战略绩效考核

战略绩效考核

战略绩效：通过业绩考核系统解决成本问题

——某知名铝制品企业4D绩效考核系统咨询导入实例

——为什么没有人对事情负责，成本总是据高不下？

——为什么部门之间相互推诿，人人规避风险、没人对结果和业绩负责？

——如何摆脱“人管人，累死人”？如何做到千斤重担人人挑，人人头上有指标？

◆锡恩咨询要点：一对一的责任体系——建立起公司所有的事都有人自动负责的机制

◆锡恩咨询要点：明确工作的是非界限——所有的岗位责任统一到公司的经营方针上来

◆锡恩咨询要点：关键业绩指标（KPI）是量化公司战略目标的唯一通路

◆锡恩咨询要点：什么指标重要，高层就考核什么，并量化，不量化就说明他不重要

以下是某铝制品企业咨询案例

在我们为一家企业（名列经贸委５１２家大型企业）的绩效考核方案中，我们就是从这种战略角度构筑了一个“４２３２战略绩效”解决方案：所谓“４２３２战略绩效”解决方案，简单地说，是由分析与界定绩效问题的四个步骤，二个解决绩效问题的方案，三维解决业绩衡量与管理的指标体系，二个绩效改进系统构成。

如何建立解决业绩衡量与管理问题的业绩考核系统？

回答了企业驱动力问题，进而将其分解到每个部门，每个人，实际上就是对企业战略意图的层层分解，这种根据企业的战略意图来设计绩效考核系统，保证了员工的行动不会“走偏”。４２３２模型最大的好处，就是从驱动力出发，由于驱动力体现的是企业战略意图，在驱动力下对部门功能与相应人员的职责描述不就是企业价值的一种体现吗？

在驱动力下的岗位职责分析保证了考核对于企业的“价值性”，问题驱动下的解决方案又保证了考核的操作性。所以制定关键业绩指标（KPI）的核心，是对企业战略在具体部门或岗位体现的理解，只有在这种理解下，才能真正发现现实中存在的问题，进而由此制定有针对性的业绩指标（我们称之为问题驱动Issue-driven），最终获得考核的整体解决方案。

我们首先将这家公司的战略意图或驱动力清楚地表述为“通过扩大销量，提高市场份额；通过提高结构品种销量，提高企业的净利润”。战略意图清晰后，每个部门的工作目的就变得简单明了：

销售部：提高销售量，扩大市场份额，提高结构品种销量，确保利润。

生产系统：按量、按时提供产品、按结构满足提高销量的要求。

供应系统：按质、按量、按时的供应原辅材料。

按照这种逻辑，我们很容易从部门的工作目的，进而制定出相应的绩效指标。例如销售部的考核指标是：销售量、应收账款、库存量、结构品种销量等，销售量指标反映销售量的增长或下降，应收账款反映销售增长是否在财务控制范围内，库存量指标反映了库存是否合理，结构品种销量反映了销量是否符合公司利润要求。确立了指标之后，就可以根据公司的财务目标要求确定数量标准，根据公司的战略目标要求设定相应的权重，从而使绩效考核体现出战略的重点要求。

比如，为了体现企业确保利润目标的战略重点，在考核销售部门的时候，我们将结构品种销量作为战略指标考核。由此我们可以看到，战略绩效下的指标与激励办法，可以清晰地梳理出中层管理者的考核指标，并确保这些指标不会背离公司战略这条主线，这样做既体现了公司战略，又针对实际发生的问题提出了解决办法，保证了考核的最终目的：通过调动人的积极性来支撑竞争优势。

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