如下：

　　0-40分(含40分)者，领取绩效工资的75%，并作为降级、降职之依据。

　　65-80(含80分)者，领取绩效工资的90%。

　　80-100分者，领取绩效工资的100%，并作为升职、加薪之依据。

　　7、年度绩效考核总分前五名且总分超过80分者为公司该年度优秀员工及优秀管理者的候选人，再由员工投票选举，得票数最高且超过半数的前两名分别为当年度的优秀员工级优秀管理者。

　　8、离职员工按实际工作天数计算绩效工资，每月绩效考评结果交人事部备存，于公司统一结算期兑现。

　　9、试用期员工不参与本绩效评分，按试用期评定标准评定。

　　五、考核奖罚办法：

　　1、公司对中层干部的考核实行“月考核、月汇总”的方法，每月由人事行政部统计出各部门本月考核积分，分为四个档次：

　　A类：积分95分以上B类：积分85-95分

　　C类：积分75-85分D类：积分75分以下

　　2、物资奖罚：

　　(1)对中层干部：公司中层干部工资中的职务补贴作为考核工资：

　　A类：按职务补贴的130%计算

　　B类：按职务补贴的100%计算

　　C类：按职务补贴的70%计算

　　D类：按职务补贴的30%计算

　　(2)对部门员工：

　　A类：奖励本部门员工每人30元

　　D类：扣罚本部门员工每人30元

　　六、本实施细则由人事行政部负责解释

　　七、本实施细则如需修正、修改，由薪酬评定小组讨论决定。

　　说明：

　　1、(1)减分最高为30分，考评会有10分的权力，超过10分需经过总经理批准，表扬扣分：不在计划之内，但给公司制造出经济效益或积极影响，部门员工受到公司通报表扬的加10分。

　　(2)差错扣分：未列入考核计划范围，但给公司带来损失或不良影响。

　　2、自我评价：根据工作目标任务和实际完成情况进行自我评价，总结经验教训。考核小组评价：指出工作中存在的问题和改进意见。经理评价：对各部门工作情况作出客观总结。

　　绩效考评的形式1.按考评时间分类

　　按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

　　2.按考评主体分类

　　按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

　　(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

　　(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

　　(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

　　(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

　　(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

　　3.按考评结果的表现形式分类

　　按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

　　绩效考评的过程员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。

　　第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。

　　绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。

　　指标2：

　　1.混淆绩效考评与绩效管理

　　绩效考评和绩效管理，是完全不同的两个概念。有很多的企业，搞不清楚何为绩效考评，何为绩效管理，把二者混为一谈。绩效考评是企业的一个考核手段，目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价，进而与奖惩挂钩。绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动都必须坚持这一原则。对这两个概念的认识上的偏差，导致执行上的混乱。

　　2.把考核结果用于员工评价

　　不少的企业，把绩效考评的结果，用于对员工个人的评价，这是绩效考评走进死胡同的主要问题。对绩效的考核评价，主要是对“事”的考核评价，而不是对“人”的考核评价。企业中的很多“事”，有的可以用财务数据来衡量，有的不能用财务数据来衡量。譬如新拓展的业务领域，譬如推进管理的规范，这些工作就不能简单地用绩效进行评价，更不能用绩效来评价个人。如果用绩效来评价个人，绩效指标也仅仅是员工评价一个方面。绩效考评是对“组织”行为的考核，而不是对“员工”行为的考核。

　　3.把责任推给人力资源部门

　　企业的绩效考评，不是哪一个部门的事情，而是企业相关部门共同负责完成的一项工作，一般应成立企业绩效考评委员会，或者成立绩效考评领导小组，由相关部门的人员共同组成。如果仅仅把绩效考评推给人力资源部门，这项工作肯定做不好。对绩效考评的各项内容，应该按照专业管理的分工，由各相关专业部门明确提出考核意见。

　　4.过分扩大绩效考评的作用

　　绩效考评的主要目的是什么?有两点：首先是调动大家的积极性，首先是合理进行薪酬分配。很多的企业，把绩效考评的作用进行了无限的放大，把绩效考评上升到企业的战略高度去对待，把绩效考评当做企业提升绩效的关键要素，更把这个绩效看成不但仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。其实，如果企业的绩效能靠考核来实现，那做企业也就太简单了。

　　5.设置过高的绩效考评指标

　　设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不适合，过高的指标同样也是不适合的。指标的设定，必须遵循一定的原则。一般情况下，企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平，以及综合考核企业内外部的其他因素，进行系统考虑、科学设置。设置指标过高，不但起不到激励作用，还会打击大家的积极性，因为一个无法实现的指标，就如同水中月、镜中花一样。

　　6.设置的绩效考评周期过长

　　有的企业把绩效考评的周期确定为一个季度，有的确定为半年，有的甚至一年。如果这样的话，这样的绩效考评肯定不能到位。考核周期过长，就没法和月度的工资奖金挂钩，就起不到及时激励约束的作用。年度的整体绩效是由每个月的绩效为基础的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考评还有什么意义?绩效考评最好以月度为单位进行，可以及时地发现生产经营中的问题，根据考核结果予以及时整改。

　　7.设立的绩效考评指标过滥

　　有的企业认为，绩效考评是个筐，什么考核都可以往里装，这是对绩效考评认识上的误区。绩效考评，一定是只对主要经济技术指标的考核，也是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核，尤其是不能把员工行为方面的表现，也列入绩效考评的内容。考核指标过多过滥，就会让员工看不清楚哪些东西是最应该关注的，哪些东西是自身最应该做的。

　　8.绩效考评的流程

　　1.将企业的财务报表来进行分离;

　　2.梳理好企业的人力资源组织架构;

　　3.按照组织架构设定每个岗位的岗位职责;

　　4.设定每个岗位的作业指导书;

　　5.设定每个岗位的述职报告;

　　6.设定每个岗位的物品保管表;

　　7.设定每个岗位的流程工作进度表;

　　8.实现我们绩效考评方案。

　　考查值班经理人员的工作统筹安排能力。

　　②工作职责的履行情况(20%)

　　考查值班经理对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改善能力。