收银员绩效考核指标

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收银员绩效考核指标

　　绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，对于收银员又是如何进行考核的?以下是小编为你整理的收银员绩效考核指标，希望能帮到你。

　　收银员绩效考核指标

　　商厦收银员工作规范

　　一、收银员理念

　　1. 态度和蔼亲切，面带微笑;

　　2. 结帐正确迅速;

　　3. 不能以任何理由同顾客发生争吵;

　　4. 积极主动、服务顾客;

　　5. 不短、超收顾客金额。

　　二、收银员应有礼节

　　1. 服装仪容应力求端庄大方(穿工作服及佩戴工作卡)

　　2. 服务态度和蔼亲切，并向顾客问侯;

　　3. 收银员对顾客应诚心!常说“请”、“欢迎光临”、“谢谢”“对不起”、“抱歉”、“让您久等了”等;

　　4. 严禁于机台上闲谈，阅读书报，吃零食或趴于台上。

　　三、结帐程序

　　1. 应面向顾客，并说“欢迎光临”，您有会员卡吗?

　　2. 唱收唱付，“总计您应付XX元”“收您XX元”“找您XX元”“请您点收”!

　　3. 顾客结帐等候时间过长时，应说“抱歉，让您久等了”!

　　4. 收银时，应等顾客全额付款后，再点确定键，如顾客钱款不够时，应建议顾客退回部分商品，如已确定应即刻找主管充退。

　　收银员注意事项

　　一、遵守有关现金规定：

　　1. 上班中不可随便打开钱箱点钞;

　　2. 注意伪钞判断及仪器鉴别;

　　3. 现金清点区：下机后清点现金仅限于在现金清点区(收银办公室)进行，现金清点完毕后，应迅速离开;现金清点时，严禁非相关人员进入;

　　4. 禁止上班时间身上携带金钱，以免混淆。

　　二、有关收银规定：

　　(一) 有关收银过程中的要求：

　　1. 结帐时，须注意购物车内及下层商品是否全部取出结账，同时注意小孩手中是否拿着商品没有结帐。;

　　2. 每项商品须确认全部输入收款机内，注意漏扫或者多扫造成客诉问题;

　　3. 严禁与他人私通作弊，收银员对亲友收款应回避;

　　4. 随时收集顾客建议或抱怨事项，可填写于交班表中，由组长收集交至店长;

　　5. 收银动作：左手推商品，右手扫条码，不可用乘键，应逐一扫商品并查看屏幕，以确保质量。

　　(二) 收银员中途离台要求：

　　1. 收银员有事需离开款台时，先向组长报告，否则以旷工论处;

　　2. 收银员应熟记自己的密码，如怀疑密码泄露应及时更改，要

　　保管好自己的钥匙;

　　3. 严禁员工上班中购物或购物后再进入卖场。

　　(三) 指定收银台和收银员完成特殊业务的规定：

　　1. 只能由指定收银台和指定收银员，进行退换货处理，接受退换货处理单;

　　2. 只能由指定收银台和指定收银员，进行大量采购(团购)处理;

　　3. 只能由指定收银台和指定收银员，进行员工购物结帐处理;

　　4. 只能由指定收银台和指定收银员，受理支票。

　　(四) 有关收银安全的要求：

　　1. 收银台让不可闲人靠近，应提高警惕;

　　2. 遇意外抢劫应保持沉着冷静，机智应变，并以自身安全为第一。

　　三、营业前注意事项

　　1. 晨会礼仪训练：服装仪容检查及注意事项宣导;

　　2. 清洁整理收银作业区：收银机必需每天擦拭;检查收银机运行情况，发现问题后应及时与组长联系;

　　3. 领取定额备用金，当面清点，并在零用金领取表上填字;

　　4. 熟记并确认当日的特价品、变价商品、促销商品以及重要商品所在的位置。

　　5. 整理准备必需物品：热敏打印纸、笔、便条纸、剪刀、包装袋、胶带纸等等;

　　四、营业中注意事项

　　1. 招呼顾客，为顾客做正确快速的结帐服务;

　　2. 停止结帐前应事先挂出“暂停收款”牌并封备通道;

　　3. 当发现备用金不足时，应及早向组长反映并换取零钱

　　4. 积极处理顾客询问及报怨;

　　5. 如结帐后发现发现票物不平时，让顾客找服务台解决;

　　6. 无法卖出的冷冻食品应及时通知相关人员送回，并查明其原因;

　　7. 无顾客结帐时：整理并补充收银的必备物品;整理遗弃商品，通知卖场人员取回;整理环境，擦拭机、台。

　　8. 商品条码识别：

　　1)如遇一个商品有一个以上的条码时，以店内码为主;内外条码以外码为主;

　　2)冷冻冷藏商品如有凝结水附于条码上时，先擦拭干净再扫码，这样可提高收银速度

　　3)如条码扫不上，可手输入条码使之确认;

　　4)如发现某种商品经常扫不上，应立即记录到便笺上以便向上反映解决问题;

　　5)遇无条码或条码的确实有误时，应向顾客说明原因并致歉，请顾客先结帐付款，并马上通知卖场人员解决条码问题;

　　6)结帐时，须注意购物车内及下层商品是否全部取出结账，

　　要特别注意小孩手中的东西;

　　9. 结帐后注意请顾客收好打印小票和礼貌用语;

　　1)交班时：先挂“暂停收款”牌，取出所有的现金和其它的有价证券，然后切记退出本人的操作状态，方可离开。

　　2)下班时：先发送流水，查看今天的流水是否已经全部发送到服务器，如未能成功需“重新连接”发送流水，如还不行请找系统管理员解决。问题解决后，先关掉主机，再关显示器，验抄机电源，消磁板电源，最后关掉UPS，注意：UPS一定不要带负载开关!

　　五、营业后注意事项

　　1. 结算营业总额，领取交款凭证;

　　2. 领取交班表并填字，等组长填字方可离开;

　　3. 整理收银台，并盖上计算机的防尘罩;

　　4. 整理顾客遗弃商品，通知卖场人员领回;

　　5. 整理钱箱数额封包交五楼财务对账。

　　六、收银台常见问题处理及注意事项

　　1. 验明钞票真伪。预防诈骗。

　　2. 查看购物车、篮、小孩及顾客手中有无商品未结帐

　　3. 唱收唱付：欢迎光临、逐项报价、总计零花钱、收您零花钱、找您零花钱、请您收好小票、欢迎再次光临。

　　4. 认真打开查验牙膏、锅、盆、杯子、盒装酒等商品

　　5. 价格有疑问必须落实后再结帐

　　拓展：如何设定目标

　　目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

　　从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

　　目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

　　目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

　　通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

　　常见的指标

　　销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)

　　采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)

　　管理成本(运营成本节约率)

　　营销成本(费销比)

　　人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)

　　税务成本(节税率、税销比)

　　商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)

　　生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)

　　组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)

　　业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

　　财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

　　常见绩效考核方法：

　　绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、CEO12篇及MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。

　　一、相对评价法

　　(1)序列比较法

　　(2)相对比较法

　　华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核

　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

　　(3)强制比例法

　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

　　二、绝对评价法

　　(1)目标管理法

　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

　　(2)关键绩效指标法

　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

　　(3)等级评估法

　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

　　(4)平衡记分卡

　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

　　三、描述法

　　(1)全视角考核法

　　全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

　　四、目标绩效考核法

　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

　　五、写实考评法

　　考核指标的SMART原则

　　S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

　　M：(Measurable)-----可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;

　　A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

　　R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;

　　T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

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