公务员绩效考核问题

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公务员绩效考核问题

　　漫长的学习生涯中，大家最不陌生的就是知识点吧！知识点有时候特指教科书上或考试的知识。还在为没有系统的知识点而发愁吗？下面是小编帮大家整理的公务员绩效考核问题，欢迎大家分享。

公务员绩效考核问题

　　一、公务员绩效考核现状分析

　　根据现有规定，公务员考核制度主要是对公务员德、能、勤、绩、廉进行考核。以对领导干部考核的具体内容为例子：

　　(一)“德”一般包括理想信念(坚持党的基本路线，立场坚定，认真实践“三个代表”重要思想)、包括理论素养(坚持党的基本路线，有实践“三个代表”重要思想的信心和行动)、党性原则(党性原则和政治敏感性较强、能顾全大局，维护团结，自觉贯彻企业管理集中制)、思想品德(为人正直，公道正派，坦诚宽容，言行一致，能秉公办事，群众信任口碑好)。

　　(二)“能”包括科学决策能力(调研深进，决策企业管理，具有科学性、指导性、针对性和操作性)、驾驭全局能力(善于进行系统思维和战略思维，整体把握，总揽全局)、组织协调能力(具有较强的组织指挥能力和较高的领导艺术，能协调好各种工作关系)、业务管理能力(精通本职业务，工作能力强，有独立处理问题的能力)、识人用人能力(善于用人所长，知人善任，有计划地做好干部管理工作)。

　　(三)“勤”包括依法行政意识(法律意识强，自觉依法办事，坚决维护国家的整体利益)、开拓创新精神(开拓精神强，锐意改革，勇于创新，创造性地开展工作)、群众观念(密切联系群众，情为民所系、权为民所用、利为民所谋)、工作态度工作作风(事业心和责任心强，工作踏实，作风务实，服务意识好，群众威信高)。

　　(四)绩包括工作数量工作质量(分管工作任务饱满，工作量大，经常超负荷加班，工作质量高)、工作效率整体绩效(创造性地完成分管工作，各方面比较突出，实际成效明显)、突出业绩(在分管工作中取得显著成果和新鲜经验，在系统内有突出影响)、本人作用(在分管工作中以身作则，身先士卒，发挥模范带头和组织推动作用)。

　　(一)、考核标准过于笼统和模糊

　　虽然《公务员考核规定(试行)》更优于《公务员法》，对“德”、“能”、“勤”、“廉”作了明确的定义，但内容含糊，无操作性。模具资料虽然《公务员法》增加为四个档次，但核心问题仍没有得到有效地处理。缺乏必要的细节，在实际操作中很难以把握。由于考核缺乏具体的内容，无量化标准，“公正客观”的考核最终结果只依据主管人员和考核官员的主观判断。

　　(二)、考核制度缺乏针对性

　　《公务员考核规定(试行)》虽然规定公务员考核要采取定性与定量相结合的原则，但由于缺乏针对性，实际操作困难，又因我国公务员的队伍庞大，对不同层次的公务员，没有建立职位分类基础上的区别考核，忽视了职务性质的差别，地域的差别，没有严格依据公务员岗位责任制基础上的考核鉴定。由于公务员职位说明书的不健全，考核的指标设计不科学，没有考虑实际工作岗位的特殊性，更没有详细的工作职位分析报告，使得公务员考核制度难以健全，更难以服众。

　　(三)、绩效考核“人际化”

　　绩效考核掺杂着复杂的人际关系网。现在在官场流行着这么一种说法：一人得道，鸡吠企业管理。你可以没有钱，可以没有能力，但你不能没有关系。在绩效考核中，如果你跟领导有亲密关系，经常对他点头哈腰或者送礼什么的。那么，年终的考核，在优秀名单里一定会出现你的名字。有些够公务员仗着自己的关系，平时不干活，天天偷懒，到发工资或拿奖金的时候一分也不能少。占着茅坑不拉屎的现象越来越严重。个别地方有任人唯亲的现象，在提拔干部时，程序极不透明也不公开，这样就埋没了一批优秀的人员，使得公务员队伍越来越丑化。

　　(四)、绩效考核制度中激励机制不完善

　　在考核主体的研究中，考核主要具备四种功能：评价功能、管理功能、激励功能和监督功能。但在实际考核工作中却出现了一些不公正、不规范的现象，真正被确定为不称职是总是极少数，尽大数被考核者集中在称职这等次上。这在一定程度上导致了公务员的热情积极度，影响了考核后续程序行使的效能。在考核过程中，忽视了个人之间的能力，实绩的差别，难以对不同种类的公务员给出正确的评价。这样一来，公务员的价值和社会地位得不到充分体现，难以达到奖优罚劣的激励效果，使得晋升中的德才兼备，以绩为主的原则得不到有效的贯彻，大大的弱化了激励考核功能，也大大减低了公务员对工作的热情，使得公务员队伍缺乏生机，难以有大作为。

　　二、市场营销培训课件汇总(最新精编)(20个doc75个ppt)公务员绩效考核的完善策略

　　(一)、考核标准具体化

　　在《中华人民共和国公务员法》、《公务员考核规定(试行)》中规定的“德”、“能”、“勤”、“廉”的基础上，针对不同种类、不同职位的公务员的实际工作性质设置不同的具有针对性的考核指标，例如采用好、较好、一般和差等确定档次的办法来评定，之后再赋予每个档次的固定值。在公务员职位分类的基础上，选择不同的现代绩效评估方法，建立科学的绩效考核指标体系，为不同种类的公务员量身定做一套合理的管理极限分级分类考核体系。

　　(二)、激发和调动公务员的积极性

　　由于在绩效考核中激励措施不到位，大大降低了公务员的热情，所以要完善奖罚制度，抓好事前监督、事中监督、事后监督三个环节。做好企业管理调查，健全考核反馈制度。奖罚分明，拒尽唯任是亲的现象，对优秀的有才的公务员予以重任，好好培养，对于那些在队伍中滥竽充数的公务员，该罚的罚，该下岗的下岗，尽不手软。公务员绩效考核的结果要与薪酬、晋升、培训、奖罚挂钩。也要与公务员的职业发展相联系，让公务员在工作中获得成就和自己实现感、自豪感，注重从物质实际和精神激励等多方面进行考核。这样将会极大地刺激公务员的积极性，使得公务员队伍充满生机。

　　(三)、定性与定量考核形结合

　　定量考核，由于测评标准客观、统一、具体，最大限度地减少了考核人的主观随意性和片面性。量化考核在实际使用中应该是提高绩效考核的准确性，能量化的量化，不能量化的集合定性考核，定性与定量考核相结合，以定性为主，以量化为辅，把对公务员年度考核的评价建立在定量测评分析的基础上。考核的结果，不能停留在一堆数据的堆积下，而要对数据进行分析说明，给出全面的，清晰的定性的评语。这种定性与定量相结合，以定性为主，进行综合测评的考核方法避免了打分过程中的拉票行为，充分发挥了定性与定量两种考核方法的整体效应，从而使绩效考核体现出公正性、公平性、科学性。

　　(四)、建立良好的行政生态环境

　　公务员队伍之所以越来越企业管理，越来越弱化是因为没有一个良好的行政生态环境作保证。创造一个良好的客观环境要搞好年度考核，需要有良好的环境作保证，这是搞好绩效考核的先决条件，离开了这个条件，其他的一切都是扯谈。一方面要加强公务员个体素质、机关工作作风、领导与群众关系内容构成的机关文化建设，另一方面大力加强政府机关思想政治工作和廉政建设，进一步建立、完善各项规章制度，增强公务员的思想认识和竞争认识，冲破“稳稳当当做大官”的平庸思想，拒尽一切“浮夸风”现象，为公务员队伍的建设创造良好的环境。

　　公务员办公礼仪

　　1要忍得了一时之气

　　人生在世，少不免受气。在机关工作，受气那是家常便饭，被领导批评斥责了，被同事嘲讽揶揄了，被下属误解顶撞了，有时甚至受冤枉、受打压，这些都会让人很生气、很憋屈。如何化解，最考验一个人的情商。有道是：“忍得一时之气，免得百日之忧”。被批评斥责的，如果是自己真的做错了，就要诚恳接受批评；被误解、冤枉的，当时能解释的可及时解释，当时不能解释的，找机会解释；再说，哪怕自己被羞辱了，如果心理足够强大，也没人能真正羞辱你；被嘲讽顶撞之类，一笑置之即可。“忍”，是一种胸怀和涵养，要真正做到“忍”，就必须制怒，不论在什么样的情况下都不能暴跳如雷。一旦暴跳如雷，则形象大损矣！记得有一个同事，曾当面顶撞领导，20xx年之后，领导说起他，还是全部的负面评价。

　　2要刹得住口舌之快

　　通常三五同事聚在一起，都喜欢指点江山，针砭时弊，不免要对某些事某些人评头论足。但是，任你口沫横飞，真正认同你的人究竟有多少呢？尤其是那些自己吹嘘的言语，多的是表面附和，内心极可能不以为然。机关里总有一些人喜欢谈论别人的家长里短，遇到这种场合，不要轻易表态，尤其是不要随便在背后非议领导，打个哈哈避开最好。某次聚会，A君评论B君，言语之中颇有不满、不屑之意。无独有偶，过了几天，在另一个聚会，C君评论A君，对A君十分不齿，没想到，A君在C君心目中的形象，比B君在A君心目中的形象还要差。正所谓：静坐常思己过，闲谈莫论人非。退一步说，就是你要背后要批判谁，也切记别把人“损”得太厉害。你品题人物留有余地，说不定对方哪天论你时也会口下留情。

　　3要听得进逆耳之言

　　在机关工作，要听得进逆耳之言，要把批评当作鞭策。同事之间，如有人对你扯扯袖子、咬咬耳朵，甚至大喝一声，这都是爱护，能够防止犯错误、入歧途。有时候，真朋友才讲真话啊。我初进机关时，有个同事比较尖刻，每见我做了什么他不满意的事，总是直言不讳，有时弄得我很难堪，我内心对他有点反感。过了几年回想起来，觉得遇到这样的朋友真是幸事！他的批评让我少走多少弯路啊，最怕是自己做错了没人指出，一直错下去而不自知。

　　4要容得下厌恶之人

　　人人都有一些自己不喜欢甚至厌恶的人，但情商高的人有更大的胸襟和涵养。在出色的统战干部眼里，怎样扩大统一战线？就是把敌人变成朋友！过去有一个下属，我很看不惯他的做事风格，还向领导反映过，后来我们先后调离了。几年过去，大部分旧同事都已经不跟我联系了，倒是这个前下属，时不时还会短信电话问候一下我，这让我意外得很。看来，我的涵养还是太小！

　　5要认得清自身之短

　　毋庸讳言，在公开场合，官员尤其是领导干部总是能收获更多的掌声、鲜花、荣誉和赞美。邹忌就有自知之明，他知道自己明明没有城北的徐公帅，但妻子偏爱他，小妾惧怕他，客人有求于他，都众口一词地说他比徐公帅。他由是领悟到，越是位高权重者，越容易受到不客观的恭维和赞美，越容易被蒙蔽。这个故事提示你我，一定要认清自己的短处与弱项，不要听到一两句恭维就飘飘然。要懂得天外有天、人外有人，就是秦皇汉武、唐宗宋祖，其文采风流亦远非我辈所能企及。

　　给新进公务员的建议

　　1、第一印象很重要。

　　机关单位的同事年纪普遍偏大，基本都是叔叔爷爷辈的人。作为科室新人，早到晚走是每个职场新人的必经之路。

　　提前到了办公室主动打扫卫生，烧水泡茶。下班时晚点走，关灯锁门。同事有需要时主动伸出援手，领导叫你时立即出现。

　　尽快熟悉单位里所有人的名字和长相，不熟悉时可以统一称其为领导，熟悉后再以科长局长称呼，打招呼时记得发自内心地微笑。

　　2、坚持学习。

　　不要以为找了个铁饭碗就万事大吉，时刻保持危机意识。即使工作再忙，每天也要抽空看看跟岗位相关的书籍，熟练掌握专业知识，多研究学习相关政策文件。

　　以税务系统为例，趁还未成家立业时多考注会、税务师等含金量高的证书，日常脱产培训和入选省局人才库会优先考虑。年纪越大考证难度越高。

　　下得苦功夫，求得真学问。除了书本上的知识，实践生活中多跟领导同事学习，增强实战经验，前辈的丰富阅历更有利于你的快速成长。

　　3、说话注意分寸

　　当领导询问你经手事情的具体数据情况时，即便不清楚，也不能直接回答“不知道”三个字，建议说“我查询好了再给您答复”。否则长此以往，领导会认为你什么都不懂，难以担当大任。

　　自己经手的事要做到心中有数，一些基本的信息数据要牢记在心，领导询问时才能准确无误地答出来。领导毕竟分身乏术，不可能记住细枝末节。如果他询问的事你都清楚了解，并且能提出自己合理的意见建议，无形中加深了领导对你的好感和印象，自然敢委以重任。

　　跟同事在一起不要随意评价他人或者乱嚼舌根，传到当事人耳朵里很难办。没必要为了非原则问题跟别人面红耳赤地争论高下，否则赢了争论，输了交情。没有根据的谣言不要满嘴跑火车，谣言止于智者。

　　4、增强沟通意识。

　　向上沟通要及时，该请示的时候请示，事前明确领导的要求，事中该报告的报告，依据领导意见修改到位，上级决定了的事项要全力落实，事后及时汇报通知。这是一种礼仪，更是一种尊重，让领导知道你很重视他的态度最重要。

　　在外培训出差开会，若持续时间为几十天甚至几个月，回到单位后建议抽空跟领导汇报培训情况和思想动态，多跟领导沟通交流。这样下次有培训机会的话才有可能继续优先考虑你，年轻人多参加培训有益无害。

　　跟同级沟通要真诚，互相帮助，换位思考，积极配合，争取和同龄人打成一片。

　　5、帮助别人就是帮助自己。

　　俗话说师傅领进门，修行靠个人。入门阶段有个愿意手把手以老带新的师傅很重要。

　　上半年单位经历了一次人事变动，交接工作时的老同事（以下简称师傅）把该岗位涉及的工作内容跟我交代得特别详尽。尽管如此，实际操作时还是遇到各种问题。

　　上了年纪的他腰椎肩间盘突出特别严重，为此陆续请了很长一段时间的假，但是只要我请教他，电话里说不清楚的事，第二天他一定会亲自来单位当面指导，我深受感动。

　　有天跟他闲聊时终于知道为什么他愿意这样尽心尽力地帮助我。原来是很久以前的某个雨天，我下班路上偶遇他，给他撑伞并送他到家的事一直记在心上的缘故。他不提我都快忘了，仔细回想了一下好像是有那么一回事。

　　心存善念，乐于助人，说不定什么时候就能遇到贵人。

　　6、吃亏是福

　　每个单位都存在忙的忙死，闲的闲死的状况。不要跟坐等退休的老油条相比计较，多做点事，多干苦力未必是坏事。你的一举一动，一点一滴都被领导同事看在眼里。

　　日常给大家留个勤快的好印象，民主测评或者竞争上岗的时候才能力压对手，脱颖而出。

　　7、不要被他人左右心情

　　日常工作难免会被群众埋怨斥责，发怒前心中默念“忍一时风平浪静，退一步海阔天空”，耐心做好解释安抚工作。切忌逞一时口舌之快与群众发生正面冲突，到时候即便你有理也会很被动。冲动是魔鬼，与群众打交道时代表的不只是你个人，还有身后的单位，要有服务意识和大局意识。

　　被领导同事误解冤枉时，反思自己并给出合理解释，切忌把责任全部推给别人而把自己撇得干干净净。有则改之无则加勉，犯错了低头认错就好，心里要有一杆秤，明确是非曲直。每个人岗位分工不同，被误解是常事，不要被斥责者搅乱自己的心情。

　　企业中层管理者绩效考核问题

　　摘要:绩效管理是人力资源管理的重要部分和核心环节，而绩效考核是企业进行绩效管理的关键手段，尤其是对于企业的中层管理者，他们是企业运营承上启下的关键节点，他们的工作绩效不仅会影响本部门的工作业绩，也会影响企业的整体健康发展，更会对员工的工作和业绩产生影响，因此，对于中层管理者的考核，制定出一套契合于企业健康发展，可行性、有效性极强的完善绩效考核体系就显得十分重要了。然而，虽然目前国内很多企业都在实行绩效管理并进行绩效考核，但大都流于形式，绩效考核工作的执行和考核结果很难起到应有的作用，甚至引起不良影响，从而间接阻碍企业的健康发展。因此，如何解决企业中层管理者绩效考核存在的问题，并建立适应企业发展和企业文化的中层管理者绩效考核体系就显得十分必要了。

　　关键词：企业；中层管理者；绩效考核

　　当前，企业的绩效考核工作主要是对于企业员工的工作考核，绩效考核指标设计相对简单，考核标准也较易量化。但是，对于企业中层管理者的绩效考核，很多企业一般停留在工作态度、工作能力等定性方面，这与企业经营管理方面的工作人员更加注重多样化和自主性同时也特别在乎自身的尊严和自我价值的实现有直接关系，所以他们的工作过程相对比较难以直接监控，工作结果也难以直接衡量。此外，中层管理者会更加注重自己的贡献与个人的晋升及薪酬之间的联系，这客观上需要企业建立一套科学公正中层管理者的绩效考核体系。

　　1企业中层管理者绩效考核中存在的问题

　　1.1绩效考核制度和考核主体不明确

　　企业在人力资源管理方面没有完备的中层绩效考核制度和实际操作的细则，仅有极小薪酬发放制度。另外，中层管理人员工作绩效考核主体仅由上级主管领导和人力资源部门参与，忽略企业员工的意见。同时由于企业领导和经营管理者对这项工作的认识不充分，常常导致绩效考核工作迟迟不能顺利开展，即使开展了，也是虎头蛇尾，雷声大雨点小。

　　1.2中层管理者对绩效考核的认识和重视度不够

　　企业中层管理者一般都是各部门领导，由于工作相互关联，彼此之间都比较熟悉，在进行绩效考核时，考核主体为了不伤及互相情面，通常会敷衍了事，一般情况下，中层管理者的考核结果都是优良且不会有太大差异。这就使得绩效考核流于形式，走走过场，失去了绩效考核应有的实际意义。这样，每期绩效考核他们总将矛盾推给人力资源部。这些表现都说明中层管理者对绩效考核的意义和作用认识不够，并没有引起足够重视。

　　1.3对中层管理者绩效考核结果反馈不及时

　　从绩效考核体系的角度出发，绩效考核的最终目标应该是通过分析绩效考核的结果反应的问题，帮助企业管理者了解自身在工作岗位上的优势和不足，并制定绩效改进计划，实施改进和提升管理绩效，最终实现企业整体绩效的提高。企业对绩效结果反馈这一环节在对中层管理者绩效考核的重要性认识不够，认为只要得出绩效考核的结果，绩效考核这项工程就已经全部完成。由于缺乏绩效反馈，中层管理者不知道自己的表现是否得到了更高层次的认同，因此他们会产生怀疑和焦虑，即使考核结果公布了，中层管理者也不知道结果的好坏高低是为什么，哪些工作表现是好的应该保持，哪些工作存在问题需改进。最后，绩效考核流于形式，没有实际效果，导致了其自身工作倦怠，无所谓。

　　1.4对考核结果的应用不充分

　　绩效考核是企业经营管理的重要工具。企业的薪酬、绩效改进、培训管理等工作都是以绩效考核的结果为重要依据来进行的。绩效考核的重要作用包括使管理者的利益积累和企业的整体绩效改进[1]。如果企业只是将其作为一种管控手段，那么绩效考核就失去了他存在的意义，更不可能发挥重要的作用。企业对绩效考核结果的应用较片面，只根据考核的结果决定薪酬、奖励和处罚，没有将其与管理者培训和晋升真的挂起钩来，最终导致绩效考核工作没有发挥应有的效能。

　　2企业中层管理者绩效考核问题的改进对策

　　2.1明确绩效考核制度的考核主体

　　建立明确的中层管理者绩效考核制度，以确保未来的绩效考核工作能够顺利进行，同时，必须成立一个公开、公平、公正的考核主体组织来负责绩效考核工作。这个组织应该包括企业的上层主管领导、中层人员本身、中层人员的下级、企业的一般员工代表和人力资源部门，其中，普通员工的占有比例应大一些，因为他们是企业经营过程中的真正的手和脚，他们灵活不灵活要决定于他们的首脑，而他们的首脑就是企业的中层管理者，因此他们对中层管理者的工作能力、工作表现和工作业绩十分了解，他们的意见十分关键。同时，绩效考核工作的执行需要整个企业的足够重视和理解。

　　2.2提高认识，完善中层管理者绩效考核指标

　　2.2.1真正认识并重视绩效考核工作

　　企业必须通过有效途径让中层管理者充分认识到绩效考核工作的重要性、必要性和不可忽视的作用，中层管理者也必须清醒地认识到自身之于企业发展的重要作用，重视企业的生存发展，关注自身的发展提高，关心员工利益，作企业的主人翁，就必须重视考核，理解并积极配合和执行绩效考核工作。

　　2.2.2完善中层管理者绩效考核指标

　　①明确关键绩效指标。绩效考核方案应定性指标和定量指标相结合。在两类指标的比例分配上，注意各指标之间的积极和消极的关系，避免单一化、片面化、重复化，更不应平均化。②关键绩效指标要有实际可操作性。对各项指标要有明确的定义；做好绩效考核前的沟通，使被考核者充分了解并理解绩效指标的要求；绩效考核所需数据材料须容易取得并且真实可靠。③关键绩效指标要有可控性。考核指标应该是被考核者所在单位或部门控制范围以内的内容，否则，考核指标将无实际意义。④关键绩效指标之间要相互关联。各考核指标相互关联，形成一个有机整体，这个整体应服从、服务于组织的整体战略目标。

　　3注重考核结果的反馈和应用

　　3.1考核中的沟通与反馈

　　企业对于中层管理者的绩效考核，也要和考核普通员工一样，在保证公开、公平、公正、客观的原则下进行。每期考核，上级主管领导对被考核的中层管理者进行如下的绩效沟通：

　　3.1.1绩效面谈

　　上级主管领导对被考核者这一考核周期的突出成绩和不足需改进的方面单独进行约谈。不但对被考核者的成绩予以肯定和认可，最重要的是指出不足和改进方向，帮助提高，同时可以充分了被考核者对考核方案的意见与建议，及时调整完善绩效考核方案。

　　3.1.2考核申诉

　　被考核者对绩效考核结果如有异议，则启动绩效考核沟通申诉流程。及时充分审议并考虑申诉者意见，尊重被考核者权益，保护其归属感。

　　3.2绩效考核过程控制

　　实施过程中，公司领导层对各管理者新考核方案的实施情况进行跟踪摸底，针对个别管理者考核重点不明确、工作重心不到位、只注重数量不注重质量等情况进行实时的监督与控制，不可以使新的绩效考核方案在实施的轨道上有偏差[2]。

　　3.3绩效考核结果的有效应用

　　充分发挥绩效考核结果的激励作用。把绩效考核结果作为重要依据，与职务晋升、薪酬调整、管理者培训、工作奖惩严密结合起来，充分调动中层管理者的工作积极性和创新性，增强其归属感，真正把自身利益和企业发展结合在一起。企业中层管理者推动着企业的改革发展，服从上级的同时，也领导着下属，为自己的下属做出表率，他的业绩直接影响着自己的下属。企业对中层管理者绩效考核不但关系着被考核者本身，更关系着员工利益，关系着企业整体业绩、企业文化和企业生命。

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